本章学习目的和要求：通过本章的学习，认识人才对于企业品牌的重要性，了解世界知名品牌成长过程中的人才战略，重视人才的培育和使用，把品牌战略和企业人才战略统一起来。
品牌竞争靠什么？一般而言，品牌的竞争离不开广告与策划，更要倚重于产品的质量、先进的技术、科学的管理。而所有这些，归根结蒂是要依靠企业所拥有的大批优秀人才。市场的竞争表现为品牌的竞争，品牌的竞争最终归结为人才的竞争。自古得人才者得天下，如今的商战更是如此。致力于品牌打天下的企业家，无不千方百计网络各类人才。在经济和管理学界，人才被称为人力资本，可以作为一种产权在企业发挥积极的作用。这里我们借助于世界上一些成功的品牌，在人才战略方面的案例，阐明笔者的这一观点。
第一节 宝洁的成功
美国宝洁公司是目前世界上最大的洗涤用品公司，宝洁的品牌享誉全球，仅在我国就有碧浪、汰渍、飘柔、潘婷、洁诺、伊卡璐等众多消费者喜欢的产品。一百多年来，提起宝洁。人们所联想到的更多的是它旗下的一百多个产品品牌，个个璀璨夺目，都有动人的品牌故事，还有美国由它而兴起的肥皂剧。实际上，宝洁的成功得益于三个人：詹姆斯。甘布尔的肥皂配方、哈利。普罗克特的广告和库柏。普罗克特的管理。
一、甘步尔的绝妙配方
宝洁（Ｐ＆Ｇ）创立于1873年，创办人分别是威廉。普罗克特和詹姆斯。甘布尔，公司的名称就是两个人的姓氏“Procter &； Gamble”，简称为Ｐ＆Ｇ。这原本是一家生产和经营蜡烛和肥皂的小公司。刚开始时公司主要靠生产销售蜡烛维持生存。由于照明灯的广泛使用，蜡烛生意每况愈下。为了改变这种不利的局面，公司决定努力生产经营肥皂。1878年甘布尔和他的儿子发明了一种新型白色肥皂的配方。用甘布尔的配方生产的象牙肥皂有个非常奇异的特点：可以在水中漂浮起来。当公司的管理人员从顾客那里得知这一重要消息时，感到十分惊讶，觉得不可思议。后经认真调查和反复试验，这种肥皂确实有这一特点。于是 “浮体肥皂”声名远播，全国知名。
威廉的弟弟哈利。普罗克特当时负责销售肥皂，哈利从直觉上感到这将是一个不错的产品。哈利绞尽脑汁要为这个新产品取个漂亮的名字。一个星期天，当他在教堂做礼拜时，听到赞美诗里唱到：“你们的衣服都散发着药的芬芳，象牙殿处的桂树使你们感到欣然。”他忽然灵机一动，于是用“象牙”名命的肥皂就这样诞生了。这种象牙浮体肥皂为宝洁公司带来了快速发展的基础。
二、哈里的广告推广
宝洁公司象牙肥皂的成功不仅得益于配方技术的创新，哈利在广告方面的贡献也是功不可没的。19世纪80年代，广告这一新生事物刚刚诞生，许多人对此不屑一顾。哈利认为，通过广告进行宣传有助于扩大知名度，有助于出售更多的肥皂。他力排众议，说服同事，拨款11000美元，做当时最新的陈列广告。哈利在广告里充分强调象牙肥皂的纯洁。他从纽约请来一位科学顾问，一方面给纯度下定义，另一方面据此来测定象牙肥皂的纯度为99.44%。有了这一科学数据，哈利便大张旗鼓地进行广告宣传，使得象牙肥皂在全国家喻户晓。这一创举既促进了销售的激增，又促成了现代广告业的诞生。
广告的成功，又进一步促使宝洁公司不断地推陈出新，1923年，宝洁第一个投资使用当时一种全新的广告媒体收音机，以传播信息的收音机为起点，宝洁后来又推出白天演出的肥皂剧。在美国，宝洁一直是坚持广告宣传最大的一家公司。这是哈利奠定的基础。
三、库柏的管理创新
宝洁的成功还有另外一位重要的人物，那就是堪称宝洁三杰之一的库柏。普罗克特。库柏是威廉的儿子，1883年，他作为宝洁公司最基层的劳动工人，开始为公司工作。他同工人吃住在一起，工作在一起，结下了深厚的友谊。一起工作使他深入了解到工人的观点和兴趣，他认为，使职工对公司产生极大的兴趣和关注，创作性地为公司工作，是成功的关键。1884年，库柏说服父亲和叔叔，让工人星期六下午休息而不扣工资。1903年，他提出将分享利润和购买股票合为一体的方案，即职工每投资一美元，公司再加一美元的股额，直到工人的年薪为最高限额。这一方案的成功，又鼓励库柏通过制定职工协商计划和在公司董事会中为每个工厂设置一个工人代表的席位等一系列决定，同时建立起不断发展中的管理人员和工人之间的双向沟通渠道。这一系列的措施不仅大大改善了公司与职工之间的关系，还大大激发了公司职工的创造热情。
