气势汹汹的电子邮件
2006年初的一个早上，我收到公司负责人力资源高级副总裁汤姆逊的一个电子邮件：“对不起，威尔逊，近来发生的几件事和你的某些行为使我不得不对我们之间的关系和信任程度感到担心。我们是不是该约个时间消除误会？”火药味十足。
看了汤姆逊的电子邮件我大吃一惊。我在美国公司做了二十多年，这是第一次收到一个口气如此严肃、措辞如此强烈的电子邮件。更让我吃惊的是，我还自认为在公司最高领导层里汤姆逊是和我关系最铁的一个。
当初，我应聘欧迪办公副总裁一职时，正是汤姆逊代表公司和我谈判的，虽然大家谈得很艰苦，却因此不打不相识互相赢得了尊重。我们虽谈不上是朋友，但是彼此之间的熟悉程度却大大超过与公司其他执委会（公司最高决策机构）成员。加入公司后，我因为要组建一个新的部门更是和汤姆逊主管的人力资源部来往密切，彼此配合默契。冷不丁收到这么一个电子邮件，的确让我很不开心。最让我不开心的倒还不是汤姆逊的不满，而是我对自己浑然不知身边一个重要合作伙伴的不快感到失败。坦率地说，我一向认为自己的情商不低，对于身边人的情绪和感受还是比较敏感的。这一次究竟是我太迟钝了呢，还是汤姆逊太敏感了？
心平气和地讲，作为一个人事部门的高管写这样口吻的电子邮件给自己的同事，站在第三者（我试着摆脱自己当事人的立场）的立场看，的确是有失水准的，因为他已经用“你的某些行为”为我们之间的误会找到了承担责任的一方。
诚恳表态解疙瘩
铃（疙瘩）显然是已经系上了，而且还不小。如果我不慎重处理好这件事，不光会失去一个很好的合作伙伴，并且会失去很多人力资源部门的支持。别以为在美国公司就是一切照章办事，其实人际关系在这里同样非常重要。令人高兴的是汤姆逊最终选择了要求与我对话这样一个方式，这一点你不得不佩服美国人的直率。难听归难听，但是我和你单刀相会，一不打小报告，二不给你穿小鞋，三不在暗处放冷箭。
我立即给汤姆逊回电：“亲爱的汤姆逊：收到你的电子邮件感到震惊。对我来说我们之间的信任丝毫没有任何变化，我一向非常珍惜我们之间的信任和友谊。当然光是有良好的愿望是无济于事的，你的电子邮件让我在震惊之余开始反思。我期待着和你见面消除隔阂，我会让塔米（我的秘书）和你的秘书联系约个时间尽快见面！”
电子邮件发出后我吩咐塔米立刻帮我约汤姆逊见面，她很快回电说已约好第二天上午10点在我的办公室里和汤姆逊面谈。
反思寻根源
当天晚上我失眠了好一会，辗转反侧，脑子里的不快和自责挥之不去。索性就在脑子里放放“电影”，既然汤姆逊说的是“近来发生的几件事”，那么我至少应该不会一无所知。心静下来了，最近与人事部门的交往渐渐浮现在眼前，汤姆逊怨气的由来也初见端倪：
一件事是关于最近人事部临时取消战略货源部在公司领导会议上的一个报会，我据理力争结果首席执行官出面拍板支持了我的观点。平心而论，我对汤姆逊手下的公关主任享利的狐假虎威、假传圣旨的作风一向不以为然，所以对他传达的决定提出了抗诉后，毫不客气地给他又追加了一封长长的电子邮件总结我俩的谈话内容，这份电子邮件我还有意识地抄送了首席执行官西伦和享利的顶头上司汤姆逊。出乎意料的是西伦直截了当地回了电子邮件，并拍板决定让战略货源部按原计划做报告。读者可以从《有的放矢》一文中看到那场报告非常成功，受到了听众的欢迎和西伦的赞赏。现在回头看，西伦一锤定音可能使享利和汤姆逊有被越俎代庖的感觉。老实说这件事西伦做得也有欠缺，我只是抄送给他和汤姆逊。如果他不是一锤定音而是和他们商量后再做决定，可能就不会有这样的效果。
