JIT（JUST IN TIME）的中文意思是准时制，是一种管理模式。这种管理模式在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下，按订单确定的时间对生产实行控制，以消除一切无效作业与浪费为目标。本章将介绍JIT生产方式在仓储管理中的应用。
9.1 JIT生产方式的产生
日本丰田汽车公司是JIT管理模式的发源地，“彻底杜绝浪费”是它的基本思想，“只在需要时候，按需要的量，生产所需要的产品”。这也是JIT的基本含义。追求一种无库存的生产系统，或者库存达到最小的生产系统是这种生产模式的核心。包括“看板”在内的一系列方法被开发出来，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营系统。
丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎最早在汽车生产中提倡“非常准时”的管理方法。大野耐一具体建立这种体系。他毕业于名古屋工业大学，曾担任丰田汽车公司的副总经理。经过长期探索实践后，一套完整的体系逐渐形成了——“丰田生产模式”，也就是后来人们推崇的JIT。
丰田汽车的零组件管理方式被称为及时化（JIT），又称为“看板”方式。制造一部汽车所需的两万个零组件被它浓缩为最小极限，即把当前所需装配的必要量看成是一个单位，从而在盛装这个单位的容器上面挂上看板，看板上记载着何时生产，生产多少，运往何地等作业指令。将零组件用尽时，装配工厂将空容器送往零组件厂，根据看板上的指令，零组件厂生产和装入给定的品种和数量，在要求的时间内送到指定的地点，丰田汽车公司采用这种方式成功地使库存水平下降到通常的1/5.
“看板”方式是一种逆管理。丰田汽车公司的装配工作，不是一种预测生产，而是由销售公司订多少货，就生产多少。以这个为前提，每一个工序按照“看板”的指示：每一个工序向先行工序依次索取组件，然后再送达给后续工序。
丰田汽车公司一步步扩大其生产规模，在确立规模生产体系的过程中，JIT生产方式诞生和发展起来了。从开始的技术、设备引进阶段，日本汽车工业就没有彻底套用美国的汽车工业生产方式。除了当时日本国内的市场环境不太好、劳动力状况以及日本战后资金短缺等原因以外，很重要的一个原因就是JIT生产方式的创始人从开始就意识到：第一，美国汽车工业的生产方式虽然很先进，但仍有改善的余地；第二，需要考虑采取一种灵活适应市场需要，尽快提高产品竞争力的生产方式。
以福特为代表的美国工业的大量生产方式，以单一品种的规模生产来降低成本是它的最大特点，它适应了美国当时的经济环境。在当时的美国，生产多少就能销售多少，生产规模越大，成本越低。20世纪后半期，世界经济进入了一个市场需求多样化的新阶段，对产品质量的要求日益提高，如果不组织多品种小批量生产，生产过剩所引起的设备、人员、库存费用等浪费使企业生存受到严重影响。JIT生产模式正与时代要求相适应，是一种多品种小批量混合生产条件下，高质量、低消耗的生产模式。20世纪70年代以后，市场环境变化很大，大量生产方式的弱点日益明显，JIT生产方式使丰田公司的经营绩效与其他汽车制造企业拉开了距离，其质量和交货期领先于世界。JIT生产方式及其优越性开始受到瞩目并逐渐赢得国际上广泛的赞誉。20世纪80年代以后，JIT生产方式开始被西方经济发达国家重视，据资料显示，1987年美国有25%的企业应用JIT，目前绝大多数美国企业都应用JIT生产方式。
9.2 JIT生产方式的原理
“任何工序只是在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供所需的服务”是JIT生产方式的基本逻辑。理论上讲，卖出一件产品，市场就从系统的终端（如总装线、流通仓库）拉动一个产品，于是对生产线的订货由此形成。生产线工人为了补充被取走的产品从物流的上游工序拉动一个新产品，这个上游工序又从其上游拉动产品，如此拉动直至原材料投入工序。为使这种拉动过程平稳进行，JIT生产方式要求全过程都要具有高水平的生产质量。
JIT生产方式意味着在需要的时候生产需要的产品，过量的生产是不需要的。超过所需要的最小数量的任何东西都被认为是浪费，因为在现在不需要的事物上投入的精力和原材料就是浪费。与传统的依靠额外投放来防止或弥补工作失误或判别不准确的做法相比，两者的差异是巨大的。
9.3 JIT生产方式在库存控制中的应用
作为一种管理哲学和管理思想，JIT生产方式在库存控制中主要应用在订货管理，即采购管理中形成一种先进的采购模式——准时化采购。在恰当的时间、合适的地理位置，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品是它的基本思想。JIT生产方式采购不但可以减少库存，还可以使库存周转加快，缩短采购期，提高进货效率，取得令顾客满意的交货效果等。
JIT生产方式采购的特点
1.供应商的数目减少，甚至单源供应