一个成功企业的背后，都往往拥有一个非常丰富的、持续多年的价值、信念和传统，由此构成企业的文化特色。充分重视人的作用，可以说是宝洁公司得以成功的最根本的原因。而在这方面，库柏可以是建立了不朽的功勋。
詹姆斯。甘布尔、哈利。普罗克特和库柏。普罗克特，分别从技术、广告营销、公司管理三个方面获得了创新的成功。并在实践中创立了宝洁公司的营销技巧、价值信念和品牌特色。他们始终坚持公司利益同职工利益不可分割，始终严格认真地关心顾客，并在多年的市场经验中不断改进，不断发展宝洁品牌的这一理念，从而使宝洁历经百年的辉煌，不断地从成功走向成功。
如今，宝洁的品牌定位策略已经成为品牌教学的通用案例。宝洁被认为是天生的品牌缔造者。这与宝洁历任CEO的创造性努力是分不开的。宝洁的前CEO约翰。白波曾经说，让宝洁接受挑战，去打破所有造成分化与停滞不前的障碍，并将废除官僚体制和老旧的产业政策。这就是人才的创新之道。另一位CEO威廉。普洛克特说，宝洁相信消费者的评价是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定宝洁的未来。在德克。雅格执政的时代，他更强调让宝洁各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。从防御的策略看，宝洁这种多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。宝洁来到中国，给中国带来了多品牌营销的典型案例，宝洁也成为中国日化市场是最有影响力的品牌。
第二节 微软的崛起
提起电子信息产业中的软件制造，几乎没有人不知道“微软”(Microsoft)。“微软帝国”的崛起也只有20多年的光景。如今它却是全世界最大的电脑软件公司。世界上90%的个人电脑使用微软公司的系统操纵软件Windows。1991年，微软的销售收入达18亿美元，1993年达到27亿美元。1995年微软公司的销售收入超过59亿美元，营业利润达到21亿美元。2005年，微软公司的销售收入达到368亿美元名列世界500强的第127位。1986年微软公司股票上市，每股价值21美元，1992年上升到77.8美元，1993年每股又上涨130美元。到2001年，微软公司的市值已经超过美国三大汽车公司的市值之和。微软公司对于系统操作软件市场的绝对优势曾经引起美国反垄断部门的担忧，并将其诉至联邦法院试图拆分其业务部门，最终因证据不足而撤诉。微软的成功可能有多方面的原因，但是，说到底是微软拥有一大批人才。
一、微软只聘用最出色的人才
微软公司作为一家驰名全球的大型跨国公司，在在20世纪90年代初就拥有14000多员工，如今在世界各地都建立了分公司进行适应当地的软件开发和销售。在人才标准方面，盖茨坚持“只雇佣最出色的人”。所谓最出色的人是指技术面宽、善于思考、果断苦干的人。新雇员必须接受较低的工薪，每周工作60小时以上。专业培训不脱产，工作两年无建树就另请高就。工作成绩突出的人也总是得到很好的酬劳。公司已有2000名雇员所持本公司股票价值百万美元以上。
微软每年派人到全国1317所大学去挑选人才。有的学校一年要去4次。公司每月收到的求职履历表1万多份，每年要面试7000名应聘者。人们愿意到微软公司工作，并不首先是为了钱。他们宁可减薪而来，因为大家都愿意“为赢家工作”。
