人才，是当今市场竞争中的重要领域。我们往往忙于去在市场中寻觅、邀请人才，但是却忽略了培养人才。能够在自己企业中，按照自己企业和社会的发展需求培养人才，才更有效率，才是更有价值、更应当做的事。松下幸之助就是这样做的。
人才是企业的生命
任何发展的事物都有生命线，那企业的生命线是什么呢？没错，就是企业中的员工，就是一个个的人。
日常生活中，我们会遇到各式各样的人，出于不同的目的，人们会采取不同的方式进行交往。千人千面，千人千心，与自己脾性、作风相投的人是凤毛麟角。因此，在与这些人的交往中，不如意者常十之六七，当然从在别人眼中你可能也是这六七中之一。在企业中，经营者和其属下、雇员间也是这种关系。
正如松下幸之助所说：“人们常常会因为得到和自己心意相投人的帮助而感到欣慰，而为遇见与自己观念、作风格格不入者而感到懊恼。其实，人们遇到非常投缘的概率很低，一般也就20%；大多数则是顺从大势的顺风转舵者，大约占80%；还有难免抱着反对态度的人，会占20%。很多人认为这最后的反对者会影响到业务的发展。其实是多虑，适度地容纳不同的观点，说不定在促进工作顺利进行方面会起到推波助澜的效果。
“若企业中有十个部属，其中有六七个能和自己心意相投，同志同愿，共同努力，那工作就能很顺利地推动，自然是求之不得的好事。但实际上这种愿望很难达到。当然，在一个企业中，除非是经营者自身经营方式、处世态度不太得体，否则，要让六七个人共同反对自己也是很少见的，如果发生一定要很好地深切反省自己了。其实，在正常情况下，有两三个人配合工作，就可以使业务运转起来。”
而今，人才也具有市场性，这也是人才之于企业重要性的更高表现。如果人才市场“紧俏”，就会发生人才紧缺、人才短缺、人才难求的现象，就会使得企业必须想各种各样的办法发现人才、网罗人才。这种现象最容易出现在市场激烈竞争，以及一些中小企业中。当然，像松下电器这样的世界性大企业，虽然在求才方面有优势，但是人才的总量是有限的，况且还有很多其他大的企业。通过前文所述，我们也了解，很多才华出众的人才都坐镇松下电器。那么，松下一定有其求才的诀窍，这个诀窍就是人的本性。
一般的经营者会把薪资、福利待遇等作为吸引人才的重中之重。这些物质条件，虽是重要，但是松下幸之助认为大多数人才已经解决了这些基本要求，物质条件在吸引人才中的作用也已大大降低。让员工感到自豪的企业经营形象，所在的企业拥有很好的社会口碑，这些都已然成为最具魅力的亮点。因此，要想雇用合适的人才，关键在于企业形象，在于对自身企业重要性的认识，要将自己的企业做得具有吸引人的魅力。
此外，在松下幸之助看来，真正的人才是可遇而不可求的，就像曹操欲得关云长，终究无果。对于人才，绝不是经营者求才、爱才就能够达成心意办到的。拥有强烈的求才之心，还得加上些许“运气”。这并不是让大家都消极等待的守株待兔，这也要主观努力去争取。正如刘备，三顾茅庐才求得孔明出山，经营者要以最诚恳的态度不断访求，并细心用才、爱才，才能使这种运气来到你的身边。同时，我们在求才的时候也不要以“优秀”为目标，而看不到其他，就像前文提到的70分人，他们身上也同样具备很多优点、优势。
1910年在松下创业伊始时，松下雇用的职员，多为普通小学毕业者，初中生都很少，更不用说高中毕业了。但是，松下的公司并不缺乏人才，反倒是有很多合适的人才维护着公司的运转。这主要是因为，在当时的教育状况下，高学历人才很少，而且在松下幸之助看来，人才必须“适合”，人才的水准只要能够符合公司所从事的业务就行，学历并不能说明一切问题。直到1934年，松下才第一次雇用了两名专科毕业生。当然，随着社会的不断进步，松下公司的不断发展，现在公司内的高级人才也是比比皆是。