JIT生产方式采购的基本特点之一就是单源采购。传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上看，采用单供应源比多头供应源好，一方面，方便对供应商进行管理，利于供应商获得规模效益，也对降低采购成本有好处；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，供货质量得到保证。但是，单供应源也不是没有风险的，比如，供应商可能因意外原因中断交货，以及供应商缺乏竞争意识等。同时，单源供应会使企业过分依赖供应商，不能形成竞争性采购价格。
实际上许多企业也不愿成为单一供应商。原因并不复杂，一方面，供应商是独立性较强的商业竞争者，不愿把自己的成本数据披露给用户；另一方面，供应商不愿作为用户的一个产品而存在。实行JIT生产方式采购，需要减少库存，但库存成本原先在用户一边，现在转移到了供应商身上，因此供应商的这种忧虑必须被用户意识到。
2.需综合评价供应商的选择
传统采购模式中，通过价格竞争选择供应商，供应商与客户之间的合作关系是短期的，当发现供应商不适合时可以通过市场竞标的方式重新进行选择。但在JIT采购模式下，由于供应商和用户是长期合作关系，企业的长期经济利益受到供应商合作能力的影响，因此对供应商就有较高的要求。在选择供应商时，需要综合评价，在评价供应商时价格不是主要被考虑的，质量是最重要的标准，这种质量除了产品质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等。
3.对交货准时性的要求严格
JIT采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施精确生产的前提条件。交货是否准时由供应商的生产与运输条件决定。作为供应商来说，交货准时可以从两个方面着手：一是生产的可靠性和稳定性必须被提高，减少延迟交货或误点现象。而作为准时化供应链的一部分，供应商同样采用JIT生产方式，生产过程的准时性同样得到提高。二是提高交货的准时性，运输问题也十分重要。在物流管理中，运输问题是一个重要的问题，准时交货的可能性就由它决定。特别是全球的供应链系统，运输过程长，与此同时还要经过不同运输方式的运输衔接和中转，因而有效的运输计划和管理必须得到保证。
4.对信息交流的需求更强
JIT采购模式要求供需双方实现信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产上的计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便在问题发生时能够及时处理。同时，现代信息技术的发展，强有力地支持了有效的信息交流，信息交流变得方便、快捷、安全。
5.采取小批量采购策略
小批量采购是JIT采购的一个基本特征。JIT采购与传统的采购模式一个重要区别在于JIT生产方式需要减少生产批量，因此采购的物资也不应是大批量的。从另一个角度来看，由于企业生产对原材料和外购件的需求是不能被估计的，而JIT采购又希望能消除原材料和外购件的库存，为保证准时，按质按量供应所需物资，小批量采购是必然的。当然，小批量采购会使运输次数和成本增加，对供应商来说，这是为难的事情，特别是供应商在国外等远距离的情形下，实现准时化采购的难度就大。解决的办法除了通过混合运输、代理运输等方式，也可以尽可能使供应商靠近用户等。
JIT采购的实施
1.实施JIT采购的关键
（1）JIT采购最实用有效的手段是“看板”方式；
（2）选择最佳的供应商，并有效管理供应商是JIT采购成功的基石；
（3）供应商与用户的紧密合作关系是JIT采购成功的金钥匙。
2.JIT采购的步骤
（1）卓有成效的采购过程，严格的质量控制保证了JIT采购的成功。
（2）创建准时化采购班组。其具体责任就是：寻找货源，协商价格，发展与供应商的相互合作关系并使其不断改进。采购班组可由两部分组成，一部分专门负责处理和供应商相关的事情，比如认定和评估供应商的信誉、能力；与供应商谈判签订合同；向供应商发放免检证等。另一部分的任务就是消除采购过程中的浪费。这些班组人员，要充分认识和了解JIT采购的方法，必要时要进行培训。
（3）制定计划，确保JIT采购策略能按步骤按计划实施。要制定采购策略，改进当前的采购方式，评估供应商能力，减少供应商数量。在上述过程中要与供应商保持信息交流与沟通，一起对目标和有关措施进行协商。
（4）精选少数供应商，建立商业伙伴关系。产品产量、供货能力、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术、价格以及其他供应商的可代替性等都是选择供应商时应该考虑的。
（5）先进行试点，取得经验后再正式实施JIT。
（6）搞好供应商的培训，确定共同目标。JIT采购是供需双方共同的业务活动，需要采购部门和供应商的共同努力，只有供应商对JIT采购的策略和运作方法有了认识和理解，才能支持和配合企业的采购部门，因此培训是重要的。
（7）向供应商颁发产品免检合格证书。JIT采购特点之一就是买方不需对供应商进行繁琐的检验，这就需要供应商必须保证提供质量合格的产品，达到这一要求即可发给免检签证。
（8）实现配合节拍进度的交货方式。实现JIT生产方式是JIT采购的最终目标，因此交货方式要从预测的交货方式向JIT交货方式转变，当需要某物资时，该物资刚好到达并被生产所利用。