微软招聘各类人才不注重资历，更不注意外貌和打扮，同那些穿戴讲究、珠光宝气的人保持距离。
面试时，思考能力重于知识。譬如招聘人员会提出这样一个典型的问题：美国全国共有多少加油站？不要求应试者拿出准确的数字。面试人员主要是想知道你的思考能力，了解应试者的思路是否正确。较好的答复应该是：美国总人口约26000万人，平均每4人有一辆车，平均500辆车有一个加油站。因此全国应有13万个加油站。这个数字不一定同实际情况一致，但是这种思考方法是符合微软公司对员工的要求的。
有人问盖茨，他最重要的成就是什么？他的回答是雇了不少优秀人才。他会如数家珍地介绍这些人的情况。有时为了聘请一名软件好手，他会花一年时间，不断造访，不达目的誓不罢休。
二、盖茨本人就是最优秀的人才
其实，作为这些“最出色的人”的统帅，盖茨本人就是最出色的。这位哈佛大学没有毕业就退学创办电脑软件公司的人，本身就是一个工作狂，而且头脑清楚，思维敏捷，善于学习。他的技术知识和管理才能都是世界一流的，他可以就市场分析、行业预测、产品质量、销售策略，滔滔不绝地对公司的高级管理人员讲4个小时。他告诫全公司，对手在奋力追赶，万万不可麻痹大意。
比尔。盖茨经过十年的奋斗，靠人才建立了一个“软件帝国”，登上了世界的顶峰，成为世人瞩目的电脑业巨子。有人把他比作新时期的洛克菲勒。他们说，20世纪初，约翰。洛克菲勒由于使美国人“上了石油瘾”而成为美国的首富。石油点亮了美国，驱动了美国工业化的机器。而使盖茨成为世纪末美国首富的电脑软件，则给电脑的芯片以生命。软件使人们更快地获得信息，使生产率加倍提高。软件已成为经济发展的动力之一，并且会成为新世纪的力量源泉。盖茨靠软件成为“天之骄子”，微软靠盖茨而名冠全球。而盖茨成功的奥秘则是在他的公司里面聚集了成千上万的人才。当然，最优秀的人才还是盖茨本人。
进入21世纪以后，比尔。盖茨一直是世界首富，他财富的来源主要是“微软”这样一个软件帝国的代名词。听说比尔。盖茨最近正在忙着加盖装修他的豪宅。这位软件大亨在1997年就搬进了他花1亿美元建造的豪宅。37000平方英尺的房子有一个20坐位的剧院、一个接待厅、一个可停放28辆车的停车场。但是这座房子还不够大，盖茨和他妻子还想为他们的孩子增加卧室和一些玩耍和学习的地方。许多人羡慕微软当家人的财富，但是请不要忘记，微软的财富主要来自微软的创新活力。虽然在计算机软件技术方面，特别是视窗系统方面有一定的技术垄断性，但是，微软在该领域的不断创新所投入的人力和才力是其他国际知名品牌公司所难以比拟的。这也是微软为什么能够长期在该领域保持技术领先，从而保持品牌竞争力的关键所在。
三、MAR秉承微软的人才传统
当然，提起微软这个世界知名品牌，人们最为叹服的还是它的研发能力。而微软的研发能力就在于它网络了全世界最优秀的IT人才。凡是有软件开发能力的人，无不为能进微软而自豪，以在微软工作而骄傲。微软得天下英才而成为微软，微软亚洲研究院正是秉承了微软的人才竞争传统而成就卓著。
微软亚洲研究院（MAR）成立于1999年，当时叫微软中国研究院，2003年以后因成绩显赫而升格为微软亚洲研究院。微软中国研究院由李开复创立，在经过艰难的创业阶段以后，不到半年的时间就完成了公司总部3年才能够完成的研究开发任务。这主要得益于李开复网络了一大批在美国的中国顶尖软件科技人才，在国内的顶尖的高等院校招聘和延揽了大批后起之秀。张亚勤接任研究院院长，到全国各地走访高校的计算机科学与技术学院，进一步网络各类计算机软件人才，并在微软中国研究院首先成立博士后流动站，以学者的身份网络高级人才，适应微软公司文化的就留下来并委以重任，不能适应的，则以微软博士后出站另请高就。这种既适合中国国情，又适合微软人才机制的人才竞争策略，使得微软中国研究院汇聚了国内外顶尖高级人才。微软中国研究院的成功使得它很快成功地上升为微软亚洲研究院。在李开复和张亚勤先后升任微软高级副总裁以后，沈向洋接着出任微软亚洲研究院院长。在沈向洋的主持下，微软亚洲研究院又成立的微软亚洲工程院。正是因为它拥有了这一批又一批的世界级杰出人才，这些人才不仅完成了微软英文原版软件在中国的本土化任务，更重要的是他们已经成为微软应用软件开发的主力军。从微软中国研究院到微软亚洲研究院，就先后出现了李开复、张亚勤、沈向洋、张宏江等一大批天才人物。这些人领导着微软中国研发机构取得了改变世界的辉煌成就。
