绩效管理，顾名思义，就是说绩效的实现必须依靠员工的努力去争取，它具有一定的压力，同时也会带来特定的激励效果。在新经济时代，很多企业运用绩效管理，这是由于绩效管理不仅可以给员工带来压力，从而有效地激励员工。而且，当员工的绩效能够得到公正的评价并获得相应报酬时，员工对于公平感和成就感的心理需求可以同时得到满足，这将能够强化工作动机和工作努力程度，实现雇佣双方的双赢。在不长的一段时间内，用友公司就成长为中国乃至亚太地区最大的企业管理软件供应商。但因各种原因所致，它遇到了一些困难。
在这样的背景下，2009年初，用友公司在集团范围内实施了“全员、全程绩效管理”制。“全员”是指上至董事长、下至每一名直线经理和普通员工，都要自上而下层层分解任务计划、自下而上层层承诺绩效目标。“全程”是指绩效管理过程中涉及绩效目标战略分解、个人绩效承诺填报、绩效辅导与沟通、绩效考核与正态分布、绩效结果应用等众环节。
每一个环节，用友公司都悉心对待，在实施了这一激励制度后，员工逐渐参与其中，并且十分努力地为公司出谋划策。后来，用友公司走出了暂时的瓶颈，不可否认，这和其所实施的绩效管理是分不开的。但是常听有些企业的人力资源总监在抱怨：“绩效管理中的信息收集耗时、耗力，绩效目标设定与反馈信息均难实现”“无论绩效管理方案如何调整，都得不到直线经理和员工的认同与执行”；许多企业CEO也在反思：“为什么有了好的绩效文化和绩效方案，绩效结果还是差强人意？”之所以有这些疑问，是由于很多人在绩效管理上存有认识误区。
绩效管理的误区
1.绩效管理适用于所有的员工
每名员工的情况是不一样的，所以绩效管理并不是包治一切的良药。作为激励手段的绩效管理，只是多种管理手段的一种，领导者要根据每名员工的不同情况，因人而异地为员工量身定制合适的绩效激励措施。
2.绩效管理就是给员工发工资、调工资
这种认识是不正确的，绩效管理不只是对员工的工资进行调整，而且还要使员工明白自己的成长方向在哪里，还需要从哪些方面进行努力，从而激发其工作热情。
3.绩效管理可有可无
很多领导者认为绩效管理是额外的事情，自己最重要的工作是怎样调动大家的积极性把业务做上去，绩效管理是可有可无的，这样就会减弱领导者在设计绩效管理工作上的动力，员工的激情也会随之降低。
绩效管理的重要性
如今，越来越多的人意识到绩效的重要性，人人都在谈绩效，不管是领导者还是员工都有自己不同的见解。下面的这些见解有一定的道理，领导者要试着接受这些认识，彻底摒弃认识误区，才能在一定程度上激发员工的热情。
（1）绩效等于能力。绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的人可以达到更好的效果。
（2）绩效等于态度。绩效等同于工作态度。工作是否用心，与工作的结果有很大的关系。员工要有强烈的工作积极性和主动性，在适当的情况下还要有勇于创新的精神和观念，这样才能把工作做好。
（3）绩效等于勤奋。命运总是眷顾勤奋的人，有一分耕耘，必然就会有一分收获。
（4）绩效等于人际关系。善于处理人际关系的员工，绩效往往也不错。因为他与同事关系处理得好，工作协调得好，就容易出成果；与客户关系处理得好，自然就容易获得客户的订单，为公司赢得很高的经济效益。
（5）绩效等于结果。对于企业来说，绩效可以作为衡量企业是否盈利及盈利多少的标准。如果亏损，理所当然就没有绩效可言。对于员工个人来说，绩效同样可以表现为员工个人的工作成果，但更多的情况下往往只表现为员工的工作过程。
不管哪一种见解更准确，都说明了绩效在有效地激励员工方面是可以发挥相当的作用的。而且，由于绩效通常与权力的授予联系在一起，授予对象也是那些为更高绩效的实现作出贡献的人，因此还能够在员工间营造出相互竞争的气氛。
建立可行的绩效管理制
众所周知，实施绩效管理一般有如下四个特征：目标的确立、标准的规范化、管理的持续性以及沟通与回馈。因此，管理者在进行绩效管理时，要遵循这些特征进行。
第一，目标的确立。以绩效为导向，保证激励计划切实支持最终目标的达成；视公司性质与员工对象不同，做到不同情况不同对待，切不可制订出“一刀切”的奖金计划。北电网络公司（以下简称北电）的员工考核主要分为两个方面：员工的行为和绩效目标。每名员工在年初就要和主管定下当年最主要的目标。以前北电是每年设定一次目标，但随着发展速度的加快，市场的变化也在加剧，所以北电对员工的考核也是随时进行的，经常会对已定的目标进行考核和调整。每名员工除了和自己的老板设定目标外，还有可能和其他部门的人一起合作项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一名员工的绩效不是由一个人说了算的，也不是靠一个方面反映，而是很多方面的反馈。
除了共事的主管外，还有很多来自与你共事的同事对你的评价，即360度考核。由于对员工的考核是经常性的，因此当员工在工作中出现什么不足时，会很容易从周围的同事和主管那里获得。这样的做法能够让员工获得非常积极的认识。第二，标准的规范化。为了避免具有众多层次的复杂设计，关注于一两个能真正促成最终目标的主要绩效指标，提倡“质化”的绩效指标，反对单纯的“量化”的绩效指标。
第三，管理的持续性。保证员工理解目标的完成对企业与自身的意义，同时持续积累信息，为奖金额的确定与发放奠定基础。国外有位教授作了一项很有意思的社会调查——分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提升绩效，所以可以说，人生也是提升绩效的过程。第四，沟通与回馈。确保员工理解公司、团队及个人目标，理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。建立一个反馈体系，听取员工的看法，并在合理的范围内，对员工的绩效进行认真的评估。同时关注外部市场变化，对不合理的评估标准及时进行调整与修正。博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构。它对员工绩效管理的沟通和反馈做得比较到位，值得参考。
博能顾问公司会把全年、全季度的目标向全体员工宣讲，并渴望通过这样的方式得到员工的反馈，以提醒公司应作哪方面的努力和改善。之所以采取这样的方式，是因为博能顾问公司的领导者认为，如果仅仅是自上而下地向员工压任务，而不跟员工商量，就会影响员工的积极性和认可度。事实证明，公司的做法确实得到了员工的认可。员工时常会觉得：“经理是为我们着想。”这样，不仅能促进目标的完成，还能激发员工的积极性。总之，恰当的绩效管理，不仅能给员工带来一定的压力，激发他们的积极性，而且也是公司发展的途径之一。当员工意识到只有通过自己的努力才能实现自己的理想时，就会付出双倍的努力去争取，这样，员工的积极性自然也就被调动起来了。领导者在利用绩效进行管理时，不仅给员工提供了个人获益的机会，同时也是公司获得发展的强有力的手段。
我们在日常生活中经常会接触到关于绩效的话题。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。而且绩效管理对于任何一个希望赢得竞争优势、保持长期生存和健康发展的组织和个人来说都具有至关重要的作用。领导者如果能掌握有关绩效的一些知识，就能为更好地激励员工打下坚实的基础。