然而，松下幸之助却始终秉持着70分原则的用人秘诀。在大家都追求拥有某些领域的顶尖人才的时候，松下幸之助却并不这么认为。在他看来，问题正出在这顶尖一流上。这种一流人物，往往有较强的自负感，一旦工作不顺心，就抱怨连连，而这样必然缺乏责任心和工作热忱，因此他的工作也未必出色。而这70分人才，却懂得珍惜，重视公司和公司给予的职位，容易满足，不自视清高，并会很努力地把自己的工作干得漂亮。那么，对于公司发展来说，这种70分人更值得培养与吸纳。正如松下幸之助所说：“完满的事情并不存在，要是公司能雇用到70分的中等人才，也是一种福气，又何必苦苦追寻这100分者呢？”
另外，松下幸之助在选用人才时，十分注重爱国主义感情。在前文中，我们已经可以深深地感受到，松下幸之助自己对祖国满怀的感情，因此在他的经营理念中“国家理念”是十分重要的。在他看来，员工与公司、企业与社会、国民与国家，这三者的关系是相同的。公司要对社会有服务观念，要将服务社会作为自己的经营理念，制造更有品质、价值的产品来改善社会生活。同时，公司的经营者有义务将这种理念传达给员工。只有在员工与企业达成一致时，公司才会达到既定的目标，实现对社会的回报。公司的生存以服务社会为基础，而公司中的员工也要与公司的目标一致，否则，员工无法受惠，公司也达不成目标。
国民对国家应有爱国赤诚，员工对公司也要热爱。当一名员工把公司当成“过日子的地方”，就会主动地盘算自己的利益，就会产生种种问题，那公司还如何发展呢？对于刚进公司的新职员，首先要尊重公司的传统，并热爱自己的岗位，试着从工作中去贡献社会。不断进修、默默耕耘的员工，是松下幸之助最为赏识者。
松下幸之助用人的另一条原则是，朋友不被聘用。在人生的旅途中，朋友是无法忽视的关系，他们鼓励、扶持、帮助着我们。正是认识到朋友的重要性，松下幸之助才绝不雇用自己的朋友。有这样一个事例：
当时，有一位会长想让自己的朋友去松下担任要职。松下幸之助首先讲明：如果到松下公司来，就要有一种做员工的意识；倘若是帮忙，那我们彼此是朋友关系，非雇主与员工的关系，那还是不来公司为好。
在松下幸之助看来，对于朋友很多事情无法严正警告，如果是意见相左、如果是决断的关键时刻，那这种朋友关系就会成为一种牵制。同时，也会破坏掉原有的友情。处理与朋友的对立矛盾问题，其负面影响会更严重，心情、士气也会遭到更大的破坏。
而对于请自己的家人到公司任高职，松下幸之助倒是不坚决反对。因为家人在利益上比朋友要多些一致性，但也要学好本事，能够胜任职位才行。要是能够在别的优秀公司实习锻炼，然后再回到本公司任职，那是更好的做法。
用人方面的另一个主要问题就是劳资关系。这是一种激烈、难以化解的矛盾，而实际上是一个如何用好人才的问题。前文已述，松下在发展初期，雇佣者多为小学毕业，不用通过什么招聘考试，只要适合岗位需要，通知一声就可上任。而当下，随着公司的不断发展，松下作为国际型的大公司，吸引着众多应征者。企业一大，有时就不免会有一种高高在上的感觉，为此松下幸之助曾严厉地指出，要善待所有应征，无论最后是选择录取还是不录取。特别是对那些条件不够，未能达到录用标准的人，一定不能有不理的神情，不能显出一副鄙视的样子，必须秉承良好的心态和态度来处理。以感激的态度善待应征者，其实，每位应征者来公司应征，必然是抱有对公司的关心、了解和信任。从这个意义上讲，公司经营者怎么能够对一个关心本公司的人，持之以高傲、蔑视的态度呢？当一个企业花成百上千万的广告想要让公众去了解我们，而一批大众对我们了解如此之深的时候，难道不该心存感激，甚至是感激涕零吗？
对于未录用者，松下幸之助向来是很善待的。这主要是因为，松下幸之助认为有意来松下电器就职者，尽管不被录用，也或许会一如既往地关心公司，甚至成为顾客。因此，这种善待也就是在善待顾客了。
在录用人才前要有这种善意理念，在录用后，员工进入公司正式成为其中一员时，更是要让他们不失望，继续保有这种良好印象，这才能减少，甚至是化解劳资双方的矛盾。