但是从真正的第三者角度看，你朱为众能不能在哪些方面处理得更好些呢？因为自己不喜欢享利的狐假虎威、假传圣旨的做派，是不是在下意识里影响了自己在处理这件事上的方式呢？答案是肯定的。如果我的电子邮件仅仅抄送给汤姆逊会不会更合适呢？甚至连汤姆逊也不抄送而是通过享利来办成这件事会不会更好呢？因为不喜欢享利，自己处理这件事时是不是带有“我是公司的执行副总裁，不需要你享利在我面前指手画脚”的情绪呢？我看是有。其实不管是美国还是中国或是世界上任何一个有人的地方都存在着矛盾，防止矛盾发生（系铃）和解决矛盾（解铃）需要的主要还是一个人的情商。
第二件事还是和这个享利有关系。前几天接到他关于公司一年一度员工大会的通知，通知告诉我们今年会议的方式有所改变，各部门的报告将要由外聘的一家专业公关公司为我们拍成录像在大会上放映。我收到通知后给首席执行官西伦发了一个电子邮件，对这样的改动表示支持，同时，毛遂自荐地建议如果时间允许由我在这个大会上做一个关于如何面对改革的励志报告，针对当前公司员工面对一系列改革出现的畏难情绪打打气。西伦立即回电表示“这是很好的想法，主题符合当下公司的情况，请与享利联系执行”。我把西伦的电子邮件转给了享利，可以肯定这老兄一定是转给了汤姆逊，虽然我从来没有听到任何反馈，可以想见享利肯定会暗暗火上浇油，挑动汤姆逊已经显而易见的不满。
第三件事依然与这个享利有关。有一段时间，享利负责国际战略、营销和商品部之间分工和职责的划分工作。在他召集的一次各部门主要负责人会议上，我对会议的内容和组织都提出了质疑，觉得会议没有实质性的内容，浪费了与会者的时间。这件事显然被享利和汤姆逊看做是对他们个人的指责，虽然我的出发点是对工作进行改进，可是却在无意中伤害了他们的自尊心。
第四件事是因为2006年已经过去了好几个月而我还没有收到公司让我们上报2006年的个人目标的通知，所以我先发了一个电子邮件给汤姆逊，询问他公司有没有一个限期和程序让所有的员工上报年度个人目标。这项工作原来都是由公司的战略发展部负责，自从该部门撤销后转到人力资源部负责，所以大家都有点丈二和尚摸不着头脑。发完了给汤姆逊的电子邮件，我随即把给汤姆逊的电子邮件转发给首席执行官的行政助理克里斯蒂，同时加上了一句：“克里斯蒂，请见我给汤姆逊的电子邮件。是公司尚未有通知还是我因为出差没看到通知？到底什么时候要上报个人目标？”其实我给汤姆逊的电子邮件问的是整个公司关于2006年目标的事，因为我有这么多员工不知道下一步该怎么做。而给克里斯蒂的电子邮件，我的关注点是我的顶头上司西伦什么时候要最后审定我自己的个人目标。
克里斯蒂回电：“此事已划归人力资源部，请与汤姆逊联系。”她同时抄送给汤姆逊一份。现在回头看汤姆逊肯定是误会我在首席执行官面前让他下不了台。恰恰是读了克里斯蒂的电子邮件后汤姆逊给我发来了那份火药味十足的电子邮件。如果仅仅从电子邮件的事由一栏看，明明是“2006年的个人目标”一个小小的枝节性的问题，怎么会导致汤姆逊“上纲上线”到“信任程度”这么一个原则问题？但是如果把前面几件事联系起来看，汤姆逊的猜忌和不满就可以理解了。
我推敲这其中可能还有汤姆逊最近在我和另一位负责营销的高级副总裁被提拔为执行副总裁后心里的不平衡和危机感。汤姆逊是在我被雇用前一个月被提拔为高级副总裁的，而那位负责营销的同事是在我之后加盟欧迪办公的，也就是说我们三人几乎同时担任高级副总裁的职务，而我和那位同事都是他亲手代表公司招聘进来的，现在看到我们被提升而自己还在原地不动，心里的不快和不满或是不安是不言而喻的。作为负责人力资源的高级副总裁这种不快和不满或是不安的心情还和在其他位置上的同事不同，因为作为负责人力资源的高级副总裁，他不得不直接参与我和另一位同事的晋升操作，从调整工资和敲定新的职称，从上报首席执行官和董事会批准到最后起草给全体员工的人事通知，他都要亲力亲为，真有点哪壶不开提哪壶的感觉。换位思考一下这些事无时无刻不在戳汤姆逊的痛处，所以他此刻一定是比平时加倍的敏感。