第三节 福特的教训
福特公司曾经是美国最大的汽车公司。在福特公司的发展历史上，曾经几次辉煌，几次衰败。细究起来，几乎全是由于人才的得失。
一、老福特的独裁统治
自从亨利。福特创立了汽车公司以后，招揽了不少人才，除了一批具有丰富经验的技术能手，还特别延揽了销售天才亚历山大。马尔科姆森，使得公司的生产销售一直保持直线上升。短短十几年的时间，福特就成为举世闻名的汽车名牌，福特汽车公司也从此获得了“汽车王国”的美誉。福特汽车公司在20世纪初由于技术先进、管理完善，曾是世界上最大的汽车公司。
但是，亨利。福特被胜利冲昏了头脑，不但把公司的权力攫为己有，而且清洗了公司的全部技术骨干和高级管理人员，开始沉湎于自己的独裁统治。20世纪40年代，他先后辞退了一批对于福特劳苦功高的人才。诸如被称为“世界上最伟大的工程师”之一的哈罗德。威尔斯，素有“技术之魔”美称的埃姆，“机床专家”摩尔根，传送带组装的创始人克朗和埃夫利等等。这时的福特着迷于维护自己已取得的对公司的控制权。他把福特公司当作自己的私人产物。把公司的一切进展都归功于自己，他命令公关人员发表新闻时只能提他自己的名字。他在公司实行个人独裁，搞家长专制，取消经理制，公司领导层形同虚设，压制其他人员的思想。当时的《纽约时报》把福特称为“工业法西斯，底特律的‘墨索里尼’”。
老福特的独断专行，使不少能人纷纷离去，致使在公司的500名高级职员中没有一个大学毕业生。这作为一个现代公司不能不是一个笑话。整个公司人浮于事，无人过问技术革新，经营业绩一落千丈。
二、小福特嫉贤妒能
1945年，亨利二世亨利。福特的长孙小亨利。福特，出任公司总裁。小亨利上任伊始，面对的是一家每月亏损900万美元、管理极为混乱的“死亡公司”。在公司中，没有什么账册，没有预算和决算制度，连死掉好几年的职工的名字仍旧留在工资簿上。他非常清楚，仅仅依靠自己的力量是无论如何也不可能把一个拥有几百家企业的大公司管理好的，必须再聘请一位具有丰富全面的管理经验、并有一定魄力的人组阁，形成一个有活力的领导集体，对公司进行一番彻底的改革。
经过多日的明查暗访，福特最后决定聘请通用汽车公司的副总经理欧内斯特。布里奇。布里奇对此决定表示犹豫，但是福特“三顾茅庐”，终于以自己的诚意打动了布里奇。布里奇接受了邀请，并带来了通用汽车公司的几个高级管理人员，投到福特的麾下。
再加上此前亨利二世已经招揽到的曾服务于空军从事经营管理工作的号称“十神童”的10个年轻天才，福特公司的新领导机构终于建立并运作起来，而且收到了立竿见影的效果。1946年，即布里奇走马上任的第一年，公司便扭亏为盈；第二年税后利润达6700万美元；1950年更高达25851.5万美元。并且形成了一整套有效的管理体制。
但是，当福特再次发展到高峰时，亨利二世却犯了和他的祖父同样的错误，变得越来越自以为是、独断专行，不听建议，嫉妒下属。布里奇等一批优秀人才难以忍受，最后纷纷离去。
缺乏人才，使福特公司很快陷入危机状态。福特再一次聘请了几位能干的公司总经理，如著名的企业家艾柯卡，使公司未遭受更大损失。但是，亨利二世依然没有改变他的家长制作风。1978年，福特汽车占美国市场的23.6%，由于解除了艾柯卡的总经理职务，公司管理再度陷入混乱。1981年，市场占有率下降到16.6%，福特公司再度面临新的死亡危机。