此外，松下幸之助还很注重对人才的储备和训练。这主要是受一位旅店老板的启发。这位老板在开业以前已经做好周详的准备工作，像建筑设备、餐具、摆设等用具是下了一番工夫准备。而且，他是早在两年以前就开始对店员进行训练了，因为在这位老板看来，员工的培训是最关键的。所以，他的店在开业后，每名员工都能胜任工作。
虽然，在松下创业的那个年代，还不具备这样的条件，但是这并非表示这种做法没有必要做。因此，松下幸之助不仅注重员工的在职教育，而且也十分重视岗前教育。这一点可以从松下幸之助建立的松下政经塾看出。创办这所学校主要是培养未来政治家，是松下为未来政治储备和训练人才。如今，诸多机构都具有岗前培训，比如航空公司未开张，就要培训高素质的飞行员、空中小姐；工厂开工前，就训练娴熟的技术工人而非仅是对高级管理人才进行培训；饭店在开业前也要培训优秀的厨师和服务员。惟其如此，在开张伊始才能使企业在有准备之中运转起来。
任何一个公司的发展，都要有更多的人来加盟。因此，新员工的加入，是松下幸之助十分关注的事。在迎接新人时，松下幸之助都会为大家演讲，向员工传达一种热忱、一种温暖，也是一种鼓励。新员工的加入有积极的一面，他们总会因为自身的朝气而带来新鲜的气息，这也会感染老员工，而产生一种冲劲。当然，新员工多无经验，需要前辈的指导，同时人员的增加必然也会使人际关系变得比以前复杂。那么，作为经营者，要认识到员工新进对公司效率的影响；要向新员工伸出温暖的手，也要伸出严厉的手；要认识到员工新进对原有人际关系产生的影响。否则，原有的平衡打乱，可能会偏离轨道。
认识调剂是很关键的。曾经有三位无论在能力还是智力上，都是出类拔萃的优秀人才，合资办厂，分别担任会长、社长和常务经事，但这家公司竟然一路亏损，当工厂上属集团得悉此情后，立刻研讨对策，结果是请社长退出。而留下来的会长和常务经事在此项人事任免决定后，开始通力合作，充分发挥各方面的优势，迅速扭转了局面，不仅转亏为盈，而且获得高额利润。而那位离开的社长，也在新的岗位上取得了不凡的业绩。
这就是“人事经调”的效果。这三个人由于个性、作风不能很好地配合，所以即便是都优秀，却未做出优秀的成绩。优秀的人往往个性较强，所以人多反而会互相牵制，这样的人在一个人埋头苦干时，往往更加踏实，反倒是能做出有益的成绩。
下面我们来看看，松下是如何调动员工积极性的。首先，是充分的信任和肯定。不要总是看阴影，每个人都是有优点的，松下幸之助就认为他的部属和员工最起码都具有七分优点、三分缺点。其次，经营者或其他经营干部，不可炫耀才能和智慧，而要欣赏员工的才能和智慧。否则，就会办错事情、导致失败，反倒是懂得欣赏，才能激发才智，提高效率。松下幸之助曾说：“身为经营者，用鸡蛋里挑骨头的心态来看待下属，就会导致无人可用的局面，就会不放心而犹豫不决。而当一个人总是挨骂，信心也在不知不觉中消耗殆尽，就会精神委靡不振，那即便是有高超的智慧、才能，也无法展示。”
我们都知道，在日本讲究论资排辈的传统习惯。虽然，松下幸之助对此并不赞同，但也会把按年资考绩提升作为一种要素，并按照年资70%，才干30%的比例执行。对于年长者，年资和经验这两项，容易受到年轻者拥护，对公司的业务发展也是有积极作用的。
在奖赏问题上，松下幸之助吸取了种种经验教训，也有其独到的认识。在他看来，有功者在公司的任职，要非常注意，他自己也是在年事尚不算高的时候，便急流勇退。而是让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。高职应与高能力配合，而非有功者就要坐上高位。正如日本政治家西乡隆盛所讲：“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予职位。该给予职位者，必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者，国家必致衰败。”因此，松下幸之助主张“让年轻人任高职”、“实力胜于资力”。
