1988年初，全国经济形势热浪滚滚，煤电告急，原材料严重短缺，江苏省吴江市数百家乡镇企业的煤、电、原材料全面告急。其中，电煤的供应，成为决定吴江经济兴衰的关键。为此，市政府责成计委组建地方物资公司，重点解决年内4万吨电煤的供给，确保全市50%的用电计划。公司初建时，人数不满20，流动资金不足百万元，难度相当大。为了确保完成任务，当务之急是选择一个比较稳定的、可靠的电煤供应基地。公司的几位办公室同志星夜带领人马分赴山西、内蒙古、河南、安徽、四川等地，做了为期半个月的实地考察。考察归来，秘书人员根据所掌握的材料，拿出了两套方案，供领导选择。
第一方案：以山西某矿区为基地。这里资源丰富，煤炭质量高，符合电煤供给的要求；同吴江又是老关系，易于沟通、协商。短处是该矿区以计划供给为主，市场调节部分要受计划供应的限制；另外，煤要先靠铁路运输，在铁路严重超负荷运转的情况下，要为吴江采购4万吨煤炭，须组织8000个车皮，要落实极为困难。
第二方案：以四川东部小型煤矿为基地。该地区煤炭资源质量远不及山西，但全部属于计划外销售，估计可以自由选购；尤其是它的运输条件得天独厚，可以利用长江黄金水道直下南京，而我们的电煤用地又恰恰是紧靠扬子江电厂，实际开支的费用比铁路运输低50%。
究竟选择哪一种方案，以何者为电煤基地呢？
他们首先对煤炭市场的发展趋势作了估量。目前全国经济局面已经形成，短期恐难以扭转。煤炭是工业的粮食，越紧张国家越是要严加控制。山西是我国计划用煤的主要供给基地，国家将会加强对指令性计划用煤的管理，严格限制计划外市场部分的增长，运输方面也必然以计划用煤优先，再加上各路人马为争夺煤炭蜂拥而来，使计划外的用煤供给更为紧张。秘书人员将这些想法向市政府主管领导作了汇报，得到了赞许和支持。据此，就基地的选择，作出了决断。
1998年8月，他们受命踏上征程，去川东县洽谈具体电煤供应。从吴江出发时，议价煤已从每吨82.5元涨到105元；到达川东时，已涨到115元。到实地一看，夺煤风浪已经波涛汹涌。经过再三斟酌，他们立即果断决定以每吨高出6元的价格即每吨121元的价格就地收购。这一价格一出台，即在川东地区引起了强烈反响。当地的主管部门和煤矿领导纷纷主动来与他们联系洽谈，一下子吃进了5000吨，用5条千吨驳船直运电厂码头，解决了吴江市电煤供给的燃眉之急。更加重要的是，吴江物资总公司因此在川东赢得声誉，局面已经打开。这些煤共发电2亿多度，如果以每度创造10元产值计算，即创造的产值达20亿元。公司因此获得了可观的利润。
这个案例告诉我们，在市场经济条件下，企业的决策者要根据变化了的情况不断调整自己的决策行为和决策方案，以适应形势，在原则允许的范围内，作出必要的妥协、让步、变通和机动处理。秘书应该随时将变化了的情况向领导者汇报，以便决策者在第一时间内果断决策，掌握主动。本案中的应变手法和策略是值得称赞的。首先，它是以对市场竞争规律的正确认识和对煤炭价格涨跌趋势的科学预测为前提的，舍此，就无所谓科学的应变艺术；其次，它是在国家政策允许的范围之内的变通，即在国家允许计划外煤进行市场调节的范围内对煤价进行变通和在国家地区性差价政策范围内采取薄利多销式的变通；最后，它是着眼于一个地区、一个集体的经济发展，并有利于国家经济建设，而决非为了个人利益或小集团利益，跟那种为一己私利而不择手段的“变通”、“应变”有本质的区别。