三、走出个人独裁的阴霾
没有任何一个企业可以归宿于单个人，管理功能的精髓在于知人善任，激励企业中的优秀人才。福特经过认真的反省，认识到自己的不足。他决定将福特公司从家族企业变为现代化的联合公司。1980年3月，福特宣布辞去公司董事局主席职务，把由他掌管30多年之久的权力交给了家族以外的管理专家菲利普，并根据公司规定，65岁正式退休。
福特公司又一次进入了发展的新阶段。1996年，福特公司以销售收入1469.91亿美元的业绩仅次于通用汽车公司居于全球500家大公司第二位，利润达44.46亿美元。2005年，福特公司的销售收入达到了1722亿美元。
总结福特公司的三起三落，教训是深刻的。它从根本上说明，品牌竞争中最重要的是人才。特别是高级管理人才，是一个现代企业能否成功的最关键的因素。品牌同样如此，如果企业缺乏优秀的人才，一个品牌会在市场上逐渐衰落直至消亡；如果企业人才荟萃，并各尽所能，企业就能兴旺发达，品牌的竞争力会逐渐提高。
第四节 索尼的启示
众所周知，日本的索尼是世界一流品牌。索尼的成功也可以这样概括：靠一流人才，生产世界的一流产品。
一、不拘一格降人才
索尼的人才并不仅仅体现在盛田昭夫、井深大等高级管理人员，更多的是它拥有世界一流的技术开发人才。索尼曾经有一句治理公司的格言：“‘索尼’研究使它与众不同。”索尼从“做别人所未做的事，研制全世界能接受的新产品”开始，高度重视科技人员、开发人员和管理人员。索尼公司从事技术研究开发的工程师和研究人员有9000多人，每年用于研究开发的费用约十多亿美元，每年向市场推出新产品1000多种，其中200种是为开拓市场而推出的全新产品。成功的技术开发为创造新产品提供了创意和技术的可能性，从而使得索尼品牌总有新产品问世，给人耳目一新之感。而技术的发展则主要依靠大批的人才。这是索尼的成功给我们的启示。
索尼有着成功的人才管理之道。为了发展，索尼在人才战略上采取的是“不拘一格录用人才”的原则。索尼每年都从名牌大学的毕业生中招聘技术人员。不过索尼看重的不是那种各科成绩优秀的学生，而是性情豁达、心地宽广、兴趣广泛、积极尝试新事物的人才。公司的用人原则是，学历只能说明他的过去，不能用于评价他的工作，或是决定他的提升。一名大学生，当他参加工作进入了公司，他从前在学校的成绩哪怕是再出类拔萃也只能代表他过去的历史，而索尼公司需要的是见多识广的具有实际工作能力的人才，决不是徒有名牌大学虚名的人。井深大说过：“所谓的表象并不很起作用，而我们则要求从无到有，不断追求新产品。”正是由于索尼重视人才不重学历，因而促发大批人才不拘一格脱颖而出。正因为如此，才使具有真才实学的人受到了重用，许多新的“世界第一”的产品不断问世，畅销世界各地。
索尼用人不拘一格的最典型的事例，就是大胆冒险地启用一位男中音歌唱演员作为公司新总裁的超凡之举。一次偶然的机会，盛田昭夫结识了留学德国、音乐造诣颇深且具有一定经营才能的大贺典雄，立即邀他到公司的录音部门工作，一年后又提拔他为录音部兼产品计划部的总经理。大贺典雄也不负盛田厚望，全身心投入到索尼的录音工作中，经过9年的艰苦拼搏，终于使索尼公司成为日本最大的录音公司。目睹大贺典雄的卓越贡献，盛田出人意料地提拔与自己家族毫无血缘关系的大贺典雄为索尼公司的新任总裁。这一举动不能不令业界同行叹为观止。
二、内部招聘制度
人尽其才是一条很重要的用人原则。除了大贺典雄的传奇以外，更多的是，索尼允许企业内一定程度的人员自由流动。工程师可以根据自己的特长寻找自己想干的工作而不必非要得到直属上司的允许。这种宽松的环境使公司充满了创新的活力，新产品和人才都不断涌现。索尼还利用公司内部的周刊信息小报，刊登某些部门缺员求人的“招聘广告”，凡是本公司的职员都可以自由应聘，不必在事前征求上司的批准。