松下幸之助的这种理念也是有其生理的、社会的理论依据。一个人，在30岁时，是体力的顶峰时期，而在40岁时，则是智商的最高时期。此后，则智力、体力就会下降，当然也有例外，但大体情况如此。那么，职位、责任也应当与此相适应，做出调整以符合规律。一个人的实力，不仅要能知，而且要能行。年长者往往会有力不从心，因此未必能行。不过，公司是由各种各样的职位组成，必然也有适合年长者，适合年轻者。就比如在困难时的攻坚、冲刺，那自是年轻人更适合些。人们常说，向前看的是青年人，向周围看的是中年人，向后看的是老年人。可是，根深蒂固的东方文化传统，还是讲究论资排辈的，松下幸之助也深知此点。因此，他在决定一件事的时候，常常喜欢听听年轻人的意见，这样也不失为一种缓冲的方法。因为，如果是年轻人直接把自己的意见说出来，恐怕会因人微言轻而不被采纳；但如果是公司首领征求意见，那讲出来的意见则分量不同，这也就是领导艺术的巧妙之处。
从上述这些可以看出，松下幸之助在用人方面很有见地，也有研究者把他的用人之道归结为7个方面，相信对大家通往成功之门有所帮助。
其一，要有明确的经营理念和使命感。在1932年的创业纪念日上，松下幸之助就将“自来水经营理念”和除贫造富的使命感作为公司宪法而确定下来。
正是因为有了这种明确的理念，员工才会知道学习什么、明确方向，企业也才会有好的绩效。
其二，要以正确的人生观作为基础。企业的领导、员工都要有正确的人生观。而这种人生观的核心是：尊重人类的个性；善用众人的智慧；承认人类是伟大的王者；要用理智的态度，处理和利用宇宙万物。
其三，要认识到人才的重要性。松下幸之助曾讲：“拥有优秀的人才，事业就能繁荣，反之就会衰微。”松下电器公司有今天的成绩，正是懂得科学管理和用人的体现。
其四，强调企业必须获利，要教导员工必须将赢利作为目标。松下幸之助认为：“使用天下资源，网罗天下英才，赚不了钱，就是犯罪，就是愧对社会。并且这样做，既满足了个人获取、公司希求，也是为了贡献国家。因为，公司获利才能拿出部分利润作为税金上交国家。而国家才能有资金进行各项公众事业，创造全体国民的福祉。”
其五，提高福利待遇，改善劳动条件。松下幸之助很注重人的特性，首先就是生理的需求，只有温饱问题解决了，才能踏踏实实工作。因此，他始终以“高效率→高薪津”为方针，以此来刺激员工提高生产率的意愿。
其六，尊重人的基本精神。要为人的前途着想，将其才能尽可能地发挥出来，并给予相应的报酬。而且，在松下公司基本没有裁员的历史，员工都是终身制。员工备受公司尊重，也就会与公司融为一体，热爱自己的公司。
其七，要让员工拥有梦想。有梦想，就有前进的动力。松下公司为员工提供实现梦想的基础和机会，让员工对未来怀有无限的憧憬，这样员工才有希望，公司才有希望。
让人才为松下所用
人们常说最好的并非是最适合的，人才对于企业来说也是如此，能够真正用得上的人才，才是企业所要拥有的。
人的类型不同，管理也不同。首先，我们来看看松下幸之助是如何管理知识分子这个重要群体的。大家都知道，80%的物质增长靠科学技术取得，而科学技术的推动在很大程度上是靠知识分子，因此发达的国家和地区，对于知识分子都特别重视，并将轻视知识分子视为一种愚昧的表现。但是要想让知识分子充分发挥才能，就要采取十分科学的管理方法。
知识分子往往习惯于自由劳动，其产生的成果大小很难衡量，要是对他们安排不当，可能起的作用还不如一名普通的工人，但是若安排妥当，则会产生巨大的成果。对于他们的管理，最重要的就是适才适所，要让其从事专长的工作。对于肩负重任的高层领导者，不要用命令式或指令式的语气与知识分子交谈，指挥其该做什么，而要采用带有征询意见式的探索方式。