（9）继续改进，扩大成果。JIT采购过程要不断完善和改进，要在实施过程中不断总结经验教训，在降低运输成本，提高交货的准时性和产品的质量，降低供应商库存等各个方面都必须加以完善，使JIT采购的运作绩效不断提高。
9.4 JIT生产系统
准时管理方式与传统的库存概念相反（传统的库存概念认为库存是一种安全保障，是企业的资产），它认为库存是浪费，是企业的负债，“零库存”是企业最佳状态。虽然JIT系统涉及面很广，但它的核心仍是仓储管理，与MRP系统（“推动”系统）不同，JIT系统是一个“拉动”系统。两者正相反，即首先由供应链最终端的需求将产品拉动进入市场，然后零部件的需求和生产流程由这些产品的需求决定。表现在生产制造系统上，就是下一道工序的需求决定了上一道工序加工的数量、品种和时间。JIT方式最早由日本丰田汽车以“看板”管理的名称开发出来，用于生产制造系统，其后JIT方式的“准时”理念被广泛地接受并被积极向外推广。近年来，在物流与供应链管理中，特别是由制造企业和零售企业组成的生产销售战略联盟中，“准时”和“零库存”的JIT理念都受到了人们的重视。
在准时生产管理方式（JIT）中人们信奉的理念是与消除浪费相同。
系统中的活动只有在需要它发生的时候才能发生就是准时管理方式的含义。具体来说，就是根据下一道工序的需求确定系统（以生产制造系统为例）的上一道工序的加工品种、数量和时间；零部件供应商的交货品种、数量和交货时间取决于生产组装线的进度需求，从而做到在进行生产的时候每一个阶段或工序，制品的移动以及供应商的交货均能在时间和数量上达到要求，即在需要的时间所需求的数量能够及时满足。理论上说，所需要的数量能够在需要的时间及时供应，意味着生产过程的每一个阶段或工序上没有零部件会出现闲置（处于等待或库存状态的材料），从而也就不会出现库存，所以，准时管理方式又叫零库存管理方式。实际上，在实践中绝对的零库存往往是不现实的，但是，准时管理方式所采用的“拉动”概念从理论上讲，具有重大意义。及时服务、过硬品质，通过消除浪费使库存减少到尽可能低的水平都是这种管理方式所强调的。
由产品设计、过程设计、人员组织要素以及制造计划与控制四个基本部分组成JIT生产系统，这些都是为实现其消除浪费，存货最小等目标而提出的。
JIT生产系统的目标
一个平衡系统是JIT最终目标，也就是说，有一个以这种思想为主导平滑、迅速的物料流由始至终贯穿系统，生产过程将在尽可能短的时间内，采用最有可能的最佳的方式利用资源。几个特定配套目标的完成程度决定了总目标的实现程度。这些目标是：减少损亏时间，使中断不复存在；消灭浪费现象，使系统具备柔性。
1.减少损亏时间
换产时间与生产提前期使整个生产过程发生了延长，然而任何增值作用都没有发生在产品价值中。除此之外，较长的换产时间和较长的生产提前期还会对系统的柔性产生消极影响。因此，减少换产时间与生产提前期非常重要，需要进行不断地改进。
2.使中断不复存在
由于扰乱流经整个系统的产品，中断对系统产生不好的影响，因此应予消除。有很多原因都能造成中断：质量低劣、设备故障，进度安排改变，送货延迟等。所有这些原因都应该尽可能地消除掉，这样可以减少系统必须面对的不确定性。
3.消灭浪费现象
存货是一种资源闲置，占用空间也是使系统成本得到增加，应该尽可能地使存货最小化。
非生产性资源表现为浪费，消除浪费现象能够解放资源，有利于生产。在JIT理念中，下面均为浪费：
（1）生产过多，包括制造资源的过度使用。
（2）等候时间。需要等待的时间不能发生增值。
（3）不必要的运输。这会增加处理成本，增加在制品存货。
（4）存货。使资源被闲置，隐藏质量问题，无效生产。
（5）废品。不必要的生产步骤与废料往往由此形成。
（6）低效工作方法。糟糕的生产布局与物料移动模式，还有增加在制品存货。
（7）产品缺陷。需要返工成本，以及由于顾客不满意使销售受到损失。
4.使系统具备柔性
柔性系统是一种生产系统，它充满活力，足以进行多种产品生产，通常以日为计时单位，产出水平的变化由它控制，同时平衡的生产速度也能保持。它能够使整个系统更好地面对一些不断变化的因素。
□JIT的产品设计
整个JIT系统的关键是JIT产品设计的3个要素：标准部件、模块化设计和质量。
迅速和简易是前两个要素所追求的。
1.标准部件
工作需要处理的部件种类更少、培训时间与相对成本将会降低都是使用标准部件带来的好处。采购、处理与质量检查更加程序化，以保证自己不断改进。有能力进行标准化加工是另一个重要的优点。
2.模块化设计
标准部件概念的延伸就是模块化设计。模块是单个个体的部件集结组合起来的，需要处理的部件数被大大削减，装配、采购、处理、培训等也得到简化。减少了包含在各种产品的物料清单中的部件种类数，从而使物料清单得到简化。
产品种类不多，改变标准化设计的阻力较大是标准化的缺点。但通用的部件或模块的存在部分地弥补了这些缺陷。有一种被称之为“延迟差别”的策略可以被使用。一旦明确下来需要哪一种产品，系统反应会十分迅速。这些产品的独特部分可被持续生产出来。举一个新车销售的例子，购买新车时无线电接收装置十分重要。制造出各种差异化的无线电接收装置，使它们都可以安装在同一位置，这样特许经销商就能够很方便地根据当时的情况进行安装了。
3.质量
JIT的必要条件就是质量。它对JIT系统的作用十分重要，因为质量低劣会导致重大停产造成巨大损失。使作业平滑流动是系统的调整趋势，由于质量低劣出现问题会使作业流不能连续。