这种企业内部公开招募的制度具有双重优点。一方面可以使职工找到更满意的适合自己的工作，如一名当门卫的人应聘公司内刊撰稿人之职，考试证明此人相当有才干。另一方面还能让公司人事部门了解到部下有意回避的部、科长的管理问题所在，一次某部门直属部下大多数要求调动工作，曾促使索尼公司的领导对该部部长做过不称职的结论。
索尼虽然在原则上每两年让职工在与其本职工作有关的部门流动一次，或让他们从事新的工作，不过对那些精力充沛、干劲十足的人，却让他们保持相对的工作稳定，并给予他们充分发挥其聪明才干的机会。
稍微懂一点管理常识的人都知道，如果一家公司的大事、小事全由经理人员一手包办，那么这个公司就无法运转。“索尼”品牌给人的启示就是：广招天下贤才，为我所用。既然人尽其才比物尽其用更为重要，那么给人才创造脱颖而出的环境才是索尼真正成功的秘诀。
第五节 松下的智慧
一提起松下，人们立即会想到高清晰度画王大彩电、魔术师摄影机，以及所有Panasonic品牌的产品。无论它出现在世界哪一个市场，都会成为消费者的至爱，购买者的首选。的确，作为一个世界名牌，松下在规模、销售利润率、市场占有率、产品质量以及知名度上可以说都创造了新的纪元。2005年，当索尼以666亿美元的销售额排名世界最大500家大公司第47位的时候，松下则以销售额810亿美元排名世界地25位。它不仅超越了索尼，也超越了在世界市场上知名的本田汽车（世界排名27位）和日产汽车（世界排名29位），紧随在日立（世界排名23位）。松下电器从一个三人小作坊，经过半个多世纪的努力，资本扩张几十万倍，发展成为当今世界知名的大型跨国电子企业，的确有它的独到之处。
一、松下幸之助的人才观
一个成功的品牌背后都有一个成功的企业家。这是一句至理名言。松下之所以成为世界名牌，首先是由于有了它的创始人松下幸之助。这位被誉为“经营之神”的松下幸之助虽然在1990年已经去世，但是，他在半个多世纪的生涯中确立起来的经营思想却依然大放光彩。
松下人为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。松下幸之助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
可以说，正是松下幸之助的经营思想的精华—他的人才思想奠定了他事业的基础。松下幸之助说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，在他看来，“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”松下认为，事业是人为的，而人才又可遇而不可求，让自己培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客的评价是：“别家公司输松下电器公司，是输在人才运用。”
松下有自己的人才标准：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支持上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人。
二、对专业人才的培训
松下特别重视公司人才的培养。总公司设有“教育培训中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校。这八个研修所是：中央社员研修所，主要培训主任、课长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，主要培训松下在国外的工作工作人员和国内的外贸人员；另外还有东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所，分别负责培训公司在该地区的工作人员。松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。
