主管身处管理级次的中层，起着贯彻企业宏观意图和带领团队实现分解目标的承上启下的作用。在这里，他的执行能力的强弱意味着能否正确理解、领会企业的发展战略和上级领导的任务安排，是否能以坚韧的意志克服执行道路上的困难，是否能把整体的目标变成每一位团队成员的具体行动。
1.主管就是中层执行者
一般来说，企业的中层主管是指那些在产品开发、策略规划、人力资源、会计财务、行销、生产等关键部门、岗位的管理人员。他们是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们不仅仅发挥着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能。
拥有一批精明强干的中层主管，是执行的基本条件。
工作中你或许也遇到过类似的情景：在一个企业的季度工作会议上，营销部负责人说：
最近的销售不好，我们当然有一定责任。但更主要的原因是由于对手推出了更新的产品。
“研发部负责人紧接着说：我们最近推出的新产品是少了些，不过这主要是由于研发预算太少了。就那么一点预算还被财务部门给削减了大半。财务部负责人马上接着解释：
“公司成本在上升，我们没钱呀！”这时，采购部负责人跳起来说：“采购成本上升了20%，是由于中东一个生产铬的矿山发生爆炸，导致了不锈钢价格的急速攀升。”于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意便是：“大家都没有责任。”最后，人力资源经理发言：“这样说来，我只好去考核中东的矿山了！”
上述情景是典型的中层松散现象。当工作出现困难时，各部门不是先从自身找原因，而是指责相关部门没有配合好自己的工作。工作中出了问题后无人过问，大家装作什么都不知道、什么都没发生过；即便知道出了问题，也相互推诿、扯皮，责任能推就推，事情能躲就躲。最后，问题只有不了了之。
中层松散的表现有多种，总的表现就是一盘散沙，很难团结起来协同作战，执行力衰微……办事互相推诿扯皮。一家公司的中层主管如果这样，那么对公司来说是一场灾难。无论有多么好的战略、多么好的创意，都会毁在这帮人手里。
一家公司的中层主管如果以执行为工作导向，那么他们总是能尽快发现问题，齐心协力把问题完美地解决。只要是好的战略，他们总是能把它执行到每个细节；如果执行中发现什么重大问题……他们能够很快向上反馈，及时避免不必要的损失。
我们知道执行的实质是通过部属完成任务，在于借部属的力量完成组织的执行目标。企业的整体执行力如何，关键在于中间管理层对于执行角色的认知程度。中层主管好比是三明治中间的那块料，一个三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样，一个组织执行力是不是强，要看中层主管是否得力。
一项调查表明，公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不仅仅在于高级主管，而在于一批具有执行才能的中层主管和专业人才。这些人把高层主管的意愿……工作动能及生产率与市场现实这三股企业发展的动力连接在了一起。
如果把一个企业比做一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达命令到四肢，也就是基层员工那里。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。因此，中层主管的核心价值就是执行能力。当我们有了很好的年度计划或专项计划，又有了一套可行的目标管理方法，剩下的就是如何去执行，即履行计划、达到目标。价值的产生和期望的达到都有赖于他们的执行力。可以说……一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，中层主管的执行力是企业管理成败的关键。
2.做有效执行所需要的主管
一支心态端正、素质非凡的中层管理队伍可以起到中流砥柱的作用；相反，如果中层主管在心态或者素质方面有问题，那么这些人将严重干扰执行进程和效果，甚至造成不必要的内耗。
很多中层容易产生的一个心态是，作为某个部门的负责人，主要是对本部门或主管的工作负责。实际上，所谓中层就是公司的中层，首先应该是公司范围的中间力量，应该代表整个公司的利益完成执行过程。
作为中层主管，一旦周围同仁和领导从你身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任你。反之，如果你被畏难情绪所左右，连正常能力都发挥不出来，那么，执行过程的“脊梁”就软了，完成执行肯定无从谈起。中层经理人必须同时是团队成员与教练。他们的工作是协助，而不是控制。他们应该能够激励、赞美别人。经理人必须是充电器，而不是耗电器。
公司必须采取行动来处置那些不能扮演好团队成员角色的经理人。有人曾把中层经理人划分为四种类型：
第一种类型：他们对公司许下承诺并认同企业的价值观。这是最理想的。
第二种类型：他们无法完成承诺，也不认同企业价值观。这种人在企业没有立足之地。
第三种类型：他们虽然无法完成承诺，但认同企业价值观。企业可以为他们提供机会。
第四种类型：他们能够完成承诺，但不认同企业价值观。这种人让韦尔奇比较为难。
那些能够认同企业价值观、又能完成执行任务的经理人，才是最应该得到提拔的人。