三分质量方法被运用在JIT系统中。其中一分是将质量设计用到产品与生产过程中去。运用标准化进行生产将引发标准化作业方法，工作人员也将非常熟悉自己的作业及标准化工具的使用，因此较高质量水平就会较容易达到。另外，产品设计质量（即在设计阶段就确定质量）成本涵盖了不少单位，因而单位成本就不会显得太高。最后，最终用户需求是什么与公司制造能力有多高是选择适宜的质量水平的重要因素。因此，产品设计与过程设计必须在一起进展。
□JIT的过程设计
JIT系统特别重要的一部分就是过程设计，制造单元、生产柔性、小批量、改进质量、减少换产时间、减少存货量等过程设计都被包括在内。
1.制造单元
有多个制造单元是JIT系统的一个明显特征。有一系列机构设备和工具都包括在每个单元内，它们是用来加工那些引进加工需求近似的零部件家庭的。专业化强、效率高的生产中心是制造单元的实质。制造中心的主要优点有：转换时间不多，设备利用率得到提高，操作员容易进行交叉培训等。
2.生产柔性
JIT系统的总目标是提高以产品混合的平滑流动进行生产的能力。每当系统中某部分承担了过多的负荷，阻碍目标达成的瓶颈就会出现。瓶颈的存在是系统顽固性的一种反映。过程设计能够增加生产柔性，减少瓶颈现象的出现。
JIT系统通常不存在制成品存货，因此一旦设备出现问题后果不容轻视。为防止故障发生，企业普遍采用预防性维护措施：在设备运行良好时也需对其进行维护，在零部件将要失效前更换零部件，指定专人承担维护设备的责任。
预防性维护措施即使被充分地采用，设备故障可能仍会突然出现。公司务必对此作好充分准备，这样才能迅速将设备调回有序状态。这意味着要与提供关键备件的供应商建立良好关系，并对紧急情况有所准备，如建立自己的维修队伍，对工人进行维修培训等。值得重视的是，一旦发生停工事件，就说明JIT系统仍需继续改进。
3.小批量
在JIT理念中，1个单位是完美的批量规模，这在现实中不大可能实现，因为在实际生产中一般都有一个最小的批量规模限制（例如，同时加工多个小项目的机器，同时处理多个小项目的热处理设备，以及有的机器设备换产时间很长）。当然，JIT的目标仍然是尽可能地减小批量，其原因是：第一，整个系统的小批量移动，使在制品存货远远小于批量生产下的在制品存货持有成本、空间需求以及工作间的混乱状况都可以得到减少。第二，质量事故发生时，检查与返工成本不会很多，因为检查与返工批量不是太多。
小批量加大了进度安排的弹性。典型的重复性系统产品种类少，这通常意味着每种产品的生产时间长，并且一种生产与另一种生产紧紧相接。尽管每次生产的换产成本最终将分摊到许多项目中去，但整个生产周期却不会因此而缩短。比如说，假设某工厂生产3种产品甲、乙、丙。在传统生产系统中，先生产很长时间甲产品（例如，两三天甚至更多），再生产很长时间的乙产品，最后生产很长时间的丙产品，然后再依次重复生产。小批量生产的JIT系统与上述做法不同，它经常进行从甲产品到乙产品再到丙产品的轮换生产。这种弹性使JIT系统具有更快回应顾客需求的变化的特点：JIT系统的生产恰与需求相一致。
小批量与改变产品组合需要经常换产。如果速度不快、成本不太低，就应当控制换产所花时间与成本。而要有计划地降低换产时间与成本，整个过程中最有价值的部分往往就是工人。企业要教育工人高效完成他们自己的换产任务即可。
4.改进质量
有序进行的工作流程会因出现的质量事故而中断，所以及时处理质量事故极其重要。质量改进对质量提出了无止境的要求，主要是发现和消除问题起因，使问题不至于高频率地突发显现。
JIT系统通过自动检测（在生产过程中自动检测缺陷），可以减少缺陷。它共有两套机制：一套机制用于缺陷发生时的检测，另一套机制则用于停止作业并矫正缺陷起因。一停工，问题马上就会引起人们的注意，然后再去检查，并施以矫正措施从而解决问题。
5.减少换产时间
设备及换产过程、换产工具，必须做到简易化、标准化。多用途设备或附件对减少换产时间非常有帮助。例如，带有许多轴的机器很容易适合各项作业需要，从而作业轮换时间得到大幅减少。另外，通过利用循环运作中的共同点，成组技术能够减少换产成本与时间。例如，形状相似的部件、物料等需要的准备工作有很大的相似之处，在同一台设备上对它们进行顺序加工没有必要改变整个换产工作，只要进行微调就行了。
6.存货量
存货量最小的形式被JIT系统的设计采用。在JIT理念中，存货就是对资源的耗费。作为缓冲区的存货可以掩盖一些可复发问题，但这些问题很可能在长期内也得不到解决，这部分由于问题不太明显，部分由于存货的存在使问题变得没有实际上严重。当某台机器出现故障时，如果这台机器向下一工序的输出有足够存货的话，整个系统还可以继续运转下去。把存货当做解决停工增长的手段，存货量将会不断增加。调查机器故障原因并设法消除它们才是根本解决问题的途径。质量问题、不可靠的供应商、时间进度安排的不合理等类似问题也可以用大量存货掩盖起来。然而持有这些额外存货除了造成了巨大的成本与空间负担外，问题也还是得不到解决。
为使问题充分暴露，JIT方法往往采用逐渐减少存货的方法。一旦问题得以发现并解决，更多存货就可以被系统撤下。在短时间内不断地识别和解决问题，以防它们突然发生使系统的平滑作业流突然中断。