松下的职员教育是从加入公司就开始抓起的，凡是新招收的职工，都要进行为期八个月的学习培训，才能分配到工作岗位上。松下的培训不仅包括基本的基础知识、实际的技术技能和管理知识，还包括个人的道德修养、价值观念和人格锻炼。松下特别注意员工的精神教育、人格培养和企业文化熏陶。
为了适应事业的发展，松下公司在人才的成长方面还规定了一些辅助的办法。如社内留学制度，技术人员可以自己申请、公司批准，到公司内办的学术或教育培训中心去学习专业知识；海外留学制度，定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除了向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生；主动申告制度，公司的干部工作一段时间后，自己可以主动向人事部门“申告”，要求调动和升迁，经考核合格，就可以提拔使用；公司内部招聘制度，有空缺职位时，公司在内部公开招聘适当的人选，不论资排辈。所有这些措施，都有利于人才的成长和脱颖而出。
由于松下公司把人才培养放在首位，有自己的一套培养人、团结人、使用人的办法，所以，自松下体制确立以来，培养了一支强大的企业家和专家队伍。在松下的事业部长一级的干部中，多数具有较高学历，熟悉企业管理，不少人会一门或几门外语。他们知识面广，年纪较轻，精明能干，而且雄心勃勃；他们经常出国考察，渴望占领世界市场，有在激烈的市场竞争中获胜的志向。这是松下公司能够实现高效率管理的前提和基本保证。
三、企业的人本理念
松下幸之助的经营思想是人本思想。企业是“人”的事业，经营离不开人。所以松下认为必须把握人的本质。以人性为出发点，由此建立的经营观念及管理方法，必然正确且强而有力。人的本质在于人是万物之灵。，根据人性的本质来从事经营，就必须要尊重人、关心人、信任人，努力满足人的各种合理要求，使人能够获得自我发展和自我实现。
任用就要信任。对于各种人才，松下的观点非常明确：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。只有充分信任一个人，才能使他充分发挥聪明才智，全力以赴。松下还特别主张任用强过自己的人。员工有某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。如果都用比自己还差的人，那么什么都别谈了。松下人为，应当让每个员工认识到自己的责任，并自觉地负起责任，为完成自觉的责任努力工作。
松下的成功就在于创造能让员工发挥所长的环境。让每个员工都能在公司内找到适合自己的位置，充分施展自己的才华。作为公司，就是要建立一种组合，这种组合能够充分发挥全体职工的积极性和创造性，集全体职工的智慧来求得公司的发展。
正是由于松下重视人才，重视人才的培养和各类人才的智慧，把人才的成长和企业的发展有机地结合起来，极大地提高了工作效率，改善了产品品质和工作质量，为企业创造了较好的效益。松下公司大目标的实现，正是建立在无数的个人目标实现的基础之上，才使得松下有着数十年的辉煌。
通观世界名牌的发展战略，重在得人。一个成功的名牌，至少需要四类人才：一是出类拔萃的技术人才；二是擅长协同的管理人才；三是能够适应市场变幻的营销人才；四是能够对千军万马指挥若定，运筹帷幄之中，决胜千里之外的帅才，也就是具有创新精神和决断意识的企业家。
思考题：
1.宝洁为什么能够成为百年老店而长盛不衰？
2.微软成功主要依靠什么？
3.福特的教训是什么？为什么福特最终脱离家族企业成为公众公司？
4.索尼的启示是什么？你怎么认识索尼的现状？
5.松下的智慧哪些是值得我们学习的？