世界上没有全才，更多的知识分子都趋向于高度专业化。对于知识分子应当有全面的认识，不要先入为主地认为知识分子有文化，应当什么都能干，而后又觉得他一钱不值，什么也做不了。这是很片面的看法。要多考虑，这个知识分子在什么情况、什么职位中能够发挥出自己最大的才能。多思考他们才能的差异性，以便适才适用。
说完了知识分子，现在来看看职工的问题。重复性的生产劳动，如春去秋来地开车床、银行职工年复一年地画几个阿拉伯数字在顾客的存折上……这些确实对社会建设是不可或缺、完全必要的，但这种重复容易使人产生厌倦，进而产生消极怠工行为。那么，作为领导就要重视职工劳动的丰富化，不断地为这种习惯性工作增加挑战，使员工产生成就感，为工作注入新的活力。
其一，鼓励职工和下属加入讨论上层决策。这会给职工们机会，以施展出其管理、决策方面的才能。同时，也有利于使他们明白本职工作与全局工作的关系和意义。
其二，职工应在一定的范围内有对工作步骤、方法、手续的合理安排权。
其三，扩展相互关系。鼓励员工多参加同行的学会、竞赛、表演。一来有助于拓展与社会同行之间的联系，二来有助于开阔眼界，启迪和激发他们不断地改进本职工作。
其四，使职工了解、分析工作环境的优劣，促使其努力改变现状。要知道，许许多多的伟大发现、伟大发明都来自于平凡的岗位。但需要在这些岗位中注入丰富化的内容，开拓广阔的天地。
其五，要使每名职工都了解企业的总体战略目标，知道组织的奋斗方向。要让他们懂得自己的劳动、成绩对国家和集体的贡献，使其产生对本职工作的责任感。
其六，要使职工及时了解工作中的反馈信息。比如，生产各种螺丝钉的工人，当他们知道自己生产的螺丝钉，已被安装在轮船、飞机、各种机床上，并且销往很多国家，自然会感到安慰和骄傲，因为自己的劳动是有价值的。
同时，也要注意丰富化的尺度，要避免以下问题的出现。
第一，“丰富化”并非是对无理要求的满足。对于职工不愿意接受必要的监督、不满意合理的规章制度、对保障条件要求过高等，不能迁就，适当时要采取一定的措施。
第二，对于专业生产自动线这样的技术问题，不能因某个职工的丰富化而改乱。因为，这是一种大工作，是一种组织、集体行为。
第三，要避免丰富化成本过高，对于价值低、见效太慢的行为要不使其发生。
接下来，谈一谈企业中的另一个特殊群体——女性职工。在长期社会原因的影响下，对于女性能力也造成了一些认识不足。比如，低估了自己的才能，这主要是因为女性很少有参加决策的机会，认为高层领导就应当是男性；少有在社会中锻炼成长的机会，女性更多为家庭问题所占据，少有社会活动的机会；社会惯性的偏见，在很多情况下，人们总是认为女性的管理能力较弱。不过，随着时代的进步，由于社会因素所导致的偏见、传统惯式束缚慢慢地淡化，女性也越来越成为社会生产的重要元素。
那么，我们先来看看女性职工与男性的差异主要有那些：女性多愿意定型化、标准化的工作，而男性多善于推理、判断和思考；女性工作细致、重细节，男性往往考虑全局较多；女性稳定性强，男性有较强的创造、革新欲望；女性耐力强，男性在忍耐能力方面较差；女性注重物质环境、自由时间的优势，男性多关心机遇；女性不喜欢工作环境的变动，男性对变化的适应性较强。
了解了这些普遍存在的差异性，有利于我们合理、科学地安排工作。正如在现实中所见到，医院、表厂、纺织厂等的生产，有助于女性职工发挥其优势；而建筑、重工业部门则男性较多。
最后，来看看如何对企业中的年长者进行科学管理。
年长者是社会的宝贵财富，各行各业的老人，几乎都有他们的特殊用途，因此要很好地让他们在合适的舞台上发挥余热、光辉。
