出乎意料的人事变动
2004年10月4日，似乎与平时的星期一没有什么两样，我早早地来到公司准备在一连串的会议开始前先把周末收到的电子邮件处理一下。打开电脑我像往常一样先迅速地浏览一下收到的电子邮件的目录，看看有没有特别急的事情。我的目光立即被一条简短、醒目的标题吸引住了：“董事长和首席执行官人事变动”。邮件全文如下：
由：代理董事长兼首席执行官尼尔·奥斯璀尔
致：全体员工
日期：2004年10月4日
事由：董事长和首席执行官人事变动
今天上午早些时候我们宣布了布鲁斯·纳尔逊离开公司和我接受公司董事会要求在公司将要聘请的下一任董事长和首席执行官到任前担任代理董事长兼首席执行官一职的消息。我们已经雇用了一家猎头公司并计划在2005年初由下一任董事长和首席执行官正式接任我的工作。附上今天对外发布的人事变更细节供大家参考。
可能大家还不大了解我本人的情况：自1998年以来，我一直担任公司董事会的董事；从1988年到1998年期间，我一直在皖可寅公司担任董事，直到其与现公司合并。我希望告诉大家我对本公司充满信心，本人有决心和大家一起为公司美好的将来共同奋斗。
布鲁斯·纳尔逊在过去的四年里为公司的发展做出了重要的贡献。他建立了优良的公司文化；制定了以顾客为中心的经营方针；塑造了公司作为一个对社会负责的法人形象；组建了公司历史上最强有力的领导班子。董事会在此对布鲁斯·纳尔逊的贡献表示感谢。
同时董事会认为，公司需要一位新的领导人把公司的发展推往一个新的高度，最大限度地利用自身的发展空间和潜力。公司希望借此最高领导人的变更为公司带来高速的发展；为公司正在进行的各项改革和革新带来新的动力和活力；把公司建成一个业内最具竞争力的企业。我们非常有信心把握住这个不可多得的机遇，因为我们已经为自身的发展打好了基础；因为我们有优秀的员工队伍；因为我们有忠实的顾客群。
我的妻子南希和我正在佛罗里达州（公司所在地）找房子。我将全力以赴地投入这个新工作，以确保公司的发展不因为此项人事变更而受到任何消极影响。
我希望大家能一如既往地做好本职工作，竭诚为顾客服务。
请大家随时与我保持联系，为公司的改革献计献策。虽然我不大可能和每一个人面谈，但我一定确保交流渠道畅通无阻，以便能及时得到你们的建议和反馈，并及时将它们落实到工作中去。
这是一个极具潜力的公司。我有信心和大家在一起共建公司的美好未来。
坦率地说，这是美国大公司里典型的人事变动通知，说的全是不痛不痒的官样文章的话，至于为什么要解雇董事长和首席执行官布鲁斯·纳尔逊根本一字没提。因为事先没有任何谣言和小道消息，包括我们这些高级管理人员也全都被蒙在鼓里，所以公司的三座办公大楼里到处都是三个一群、五个一组在谈论刚刚收到的这份震惊了公司和华尔街的备忘录。
虽然我也和大家同样地感到意外，但是对布鲁斯被炒的原因却觉得并不难分析得出。在美国商界工作多年，我逐渐养成了一个好习惯，那就是每当有一个自己熟知的高级管理人员或员工被解雇或被提升，我总要问自己一个为什么，并且加以分析、总结，作为自己的借鉴。因为不犯或少犯别人犯过的错误和借鉴别人的成功经验，是一个人事业成功最有效的方法。
失误在哪里
其实布鲁斯当年只是比欧迪办公要小得多的皖可寅公司的首席执行官，无论从公司的规模还是名气来看，那次合并都是欧迪办公对皖可寅公司的一次“大鱼吃小鱼”的兼并，仅从合并后保留欧迪办公的公司名称就可见一斑。可是有意思的是，在选择董事长和首席执行官人选时，双方的董事会都一致同意推选代表“小鱼”一方的董事长和首席执行官的布鲁斯担任合并后的欧迪办公的董事长和首席执行官。由此可见，布鲁斯也不是一个等闲之辈。
心平气和地说，布鲁斯是一个很不错的领导。公司在他的领导下，不但完成了两家公司工程浩大的合并运作，而且开始建立起自己特有的价值观和企业文化。和当时美国商界丑闻不断的许多首席执行官相比，布鲁斯本人的品质更是有口皆碑。他不但努力工作而且非常严格地要求自己，在很多人眼里他绝对是一个楷模。公司的经营连连递增，利润也相当可观。那么布鲁斯何罪之有？他又为什么被解雇呢？
布鲁斯的第一致命伤，就是将一个较小公司的成功经验套用在一个商界的航空母舰上，过分地强调公司的长远规划，忽略了华尔街对上市公司的影响和期望值。他明知公司的费用常年居高不下，却迟迟下不了决心矫枉过正。与同行相当规模的竞争对手比，相同的营业规模我们的费用竟然比对方多了10亿美元！公司花重金聘请著名的咨询公司作了诊断，费用高是公司效益上不去的直接原因。其实这对企业来说是最容易改革的部分，砍费用比研发新的产品或是开发新的市场不知道要容易多少，可惜的是布鲁斯错误地高估了董事会和华尔街的耐心。他既不想大幅度地裁员，又不想力排众议大刀阔斧地削减费用，于是别出心裁地制定了一个控制费用在原有水平，但通过增长销售额最终相对降低费用比例的长远战略规划。照道理说这个想法也不错。
他的第二个致命伤，是用人唯亲。在他周围的十多个公司的最高级领导人大多是过去和他共事多年的朋友，这些人在被提拔到公司的要职以前，一般并没有令人信服的阅历和业绩足以证明他们的能力。由于有这样一帮平庸之辈领导企业的各个重要部门，布鲁斯的增长销售额的计划年复一年地变成了黄粱美梦，公司在行业三强鼎立的激烈竞争中，始终处在“比上不足、比下有余”的状况。我到公司的头两年里，公司都没有完成销售计划，但是布鲁斯却在董事会上慷慨陈词为他的部下争取到了可观的年终奖，公司逐渐形成了一个甘居中游的心态。因此，虽然公司的长远规划鼓舞人心，公司的文化有了喜人的长进，但是却没有令人信服的业绩鼓舞斗志，更缺乏投资者的信心和支持。
具有讽刺意义的是，几个月后公司的新任首席执行官报到上任。俗话说“新官上任三把火”，而我们的这位新任首席执行官烧的第一把火恰恰是根据布鲁斯搞出的咨询调研结论大刀阔斧地削减费用。员工看到新来的领导动真格的，纷纷从自身做起，身体力行而且提了几百条合理化建议。华尔街最爱的就是削减费用，于是分析师们一反常态地写出不少赞赏公司的报道和评论。短短几个月，公司的股票竟然从18元一股一路飙升到30多元。不知被炒了鱿鱼，赋闲在家的布鲁斯看到有关报道该作何想。
拿以前的成功经验去依葫芦画瓢来应付战场的瞬息多变好比刻舟求剑，既可笑又注定要失败。战略好，文化好，还要业绩好。商场最终赢在执行，拿不出业绩来就得走人，因为华尔街没耐性，股东没耐心。公平吗？不公平！可是打仗的人不管是将军还是士兵，从来就不应该要求公平！
