一个高明的领导者，其高明之处就在于明确下属必须承担各项责任之后，授予的相应权力。从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。领导者除了做出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。
领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作。反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。
领导在授权时要考虑两种因素：一是要看单位规模大小。单位规模越大，上层领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多，越复杂，领导者就应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属。授权范围应视领导者能够弄清问题并做出正确决策的范围而定。二是要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强，领导者就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内做出决断，这是避免瞎指挥的一个重要措施。
在授权时，领导者还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力，如果他们对为俄媒体本身不感兴趣，或者不愿意承担更多的责任，领导者也不必勉强。有的领导者担心下属把事情弄糟，在授权时常常犹豫不绝，甚至宁愿自己动手去做，这样领导就难以摆脱琐事纠缠，同时又使下属失去了锻炼的机会。
领导者在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调工作，以观察下属能否正确使用所授予的权力。领导者只要能掌握一套强有力的检查控制体系，运用行之有效的控制方法，就能保证下属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。
大多数下属都有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此，领导者应该充分信任他们。授权之后就应放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查外，就不要再管了。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作。
授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权予下级，即使授了权，也形同虚设。有的领导一方面授权予下属，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为把下属所有的事情都做了。越权指挥，给中层领导造成被动。不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑下级等等，凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性工作。作为领导者，要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在一定范围内能自主决断。另一方面设身处地为下属着想，勇于承担下属工作中的失误，不能出了成绩是领导的，过失是下属的。
实践表明，获得充分授权的员工会更有效率。授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属，而没有明确阐述下属应该做的具体工作，行使自主权的范围，应该达到的绩效水平，完成任务的时限要求，你就注定会因为下属的工作不得力而招来麻烦。那么，怎样才算恰当地对员工进行授权呢？
1.对下属的授权应当分工明确
领导者的下属往往不止一个人。在对他们进行授权时，每个人的分工都应当是十分明确的，不能有重叠的部分。这样才能增强他们的责任感。如果你进行授权，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力完成这项工作。如果你已经有一个合适的人选，你的下一步工作就是明确地告诉他你授予他怎样的权力，你希望得到什么样的结果，以及你在时间上的要求。
2.不要对完成任务的方法提出要求
除非有特别的原因，领导者在进行授权的时候应当只授权力的结果。只要告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而员工用何种方法则由他们自己去决定。着眼于目标，并给下属完全的自由，这才是真正的授权。让员工对如何达到目标做出自己的选择和判断，这样可以增进你与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作热情。
3.允许下属参与授权的决策
每一项权力都应当与限制相伴随。领导者在授权的时候只是下放用于完成某项工作的权力，而不是无限的权力。怎样来确定完成一项工作到底需要多大的权力呢？最好的办法是让下属参与该项决策，参考一下员工认为完成这项工作需要何种权力的意见。但值得注意的是，有的可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要范围，而过大的权力会降低授权的有效性，因此管理者要注意把关，与完成任务无关的权力不应该下放给员工。
4.使其他人知道授权已经发生
授权不应当在真空中进行，授权的目的是为了完成任务，而完成任务必然要涉及到许多其他人。不仅领导者和下属需要知道授予了什么权力以及多大的权力，还应把授权的事实告知与授权活动有关联的其他人。不通知其他人很可能会造成冲突，并且会降低下属完成任务的可能性。
5.对接受授权员工进行监督和控制
没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具有情况达成一致。而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过度，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。
6.做好出现错误的思想准备
领导者在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让下属在完成任务的过程中出现一些错误通常是正唱的。领导者应当预期到下属会犯什么错误，遇到什么样的困难，并及时地给予帮助。只要代价并不太大，授权就是可行的。下属犯错误实际上是他们得到锻炼的机会。只要下属得到的锻炼多于带来的损失，你就是一个成功的领导者。
领导授权后应该注意什么呢？
1.要当众授权
当众授权有利于其他与被授权者有关的部门和个人清楚，领导授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和跟人“不买账”的现象。当众授权，还可以使被授权者感到领导对他的重视，感觉到肩上的胆子，从而使他在今后的工作中更加积极、更加主动、更有成效。
2.授权要有依据
授权时要有根据，因此最好采取书面授权的方式。书面授权有备忘录、授权书、委托书等形式。采用书面授权的好处：一是当有人不服时，可借此为证。二是明确了其授权的范围后，既可以限制下属做超越权限的事，又可避免下属的“反授权”三是可以避免领导将授权之事置于脑后，又去处理那些熟悉但并不重要的事。
3.授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就要将权力收回
如果今天授了权，明天就立即变更，会产生不利的影响，这样做，等于向众人宣布自己在授权上有失误，需要纠正，权力收回后，自己负责处理此事效果更差，更会产生副作用。还有就是容易使下属产生领导放权又不放心的感觉，觉得自己不受信任，有一种被欺骗的感觉。更有甚者，他会对领导怀恨在心，伺机报复，从而成为领导前进道路上的绊脚石。因此在授权后，对下属坑农犯错误应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当的指导或创造有利条件让其以功补过，而不要马上收权。
对下属的授权，就要对下属放心，就要允许下属在自己的职责范围内自主行事，包括犯一些差错或过失。
下属犯了错误时，有些领导喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮的越厉害。他心里想：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”这样导致的什么结果呢？不外乎两种。一种是被责骂的下属垂头丧气，无可奈何地离去。另一种是被责骂的下属忍无可忍，勃然大怒，与领导大闹一场而去。
这时候，被责骂的下属一般都有这样的心理：权力是领导授予的，出了差错领导也有责任，自己已经认了错，领导还抓住不放，做得也太过分了。这样的领导，让人怎么跟他相处下去？性格懦弱的下属从此会自怨自艾，自暴自弃。刚强点的下属则会据理力争，与领导争个高下。
通过授权，和部属可以各得其利，缔造一个双赢的结局，这也是栽培部属的好办法，可以有效地提升部属的工作士气，能给部属相当的成就感，加重部属的责任感，营造出一种更人性化的工作环境，并赢得部属发自内心的尊崇，大大提高团队的工作效率。