经验、成熟、老练、沉着、稳重这是年长者的绝对优势，在复杂局势面前，他们往往能看得深远、能觉察关键和全局。对于年长的科技人员，通过著书立说、总结经验而将宝贵的知识财富留给后人；对于体力劳动的年长者，很多是有丰富技能的高手，被新的企业聘用之后，能很快发挥出效力。同时，用年长者的耐心、吃苦耐劳、默默无闻、兢兢业业的工作作风来潜移默化地影响年轻人也是会有不错的效应的。同时，让年长者参与技术攻关，在遇到难题时，请他们出谋划策；或是由他们负责某些特殊使命的工作；或是让他们传授历史知识、鼓舞士气的工作；或是让他们现身说法地示范，等等，这些都是可以发挥年长者余热的反面。在一个组织或企业中，起用经过挑选的少量老年人工作，是很有必要、很有优势的，只在于要恰当、合理地使用。
懂得知人善用，还不太够，还得了解如何使员工更加卖力工作，下面就着重谈谈这个问题。
对于小规模的公司或商店，经营者要是能以身作则，就可以指挥调度员工，发挥出很好的效果。而对于庞大的公司，如果拥有成百上千名员工的商店，那就得制定出一系列的管理制度，并应抱有“请你这样做”的诚恳态度勤勉员工；如果是一两万名员工的企业，那就要抱有“请你帮我这样做”的态度；而如果是五万或十万名员工，则要以最虔诚的态度面对员工。
松下幸之助认为，经营者并非是万能的人，但要是品格高尚的人，这才能吸引人才。这一点在下边提到的这位野村吉三郎身上，表现得淋漓尽致。
战后，松下电器公司接管了一家唱片和音响的企业——美克德公司。为了使它从战败的挫折中复兴起来，松下幸之助想将这个企业托付给野村吉三郎先生。
当松下幸之助把自己的想法告诉给野村先生时，出乎意料，野村先生非常爽快地答应了，并对松下幸之助说：“我没有经营经验，但却了解用人。美克德公司拥有许多一流的人才，要尽快促使那批优秀人才，发挥潜力，好好工作。”野村先生的想法与松下幸之助不谋而合。可是，当时很多人都觉得以美克德这样的小型公司，请一位如此有名望的人担任社长，未免委屈、大材小用。
然而，野村先生认为，战后，社会最需要安定和繁荣，以个人的工作来贡献社会，能通过工作，把力量贡献给国家和社会是值得去做的事。
很快美克德就从战后的废墟中建立起来，凭着野村先生的人格修养、经营，以及正义的立场、公正无私的生活方式，使各种人才为他所用。他总是考虑何者当为，何者不当为，并且不存私心，让员工们能尽量发挥出自己的潜力和能量，迈向理想境界。
松下幸之助认为，对每一个人的拼命努力，都要用感激的心去理解，应该彼此享受、欣赏成果，以此为荣，懂得珍惜。作为员工，自己的努力能被同事、上司其他部门了解，就会品尝到其中的喜悦、快乐、美好。人们拼命努力是一件非常重要的事，而对这种努力加以评价，互相有效利用，则会产生重要影响。
经营者要把员工看得比自己伟大，才会使员工更加卖命工作。松下幸之助就是这样，他总把部属都看得比自己伟大。因此，他的那些部属，都拥护他，自动加班，勤奋工作，使公司有了今天的规模。当你把部属看得比自己伟大时，就能发掘每一个人的优点，而当员工理解公司的理想时，就会士气高涨地工作，使企业顺利成长。
在1955年时，松下发表了一份五年计划，这在经营者的角度来讲并非是最好的做法，因为存在外泄的危险。但由于谈到五年后，公司会达到什么生产程度、拥有多少员工、需要什么心理去应对……使得大部分员工对公司未来有了彻底地了解，使员工有坚定的目标或期待，结果产生了非常好的积极效果。从此以后，松下陆续向员工宣布要实行每周工作五天制，将工资提高到欧洲水准等的目标，并请大家为实现这一目标而努力奋斗。在松下幸之助看来，经营者的主要任务之一，就是不断提高目标，让员工心理有一种美梦。
除此以外，公司是社会的公众机关，要有一种服务大众的使命。正如松下幸之助在决定辞退社长时的讲话：“松下公司是一个社会的公众机关，各位肩上的责任重大。因此，要团结一致，以共同的行动，创造更巩固、发展的松下电器公司。”
设立店员职训所
对于员工的成长，企业应该有一个规划，并且要设置出能够执行的切实计划，这样才能拥有企业所需要的人。