为使JIT系统的存货量达到最小的目标，可以令运送过程从供应商直接到生产车间，储存需用零部件与物料的需要被完全消除。在加工过程的另一头，产成品一准备好就运出去，产成品存货也达到了最小化。此外再加上很低的在制品存货，整个系统就可以达到在极少的存货的情况下运作的目标。
持有的成本不高，空间需求较少，依赖缓冲库存的必要性不太重要，一旦发生缺陷返工较少，完成设计改进后需要“清除”的现有存货较少等是低水平存货的优点。但持有较少存货也不是没有风险的，其中假如出现系统不能迅速回应的问题，机会就会错失。
JIT的人员组织因素
有如下的人员与组织因素对JIT系统有着重要作用。
1.员工如资产
员工如资产是JIT理念的一个基本原则。受过良好教育的积极性很高的员工是JIT系统的核心。他们的决策权比传统生产系统下的同伴更大，但与此同时，他们也被期望做得更多。
2.领导能力与项目管理
与领导能力有关是JIT的另一特征。人们期望中的管理者是领导者和协助者，决不是光下命令的人。JIT鼓励员工与管理者之间进行互动交流。
在项目的整个阶段生产总监往往具备全面权威，自始至终地对整个项目进行掌控。在传统的项目管理模式中，生产总监往往需要与其他管理者合作。
3.经过交叉培训的员工
经过交叉培训的员工能够完成加工过程中好几个部分的任务，操纵多种机器设备。系统柔性通过这样得到增加，因为一旦发生瓶颈或相关人员不在时，工人们可以互相帮助。
4.不断改进
与传统生产系统相比，JIT系统中的员工负有更大的质量责任，同时他们也被期望在问题解决与不断改进过程中起作用。JIT员工在很多方面受到培训，包括控制统计过程、改进质量与解决问题等。
任何一个JIT系统的基石都是问题的解决。问题主要是指通过系统的平滑作业流停止或停止的可能性。当这些问题出现时，迅速解决它们是非常重要的事情。问题调查期间，存货水平可能会暂时发生增加，但解决问题的目的是使问题不复存在，或至少使它们复发的可能性降低。
生产中发现的问题必须被尽快解决。有的公司用灯光系统来表示发现问题：在日本，这样的系统被称为“安全灯”。每个工作岗位安3个灯，绿灯表示没问题，黄灯表示一名工人稍微赶不上节奏，红灯则指问题严重。灯光系统使同一系统里的员工互通信息，使工人和主管能马上知道问题出现的时间、地点等。
各级管理者积极支持与参与问题解决过程很重要，这包括愿意在资金上提供帮助和认可成绩等。在员工的协作下阐明目标、发布目标并认真证明完成目标是非常值得的。目标给员工提供了切实的奋斗前景，认可则有助于使员工的士气和兴趣得到加强。
减少存货，减少换产成本与换产时间，质量提高，增加产出率，广泛消除浪费与无效等是准时制的真实主题。问题解决成了朝着这个目标前进的生产方式——一种文化，它必须由管理者和员工的思想吸收。这已经成为所有企业成员努力地对整个系统进行改进的过程中对作业改进的无尽要求。
与传统生产系统相比，JIT系统中的员工压力更大。除了来自额外的权利责任，压力还来自他们工作期间的大跨步前进的整个系统，这里很少见到闲散，始终在向改善推进。
5.成本会计
还有一个特征存在于有的JIT系统：分配间接费用的方法。传统会计方法有时会使间接费用的分配发生偏差，因为它们是以直接人工小时为基础分配的，可这种方法准确反映不同作业的间接费用消耗量并不是一直可行的。另外，有些行业的直接人工小时数逐年下滑得很快，到最后往往在总成本中只占一小部分，而占总成本大部分的却是其他成本。因此，劳动密集型工作（使用直接人工的比例相对较大的）被分到与比例极不相称的间接费用的可能性就相当大。真实成本无法被反映出来。更糟糕的是，错误的成本分配结果可能使管理者的决策发生错误。另外，追踪直接人工小时数本身也需要付出相当可观的努力。
活动成本法是分配间接费用的一个可选方法。通过特定的作业或活动，这种方法能更好地反映间接费用的真实消耗量。可用活动成本法追踪成本，再被分配到诸如机器安装、机器检查、物料搬运、直接人工小时等活动中去。分到特定作业的间接费用，各项作业消耗活动占全部活动的百分比是它的分配基础。
JIT的制造计划与控制
下面的要素在制造计划与控制中，对JIT系统特别重要。
1.拉式系统
表示工作经过整个生产过程的两种不同系统被称为“推”和“拉”。推式系统被在传统生产环境下使用：当某个工作岗位上的工作完成后，产出物就被“推”到下一个工作岗位；或者在最终作业阶段，推进成品存货。拉式系统：对工作转移的控制取决于下一道工序；在自己需要的时候，每个岗位把上一道工序的产出拉过来；顾客需求或时间计划总表则拉出了最终作业产出。因此，在拉式系统中，工作通过回应下道工序向前进。而在推式系统中，工作则随着自己的结束而前进，哪怕下道工序还没作好准备；因此，由于设备故障或发现问题而落后于进度安排的某些岗位上会发生工作的堆积。
JIT系统的信息是沿着系统一个接一个岗位反向流动的。每个岗位（即客户）自己的工作要求都被传递给下一岗位（即供应商），确保供给和需求一致。工作“准时”移动到下道工序，使工作流协调一致，工序间积累的额外存货的情况得到避免。当然，由于作业不是短期可以完成的，往往一些存货还需被保留。如果在收到下一个岗位的请求之前，某个工作岗位开工前一直在等待，那么下一个岗位也必须等着前一个岗位完成工作。因此，通过对过程进行设计，每个工作岗位都只生产刚够满足下个岗位（期望）需求的产出。通过这样的做法，后道工序事先通知所需最大需求，使得前道工序能提前完成工作。还可采用在工序之间设置少量存货缓冲区的方法解决问题：当缓存降低到一定程度时，就会发出信号通知前道工序生产足够输出以补足缓冲区。缓冲区大小取决于前道工序的循环时间。循环时间如果不长，就只需很少甚至空的缓冲区；如果循环时间长，就需要放大的缓冲区。生产只发生在回应前道工序的使用量时，下一工序的需求往往将工作拉出。
