人都有自尊心和荣誉感。当人的自尊心受到尊重时，就会产生一种向心力、合作感，就会与社会的人们保持和谐一致的行动。但当人的自尊心受到侵犯时，就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动以及过度的刺激和过度的情绪作用，就会对社会和个人产生极为不良的后果。因此，只有尊重别人的人格、尊重别人的劳动成果，才能团结别人，并受到别人的尊重。领导者要带头尊重人，使组织内部人人感受到别人对自己的尊重，从而和睦相处，齐心协力完成组织的共同任务。
人都有自信心，都有成就感，都抱有通过自己的努力去做好某项事情的心情和愿望。领导者在量才授职之后，应该信任他们，放手让他们大胆地开展工作。用人不疑，施以信任，可以给人巨大的精神鼓舞和无形的力量。苏联教育家马卡连柯将信任人作为一个管理教育原则，并圆满地取得了实验研究的成果。他曾把一张金额较大的支票交给一个正在改造的青年去直接领取，由于他信任这个青年，从而获得了这个青年的信任，完成了领款的任务。
信任是领导走向成功的第一步。要相信下属是真诚的，相信彼此之间是精诚合作的。这对于领导工作有百利而无一害。
刘邦在任用陈平时，刘邦的善用人才得到可充分显示。刘邦坚持自己的用人原则，手下的将士们再也不敢议论陈平了。而陈平辅佐刘邦，忠心耿耿，尽职尽责，为刘邦打天下立下汗马功劳。陈平到汉营不久，就实处“离间计”使项羽赶走了他的重要谋臣范增，帮刘邦除掉了心头大患，为刘邦日后的胜利铺平了道路。
一个组织在用人时，要用而不疑，充分信任下属，要相信他们对事业的忠诚，放手让他们工作，使其敢于负责，大胆工作。具体而言：
上司对下级必须了解，清楚下级的历史和各种现实表现。既知其思想觉悟水平，又知其实际工作能力，这是信任的前提条件。
上司给下级任命了职务，就应授予其相应的权力，使部属的权责统一起来，有职又有权。凡是下级职权内的事，不要随便干涉。有的上司名义上授权，实际上包办代替，越权指挥，对下级表现不信任，这些都会挫伤下级的自尊心和积极性。
当下级做出成绩时，要及时给予鼓励和表扬。当他们在工作中遇到困难和阻力时，要给予支持和有力帮助。当他们在工作中出了差错时，上司要把责任承担起来，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。当他们在改革创新中受到保守势力责难时，上司要挺身而出，为他们撑腰做主，鼓励他们坚持到底。
倘若上司对下级处处设防，半信半疑，定会损害事业的发展。当然从另一方面讲，上司用人是建立在知人识才的基础上的，不了解的人，就不能轻易任用，这便是疑人不用。我们常常说：疑人不用，用人不疑。可是在企业人力资源管理中，却经常有这样一个观点：“疑人要用，用人也疑。”其实，这是一个关于用人的微妙问题，反映了用人环节的辩证关系。问题的焦点是“疑”和“用”。用是目的，疑是手段。
企业在用人问题上，其实本身就是一种“风险投资”。企业在选聘人才时，想一眼看到底那是不可能的。也就是不能一眼判断出某个人的品质和能力，况且人总是在发展和变化之中的。最多只能说某人基本符合条件，至于今后是否出色，还有待于实践检验。这其中就蕴含着一种风险，有可能事与愿违。
而“用人也疑”，其实是任何组织管理中必需监督制约的机制。这里的疑，不是常规的盯梢、暗查、跟踪之举措，而是针对各部门。各工种的不同，估计可能会出现的问题，据此制定出一系列的相互制约制度，让每个人心中都清楚有规章在监督他们。在企业管理中，既要有激励机制，又要有监督机制，这是企业管理不可缺少的要素。
其实，任何管理制度的出发点都是对人的怀疑。中国自古以来，关于人性，就存在性善说与性恶说之争。纵观历史，我们不难看出，相信人性本善的从孔子到王莽都没有把国家治理好，倒是信奉严刑峻法的商鞅、诸葛亮等把国家治理的井井有条。事实上，在具体的管理实践中，成功的企业对员工都有严格的监控考核体系。所以对于人才，就要既大胆使用又严密监控。否则，信任会变成放任，最终给企业带来巨大损失。