1930年松下开始筹备职训所，当时松下幸之助设想是在3000平方米的土地上盖一个建筑物，并把买土地的工作交付给石井君去办。石井君本来是看中了西淀川区姬岛地方的一块地，但因一些细节谈不拢而作罢。后来，因为门真村有人要出售土地，石井君觉得这里在京阪沿线门真车站附近，交通非常方便，便劝松下幸之助买下来。可是，松下幸之助到实地看后，觉得距离大阪遥远，开始有些犹豫。但因为一时也没有合适的土地，又是职训所不会影响经营，于是以17.50元/平方米买下了总平数是3500平方米的地。
松下幸之助打算从全国各小学毕业生里，选出优秀的人，来培养中坚店员。职训所每天用时8小时，其中读书4小时，实习4小时，除星期日以外不休假。同时，在5年以内修完中等学校的课程，这样就可以提早两年就职。因为，少年时期是人一生中可塑性最大的时期，学技术、学做生意、学经营都是再恰当不过了，而且提早的两年也可以培养他们的实力，做一名真正有用的从业员。
就这样松下幸之助用15万元（这在当时对于松下也是一笔巨款和很大的负担），开始营造工程和土地。就这样松下幸之助的校园梦总算成真，规模虽然不算大，教学安排、行政安排方面也还不能十分满意，但是对松下电器来说，是很有价值而意义深远的建设。
从职训所的构想，我们可以看出，松下幸之助对于企业中的员工是有一个十分周密、十分实际、十分贴切的计划的。他为职员考虑得很多，为他们做了一定的职业规划，又不失其个体的独立选择，这自然是很难得的事情。从另一方面来讲，松下幸之助的这一职训所计划也绝非徒劳。从企业而言，更希望拥有的员工都能够十分适应、满足、胜任岗位的职责，都能够很好地应对、贡献于企业的事业、需求。而这种恰如其分的满足，在市场中一一找寻应对，是很困难的事情。所以，采取自己量体裁衣的训练、培训人才是很好的方法与方式。
这种一举两得的方法，很是高明与智慧，是值得很多企业，特别是大型、上升型发展的企业借鉴的。因为，如果员工的素养、职业技能提高了，企业的发展也就是水到渠成之事了。
发挥余热办政经塾培育人才
时代赋予我们的重要使命，应当重视人才的培养，特别是社会重要领域如政治、经济等方面的人才。
前文提到，松下幸之助很注重培养人才和建设松下公司企业文化，说到这一点就不得不说影响最大、最重要的松下政经塾。松下公司，不仅设立各种名目、不同期限、脱产和不脱产的进修班、研修班，而且松下幸之助也常挤出时间亲自参加这样的活动并担任讲师。并且，以“为全日本培养清廉政治家”为目标，以“为国举才”为初衷，建立了政经塾。
日本经济在20世纪70年代末得到快速发展。然而，随着国际化浪潮的奔涌而至，政治诟病丛生，培养等各种体制几近崩溃，在日本的政治舞台上少见有抱负、有见识的政治家。正因为看到了这样的时局，看到了日本未来的社会危机，松下幸之助才高瞻远瞩地为避免未来困境，而出资70亿日元，在1979年建立了松下政经塾，在1980年开始正式招生。
原本松下政经塾是五年制寄宿式教育，后因经费问题改为3年。3年期间，大家共同学习、同吃同住、共同研修。研修的基本方针是：学员自己设置理想国家模式，并在实践过程中不断积累经验，同时定期进行学员间交流、探讨，以求在此过程中不断进步。因此，学校并不设专职的教师。为此，松下幸之助还设立了塾规：为人类的幸福、繁荣、世界和平作出贡献，在新的人生观之上建立政治、经济理念，要热爱国家，热爱人民。同时，政经塾还有自己的塾训：探求本质、虚心学习、不断进步潜心钻研。在政经塾学习的学员还要遵循守则：团结协作、自主研修、开拓进取、持之以恒、事事钻研。
松下幸之助的政经塾不仅着眼于政治、经济等专业知识，而且注意文化道德、坚韧意志、修养的锻炼。其中的专业课以自我研修为主，强调理论与实践的密切结合。比如，专业课中会涉及水稻与国计民生；社会发展与家庭的变革；日本会维持多久的经济高速增长；对巨大的中国市场如何看待；儒教对企业的影响，等等。