2.水平装载
稳定、水平的混合式日进度安排是JIT系统着重强调的。为了实现此目标，根据水平生产能力装载设计主生产进度计划。这是一种基于生产率的生产安排，而不是以往熟悉的那种以数量为基础进行的进度安排。生产进度计划一般不会在较短时间内发生太大变化，这就保证了系统的确定性。即使如此，日常时间安排进行调整仍存在可能性，以达到水平生产能力需求。
水平生产进度安排需要平滑式生产。当企业生产不同的产品或产品型号时，进行批量不大的生产（为使在制品存货量小，保持柔性），在一天之内对不同产品展开生产，以达到平滑生产。一种极端情形就是，先生产1单位某种产品，然后再生产1单位另一种产品，然后再换其他的产品，依次类推。虽然这种方法在滑度上可以达到最大限度，但却并不实际，因为额外的换产成本由它产生了。
3.可视系统
拉式系统中，“下一步需求”指定了所需的工作系统。系统能以各种方式传达此类信息，包括喊叫或挥手等，但目前为止，还是“看板”卡片最为常用。看板是个日本词，意为“信号”或“可视记录”。当需要前面岗位的物料或工作时，这个工人就使用看板。实际上，看板是一份授权书，用来表示移动零部件或继续工作。在看板系统中，移动零部件或继续工作没有卡片就不可能进行。
与看板相比，制造资源计划一样重要（即都能提高顾客服务水平，增加生产率，减少存货），所用的方法却各不相同。制造资源计划与看板都不是独立系统——它们的存在依付于一个更大的框架结构中，制造资源计划基本上表现为一个计算机系统；看板则更多地表现为人工系统。
看板系统通常批量规模不大，生产提前期短，产出质量高，是团队的典范。看板从根本上看是两个存货系统；当存货降至预定水平时，半自动补充就会进行。制造资源计划更突出需求，并采用计算机来确定计划和生产能力水平。
看板系统的最大优点是简单；制造资源计划的最大优点则是能快捷而行之有效地开展复杂的计划与进度安排工作，它对变化的操作也不复杂。此外，制造资源计划能够（即能使管理者回答假设分析问题）对生产能力计划进行模拟。
4.密切的供应商关系
密切的供应商关系存在于典型的JIT系统中，供应商被希望经常提供小运输量的高质量产品。如果系统是传统的，检查运输质量与数量，监督外购商品的质量，把质量低劣的商品是退给卖方去返工是买方的责任。在JIT系统中，由于结构承接密切，保证质量的任务就被转交给卖方。买方积极协作卖方，帮助他们达到所需质量水平，商品的一致性与质量高是很重要的。能够保证卖方是一个高质量商品的生产者是买方的最终目标。保证就是买方可以无须检验地相信卖方送来的是高质量商品。
供应商必须愿意并且有能力进行规则的小批量运送。理想中的供应商应当自身也在JIT系统下运作。买方往往根据自己的经验帮助供应商转换到JIT生产系统。这样的话，供应商在事实上就是一个集合了买卖双方的扩展了的JIT系统的一部分。当供应商只效力于一个或几个买方时，集合并不显得很困难。
传统上的买卖双方的合作关系并不存在，相反他们倒是有点对手关系。价格通常被买方视为主要决定因素，比较典型的做法是多源采购，即排列出有可能的卖方清单，分处采购，以免被单一卖主所困。在这种方式下，买卖双方互相争斗，以求更好的价格安排或对方作出其他妥协。但这样的做的后果是卖方无法与买方建立起长期关系，他们感受不到买方有任何诚意。此外，卖方还经常是设计通过使某个买主受到损失来增加买主数量来保护自己的。
在JIT采购系统中，好的卖方关系具有非常重要的作用。买方设法减少供应商名单，与几个好供应商之间重点维持密切关系。由于对频繁的、小运输量的需要，许多买主都设法寻找当地供应商，以使交货时间及其变化幅度得到缩短。靠近供应商还有一个好处：当出现问题时可以迅速向其反映。
买卖双方的长期合作关系能够使JIT采购系统得到加强。卖主在长期合作关系下更愿意为买主的JIT系统供货。此时，价格往往不是第一重要因素了。
供应商数目较少是许多现代生产系统的关键特征。在传统生产系统中，高度集中的安排（类似装有许多轮辐的巨轮）使公司常常要面对成百甚至上千个供应商。每个供应商都按照买方要求供货，要求改进的基础（或动机）根本不会存在。而且，当公司对供应商之间的关系进行互相挑拨时，信息分享带来的风险远远大于其回报。精益生产系统与其有很大不同，采用供应商分层法：很少的第一层供应商被允许直接与公司接触，供应主要部件。第一层供应商再和第二层供应商接触，由第二层供应商向它们提供部件的组成构件。通过这种做法就大大减轻了最终买方与大量供应商的工作量。
5.减少加工工序
传统制造系统往往有许多固有事物隐藏着巨大的成本。这些事务分为质量、平衡、后勤、变革四类。
订货、执行与确认物料从一个地点运输到另一个地点均属后勤事务。相关成本包括了发订单、运送与接受人工、数据输入和数据处理。