反过来说，既然每个人都是怀疑的对象，那么“疑人也用”就成为必然了。否则，人才极容易被埋没，这对人才是不公平的，也是不负责的。虽然有疑但也要用，在使用中给予了解、观察和考核。刘邦虽担心韩信不能胜任，但依然任命其为大将军。李世明更是直接提拔曾在对手阵营中任要职的魏征。尼克松在担任总统后，马上把在对手阵营中的基辛格揽至麾下。这些任用都取得了良好的效果。所以用人者应该相信在实践中人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度都要逐渐显露出来的。退一步来说，即使所疑真有事，但只要不是道德层面的，只要其人真的有才华，也要大胆使用。
所以管理者把握信任和怀疑的关系，是技术更是艺术。信任是用人第一标准，这是众多成功企业的经验之谈。松下幸之助认为，起用某个人，只有充分信任他的时候，他才会全心全意为企业工作。而索尼公司的创始人盛田昭夫更绝，为了表示自己对人才的信任，他将所录用的人的人事档案烧掉，只看员工行动，不问过去如何。而我们的一些企业却错误地误解“疑人要用，用人也疑”的内涵，许多公司不授权给人才，甚至从体制、机制上压制人才，让人才觉得压抑。这样的“用人也疑”是没有积极意义的。
信任是组织内部关系的基石，至少从三个方面来理解信任：
首先，信任是我们选择生活方式的原则和基础，是我们评价自身和他人行为iede标准。它表达了我们对自己和他人最注重的品质所在。其次，信任是自尊的衡量标准，即自我感觉。没有了信任，我们可能会自暴自弃。如果信任不深，我们可能会对他人过于猜疑。当我们具有高度自尊，就会朝气蓬勃，更容易信任他人。有了信任，我们就不会滋长骄傲，而只是谦虚。不会自负，而只会勇于承认自己的错误。最后，信任是由内而外产生的。我们首先做到自己值得别人信任。这意味着要认清价值观，学习新技能来支持这些价值观，然后行动。
信任，通常在工作契约上获得体现。工作契约往往是领导者与员工达成的一种隐性协议，确定双方对风险、技能、劳动和报酬权衡的理解。它还解释了双方的相互对待方式。
在沃尔玛，每一个领导人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的纽扣。这正是沃尔玛从一家小公司发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。
要搞好现代企业，就要把信任作为企业最好的投资。信任是未来管理文化的核心，它代表了先进发展方向。著名的日本松下集团，其商业秘密从来不对员工保密，他们在新员工上班的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人担心，这样可能会泄漏商业秘密。松下幸之助却说。如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工会因为没有掌握技术而生产更多的不合格产品，加大单位的生产成本，这样的负面影响比泄漏商业秘密带来的损失更为严重。而对于以脑力劳动为主要方式的单位，其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是唯一的选择。
相反，如果对员工不信任，就会成为管理中最大的成本。人们为不信任付出很高代价。不信任的直接后果是听不到团体中的创造性意见，甚至可能降低企业的生产能力。一旦消除不信任，工作就会明显改观。在把不信任转变为信任的过程中，领导者的作用十分关键。
在大多数单位里，领导者更有可能说这种话。下属们通常只是用躲避或抵制作为对不信任的回应。另外一些人则把这种不信任一级一级往下传。由于害怕上司的惩罚，有人就不信任自己的下属。许多会议都因不信任而不欢而散。人们相聚时的精力差不多都用于维护自己的尊严，和以不信任回报不信任。而对业绩的改进没有任何帮助，谁也不愿意这种情况发生。克服不信任、否定态度和僵局的办法是：承认和尊重员工提出来的每一个想法。不加挑剔地倾听意见，把每个想法都写在图表上。鼓励与会的每个人都提意见—不是地位较高的人。