因此，坚定执行是中层主管势在必行的工作。在执行过程中，无论你遇到什么问题，甚至遭遇风险，都应鼓足勇气、勇往直前。这样方能历练出自己独有的执行力。不难发现，优秀企业的领军人物身上都具有知难而进的特质。那些在困难面前犹豫不决、徘徊不定，企图以投机取巧的心态来回避问题的中层主管，最终只能滑向软弱无为，成为平庸者。
在实践中经常可以看到，企业的正确战略决策或者某项有效的管理规则，由于中层主管一念之差、“定力”不足，而被葬送于具体执行过程中。中层主管的执行力是企业实施有效管理的基础。所以中层管理人员在具体工作过程中所表现出的不为繁杂现象迷惑，不为暂时困难困扰，百折不挠、坚忍不拔、执著追求的个性与品格相当重要。
3.只有落后的干部，没有落后的群众
“只有落后的干部，没有落后的群众。”这句在中国耳熟能详的口号，形象地道出了干部，尤其是中层干部对于执行的关键作用。
中国海尔公司虽然尚未进入世界500强，但其管理却深得500强企业的精髓。在海尔公司……出了问题，只能说干部素质差，不能说普通员工的素质差，对此，张瑞敏有一句非常严肃的话：“部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，是你的责任。”海尔善于寻找管理的薄弱环节，即“木桶最低的那一块”，从这一块抓起，以解决集团内部执行力水平不平衡的问题。
某年2月找到的“短木板”是洁厨有限公司的一位经理，跟她一分析起公司运作出现问题的缘由，她就直抱怨“人的素质太差”。集团领导不同意：为什么人的素质会低？姑且不说刚招来的新工人，就说大学毕业、又出国培训过的技术人员，他们的素质不能说低吧，为什么这些原来在冰箱厂都是骨干的人偏偏到了洁厨公司后，干得反倒不如以前了？
张瑞敏一针见血地向她指出：“员工的素质就是你的素质。”“只有落后的干部，没有落后的群众。”作为干部（主管），没有抓好员工，就不能抱怨员工的素质。集团的干部分析说，如果主管并没有制定一套提高员工素质的培训机制和执行机制，并做到日清日高，那么素质低的人永远不会自发地提高，素质高的人也会因为没有激励的氛围而渐渐变得素质低。话不说不明，洁厨有限公司的经理当然知道了下一步从哪里入手抓管理。
海尔各个公司都是“一把手”负责制，无论出了什么事情，集团总裁就拿各公司一把手是问。
海尔的干部是干出来的。现在海尔集团的中层干部，基本都是前几年到海尔参加工作的年轻人，他们从平等竞争中靠执行力脱颖而出，成为各管一摊的大将。
张瑞敏最看重的，是干部的执行能力和实干精神。
有一年下半年，海尔有个别干部放松自我约束、自我加压，不再琢磨开拓市场的思路，想靠不正当营业手段，寻求虚假效益，事后还不及时报告。针对这种现象，12月8日，集团召开了经理会议，张瑞敏在会上严厉地批评这几个人：“搞生产经营，不老实干，休想！海尔人从无到有，从小到大，发展到今天年销售额25亿的规模，靠的是什么？靠的就是脚踏实地拼搏的精神，你们失去了这种精神，所以工作迟迟不见起色。”
借此机会，张瑞敏向干部提出了三点要求：
一是正确认识自己，正确对待自己。有的干部执行效果很差，工作干得不怎么样，却自以为是，面子丝毫不能侵犯，派头更是摆得不小。这些干部不想想，没有海尔业绩，哪有你个人的地位？没有员工的努力，哪有你的权力？
二是应充分研究竞争对手。有的干部没有充分研究市场，研究竞争对手，心中无数，信息不灵，碰上强手一筹莫展，碰上弱者夜郎自大，不具备与人家竞争的起码能力。
三是要紧跟集团步调。集团是新生事物，每出台一个措施，都会存在不完善的地方，有问题，我们应该齐心协力帮助解决，但不允许以种种理由来抵制或不去执行，更不允许各自为政。集团的五个中心和13个专业委员会就是代表集团整体利益开展工作的，是“大势”，必须服从，不谋集团的“大势”，何谈保企业的“小势”！
张瑞敏最后是一番既强硬又语重心长的话：“集团发展到今天，我们只能干得好上加好，否则将对不起大家，对不起员工，更对不起老百姓的血汗。”
会议过后，对干部进行了调整。在工作交接过程中，干部要总结工作，正视执行中出现的问题，比如，工作中的薄弱环节是否按OEC进行了整改？是否做到日清日高？海尔对干部的要求是，如果基本工作没有做好，就不能说“没有功劳有苦劳”、“问心无愧”之类的话。当干部是要承担责任的。小到一个部门几个人、十几个人，大到一个厂子几百人、上千人，普通员工可是眼盯着干部，跟着干部走，期望干部能带领企业奔向兴旺发达。所以，张瑞敏在干部调整后送给新任职者一句话：“我希望你们上任后能让我大吃一惊。”“大吃一惊”的内涵不言而喻，这就是自己负责的工作必须有大幅的提升与改观。
张瑞敏认为，领导者素质的优化是现代企业发展的关键。现代企业要生存就必须领先，领先又首先是观念领先，观念的领先和执行的成功与否取决于领导者的素质。正如毛泽东所说：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”
他说：海尔向现代企业迈进，需要我们的干部特别是各单位的主要领导干部在两个方面领先，一是奉献精神，二是执行能力。商战如兵战，一着不慎，可能招致满盘皆输，在这里执行力的关键是要高出竞争对手，处于领先地位。
“检验的标准是看成果，如果你的那块‘地盘’总是面貌依旧，江山未改，你就该‘三省吾身’，一省观念是否领先，是否符合现代企业的要求；二省发展方向是否对路，能否形成有竞争力的规模经济；三省市场目标是否找准，是否执行了名牌战略。当然，结果不好的责任还要你负，道理很简单，你是领导，不是被领导者。”