预测、生产计划、生产控制、获取物料、确定进度安排、订货过程等被称为平衡事务。涉及其中的人工与参与支持活动的人工构成相关成本。
包括改变设计以及确定保证由此引发的规格说明、物料清单、安排进度、加工指令等的改变被称为变革事务。所有事务中成本最高的是设计改变耗费的成本。
减少事务数量与频率在JIT系统中可以降低事务成本。例如，供应商直接把商品运送到生产车间，从而与仓库接收货物、存储货物及随后将物料运送到生产车间等相关事务的需求也被完全避免了。另外，选择质量合格的供应商，也使入口商品的质检需要得到消除。遍布JIT系统的无穷无尽的质量改进需求，许多质量事项及其相关成本都可得到消除。条形码的使用（不能排除在JIT系统之外），能够降低数据输入事务，增加数据准确性。
9.5 JIT生产系统的主要方法
JIT发明了大量的具有特色的管理方法，其中看板管理方法在众多的准时化生产中，影响最深、作用最大。
□看板管理
1.看板管理的基本概念
按市场的需求安排生产，生产的产品应能马上销掉，强调准时，达到即产即销，这就是看板管理的概念。反之，如果需求不确定，生产就不要进行。通常的做法是，不管后工序需要与否，前工序按计划生产。看板管理方法把后工序看成用户，只有需求被后工序提出，前工序才能被允许生产，看板充当了传递指令的角色。看板管理能够控制准时化生产的生产进度，能实现随时对作业计划作微调。
2.看板的形式
看板就是记载着生产信息的一种卡片。有两种看板：“取货看板”和“生产看板”。它们分别具有不同的用途：“取货看板”具有取货指令的作用，一旦接到“取货看板”，应该根据看板上的数量立即发货；“生产看板”具有生产指令的作用，前工序应该生产的数量被标记在上面，后工序向前工序发来“生产看板”，前工序就应按指令立即生产看板上规定数量的零件。
3.看板的使用
在实际的生产过程中，不同的看板发送方式被采用在不同场合，有单板方式和双板方式。它们的流程也不尽相同。如果一条生产线上通常需要生产各种产品，不同的看板要被设计给不同的产品。生产时，某种产品的看板根据需求发出。具体方式可以多种多样，但实行的原则必须相一致：①不见看板不发料，按看板规定的数量发料，看板发料要以零件为标准；②按看板规定数量生产，当生产的品种多样化时，必须按看板送来的次序生产；③后工序不准接收不合格产品；④看板使用的张数要随着时间的推移逐步减少。
平准化生产
这个新名词是丰田公司创造的，它的含义是同一条生产线上制造各种产品但必须均匀混合。因为按照准时化生产的要求，市场需要什么产品，什么产品就应该生产出来。市场不可能今天只需要A产品，而不需要其他产品，明天只需要B产品，而不需要A产品，后天又只需要C产品。市场每天对产品的需求肯定不是单一的，所以生产也不能是单一的。可以说实现准时生产的必要条件就是平准化生产。它也是减少库存量的一项重要举措。
准时生产采用对象专业化的生产组织方式，使用高效专用设备。为了对混合生产实行平准化，设备应该具有通用性。
实现平准化生产必须由生产计划予以保证。一般采用两阶段的月生产计划：第一步要制定初步的产品品种与数量计划，这要提前两个月进行；详细修订生产计划，这要提前一个月进行。这两份计划资料都要及时传送给各制作厂。第二步进入开始执行计划阶段，根据月计划制定日生产计划（A型车的月计划是5 000辆，月工作日是20天，那么A型车的日生产计划是250辆，其他车型也是如此平均分配）。投产顺序排程必须在投产前两个工作日制订，并立即按投产顺序下达给主要部件厂商和总装配线。执行平准化的计划要采用看板方式。
零库存管理
库存在生产中的作用十分重要，为了保证过程能够连续下去，往往许多在制品库存被设立起来。我们已在库存控制、进度控制中讨论过库存问题。对库存的理解与管理，准时生产方式也许是最精辟的。在财务报表上，库存作为企业财产的一部分被列示。换个角度看，它占用了流动资金，也可被认为是企业债务的一部分。如果认为它是财产，库存多些并非不是好事；如果从债务的角度看，就应当减少库存。库存被准时生产看成是债务，所以尽可能地降低库存是必须做到的。
准时生产认为许多管理不善的问题被库存所掩盖，通过减少库存去发现问题，解决问题，管理水平就能被提高。
库存量大了以后管理中存在的大量问题就被库存所掩盖住了，例如，因质量管理不善，过量的废品使生产进度受到影响，以增加库存的办法可以使其得到应对，质量管理上的问题也就被掩盖了；因设备故障影响生产，也用增加库存的办法进行应对，设备管理上的问题也被库存掩盖了，如此等等。总之，传统的生产管理强调设备必须不停运转，生产必须被不能中断，对付种种影响生产的因素只靠增加库存一条措施来解决问题，所以系统效率显得比较低下。准时生产主张减少库存，最好实现零库存。当然，零库存的理想状态是不可能达到的，但零库存管理的目的是通过降低库存，发现管理中存在的问题，妥善解决这些问题，使生产系统得到改善；再使库存进一步减少，再发现新的问题，再进行解决，这样生产的系统就得到进一步的改善。改进的过程是一种循环过程，在这一过程中，生产系统不断改善。零库存管理体现出准时生产管理思想是追求尽善尽美。
少人化管理