这么一回想，我对汤姆逊的怨气从出乎意料到胸有成竹。尽管我认为他在产生误会上也应该负较大的责任，但是“解铃还需系铃人”，这时候最好的解铃方式不是指责和批评对方，而是检讨自己、消除误会并取得谅解。
冰释前嫌重归于好
因为事先作了充分的反思，也给自己制订了谈话的侧重点和希望达到的目的，所以第二天的谈话进行得出乎意料地好。汤姆逊一进门坐下，我就开门见山地说：“汤姆逊，首先我想再次谢谢你的电子邮件，虽然我们之间产生了一些误会，但是你还是选择了与我进行开诚布公谈话的交流方式，这充分表示了你对我的信任。从我这方面说，我对你的信任没有任何变化，如果一定要说有什么变化的话，那就是过去13个月来你和人力资源部对我们的支持赢得了我比以前更多的信任。那么我为什么会让你感到我的某些行为使你‘不得不对我们之间的关系和信任程度感到担心’呢？我用昨天的时间进行了很好的反省，让我试试看能不能找到其中的症结所在。”
汤姆逊默许地点了点头。我于是从容不迫地把自己的分析一一道来，当然我丝毫没有批评他，也没有指出他可以做得更好的地方，着重强调了自己的失误但也不失时机地指出自己的良好主观愿望。最后，我诚恳地表示希望得到他的谅解，大家能冰释前嫌、和好如初。
看来我的谈话方式和内容有点出乎汤姆逊的意料之外，他非常感动：“威尔逊，我一向认为你是一个优秀的领导者，今天的谈话更加让我意识到你优秀的人品和领导能力。相比之下我自己就相形见绌得多了。通过你的谈话我如释重负，因为我也非常担心是不是失去了你的信任。看来我是太敏感了。回头看我的电子邮件，我必须要向你道歉。我觉得这对你太不公平了！”我俩在紧紧地握手中相约以后要多多交流，互相支持。
一个让我非常不快而且感到震惊的矛盾就这么解决了，我如释重负。解铃还需系铃人，其实我们在工作和生活中都会遇到类似这样的矛盾，而且还不少。可是有的人善解铃，有的人不善解铃，更有的人还越解越紧，使自己在矛盾的漩涡中愈陷愈深。
换位思维有奇效
史蒂芬·柯维风靡世界的畅销书《高效能人士的七个习惯》已经在中国广为流传，这七个习惯中的第五个习惯就是“先去理解对方然后让对方理解自己”（Seek to understand and then to be understood）。在工作、生活中系铃是不可避免的，解铃的不同方式却是区别成功者与失败者的一个重要标志，而“先去理解对方然后让对方理解自己”恰恰是解铃的一个高效方式，也是化解矛盾的第一步。
换位思维是理解对方最有效的方式。所谓换位思维，其实就是我们中国人常说的“将心比心”，美国人则说“把自己的脚放到对方的鞋子里”。两种说法都很生动贴切，说的都是要设身处地地站在对方的角度去感受和看问题。
在和汤姆逊的解铃过程中，我就是心平气和地“先去理解对方然后让对方理解自己”，并且“把自己的脚放到对方的鞋子里”才走出了顺利化解矛盾的第一步。只有“把自己的脚放到对方的鞋子里”才能更有效地“先去理解对方然后让对方理解自己”，可以说前者是手段，后者是目的。
最后，要强调的是自我批评和道歉在化解矛盾中的功效。在这个世界上，没有比一句发自内心的“对不起”更有效的解铃方法了。至于对方的错处让对方自己去检讨，如果对方尚未意识到自己的失误和错处，那也无妨，我们不是常说“宰相肚里能撑船吗”？那么就不妨做一回宰相。其实我常常发现恰恰是自己的道歉引起了对方的反省和自我检讨。这一点我们中国人要好好地向美国人学习，每次回国总是能遇到几次同胞们在公共场合大打出手的场面，矛盾的起因往往都是很小的事情，可是当事人都在强调对方的错，当然就谈不上解铃，所以常常因为很小的事情而闹出人命来。
职场上各种关系错综复杂，稍有不慎“铃”就会被系上。成功属于那些善于解铃的人，他们真心诚意地去寻求理解和被理解，善于自我批评和换位思考。所以，往往能巧手理乱麻，手到病除，化险为夷。