由此可见，这所政经塾是非常有理念、有思想和目标的学校，因此在招生方面也是秉持着宁缺毋滥的原则。政经塾招收年龄在22～35岁之间的大学本科毕业生，要参加笔试、面试，并提交一篇1600字左右的小论文。合格的学员，不但不用缴纳学费，还可在第一年领取20万日元零用金，学员可以根据自己的兴趣制订研修计划；在第二、第三年时，学员需根据自己的研修计划利用25万日元的资金开展各种实践活动。并且，学员每年还有100万～150万日元的活动资金补助费。
第一学年以培养人性为主。学习日本传统精神，通过实践活动来磨炼自己。在政经塾读过书的人，都觉得入学相较于读完是较为简单的事，要想完成三年的课程，必须下非常大的工夫。学员要打扫庭园、跑步、学习剑道、茶道、书道，要修习坐禅，还要在24小时内步行全程约一百公里的三浦半岛一周，这主要是挑战人类体能与精神的极限，从而培养学员在未来的工作领域上能不畏困难、无往不利。
另外，政经塾内还设有各种讲座，引导学员形成扎实的国家观、人生观、历史观。第二学年的4月对新学员进行指导，5～6月集中到各界去实习，学习如何做一名领袖；7月以后，以各自的课题进行研修；9月末校方进行研修成果及活动规划的审查。
第二学年后半期至第三学期，学员以周、月、季为单位，定出自己的活动计划、报告书，通过论坛、媒体投稿等形式进行社会进言活动。在4月要对一二年级学员指导，通报研修计划进展情况，同时校方履行审查。
松下政经塾的研修方针是：第一，“德智体三位一体”。培育一个能够引领时代的人才，要有强健的体魄，要有哲理性、深邃的洞察力、优秀的语言能力以及历史性和世界性眼光。当然，最重要的就是人性。所以，在德智体中，将德放在首位，在政经塾内，也是十分看重德育教育，同时也主张德智体全面发展。
第二，“现地现场”。在松下政经塾学员要学习课本知识，更要有真实信息的现场感，要主动地积极置身于问题之中。寻找、解决问题的关键和方法。并且，鼓励学员学习某一专业就应向世界最权威的地方学习，汲取精华，造福日本社会。
第三，“自修自得”。在新时代成长起来的领导者，应当不断开拓自己未来的道路，应当充分发挥自主性。因此，在松下政经塾里，学员们自己确定研究课题，制订、实施活动计划，同时对所产生的结果负责。
第四，“个性发展”。在政经塾里，承认每个人的特点和优点，允许人的个性发展，并鼓励大家将身上的特点和优点发挥出来，并加以引导，从而实现幸福和成功。因此，政经塾没有固定模式的研修计划、没有固定的老师。
第五，“团体式学习”。在政经塾不提倡一个人埋头苦学，而是更注重同学或有识之士之间的交流和探讨。这也是学校采取寄宿制的根本出发点，这样有助于促进大家共同进步。
政经塾有一整套办学的理念，松下设立的100亿日元的教育基金，是由松下幸之助与公司双方的投资各占50%。尽管如此，松下幸之助并不要求学成结业的毕业生一定要留在松下公司，而是鼓励他们投入更广阔的世界经济大市场，或是独立创办公司，只要是能积极参与社会活动，为社会服务即可。
松下政经塾并非单纯的私塾式教育机构和普通大学，其具有很浓政治色彩，旨在培养日本领导者，改造日本社会。有统计显示，截至2008年4月1日，毕业于松下政经塾的有238人，其中100人，即43.7%的毕业生从事政治领域的工作，有69名政治家，27名议员，3名参议院议员，还有其他地方议员等39人。有68人，即29.3%的人从事经济领域的工作，其中15.7%（36人）从事研究、媒体和教育领域工作，11.3%（26人）从事其他工作。可以说政经塾的毕业生已渗透到日本各领域。
正是在松下幸之助的苦心培育下，在实现时代赋予自己的重要使命中，日本拥有了一批高级政治经济人才。这足见松下幸之助的高瞻远瞩、仁慈之心，他造福众生毫无利己之心。