降低成本的重要手段之一就是少人化。在丰田公司看来，如果一项改进仅仅是提高工作效率，人员不减少，那么是不可取的。他们认为应该提高生产率也必须达到减少人员的目的。少人化管理具体有两个含义：一是生产工人数量随生产而变动。严格按需求生产是准时化的原则所要求的，不提前，不过量。只要需求发生波动，产量就会有高低，生产人数应该作相应的调整。产量大，应该多配备一些员工，反之，员工的数量就应被减少。二是通过作业改进使作业人数不断得到减少，达到提高效率降低成本的目的。为达到这个目的，下面两条重要措施常常采用。
1.培养多面手
培养多面手就可以达到便于随时调整生产线上的作业，可以灵活自如地安排工人任务的目的。工人掌握的技能的多少与生产线作业的灵活性同方向变化。
2.小组工作
企业的生产组织以小组为单位进行组织。小组功能被强化，小组内的工人除了承担生产任务之外，而且参与管理。小组要承担参与物耗控制、对质量负责、设备调整的任务，负责设备保养和简单修理，还要对现场的工作进行改进完善。小组工作是劳动组织上的一项改变和革新，它是实现精益生产的核心思想——杜绝一切浪费的组织保证。
小组工作强调协作与团队精神，它坚持以人为本，能够胜任本组内的事情大家关心，共同解决。每个成员都要掌握多种技能，能够胜任本组内每个岗位的操作，在需要的时候可以相互支援帮助。
小组工作具有十分深远的意义。它对人力资源的开发十分有利，在小组内每位工人都被提供了表现自己的舞台，他们也得到了发挥才智的机会；小组工作把部分权力下放，使权力和责任在小组中结合，管理层次得到减少，工作程序得到简化，使小组可以创造性地独立自主地完成任务；小组工作有利于拉近员工之间的距离，成员之间相互尊重、上下信任、团结协作，企业的凝聚力随之得到增加。
小组工作是一场革命，变革了建立在分工基础上的传统的组织方式。在实施中统一认识非常重要。由于对工作的考核不再是原来的，对个人考核而被转向对小组的考核，个别人的原因就可能导致没完成任务，需要全小组加班劳动，所以团队精神的培养是搞好小组工作的基础。实行小组工作的目的是为了更好地开展工作，所以定期制定改进目标成为小组的一种需要，同时也必须做到定期检查完成情况。一项目标完成后，下一期目标就应当被制定，改进目标永无止境。工作小组一般由生产过程中共同承担某一部分作业的人组成，是比较稳定的。也有的工作小组是为了解决某个特定任务临时组成，任务完成后小组解散。
缩短生产周期
生产周期是指从零件投料到成品产出所需要的时间。一件产品所有的加工作业同步进行就是生产同步化。生产同步化要求装配线和机械加工几乎平行作业，很明显，这样可以缩短生产周期。达到同步非常困难，完全的同步化是不可能做到的。看板管理在这里将要装配的计划被从总装配线通过看板传递到各条零件生产线，使得零件生产线保证在总装线生产需要的时刻，得到需要的零部件。
1.一物一流生产
库存不在工序间设立，前工序加工完毕，立即进入下一工序，这就是所说的一物一流。实质上，这是指工序间采用平行传送方式，生产周期可以达到最短。
2.小批生产
铸造、锻造、压制等都必须成批生产。为了使生产周期缩短，应当使生产批量减少。要减少批量，应采取措施使设备调整时间减少，随着设备调整时间的缩短，批量也成比例地减少。例如：假定调整时间为2小时，制品的单位加工时间是2分钟，批量是3 600件，则总生产时间为：调整时间+总加工时间2+（2×3600÷60）=122小时。如果把调整时间缩短到6分钟，是原来的1/20，那么生产批量也可以减少到原来的1/20，即180件，生产效率不变。因为反复生产20次，生产3 600件仍然是122小时[（6+2×180）×20]。但由于批量减少到原来的1/20，生产周期可以大大地减少。
3.快速更换工装
生产过程中使用的各种工具的总称就是工装，如夹具、刀具、模具、量具等。当转换产品时，往往同时工装也需要更换，更换工装消耗的时间不能产生任何价值，如果时间很长，是一种极大的浪费。所以多换工装的办法一般不被企业采取，宁可加大批量。但出于准时化生产的目的，必须减少批量，频频转换产品，要解决这对矛盾只有通过快换工装的办法。实践证明，快换工装是可以做到的。
9.6 JIT生产系统的转换
日本JIT系统的成功使各国企业产生了极大兴趣。但JIT可以说是一个生产系统，它的生产难度十分高，企业应全面考虑它的使用。最重要的是考虑企业把原来的生产系统全部或部分转换成JIT系统是否有必要，与此同时，还应当做好转换的计划，用来克服转换的障碍。
转换成功的条件
如下几个方面是JIT系统成功转换的条件。
1.重视人力资源的开发和利用
人力资源的开发和利用被JIT所要求和重视，这包括对员工的培训使其掌握多种技能；给予作业现场员工处理问题的权利和责任，确保产品的质量，从而实现零缺陷。准时管理JIT方法还要求企业的所有员工（包括管理者）具有团队精神，使问题在共同协作下得到解决。
2.高效率、低成本的物流运输方式
准时管理JIT方法要求物流运输装卸方式达到低成本、高效率；准时管理方法要求供应商实现小批量、频繁供货。但是小批量、频繁运送将使运输成本增加，为了降低运输成本，准时管理方法要求积极寻找集装机会，把来自多个供应商的小批量货物集中起来作为一个运输单位进行运送，这样既可以达到按时交货的目的，还可节约运输成本。
另外，需要采用一些特定的设备使小批量物品的快速装卸变得容易。
1.严格“拉动”的概念
准时管理方法要求，以最终需求为起点，严格按照“拉动”的概念由后道工序按看板所示信息向前道工序提取材料，首道工序进行补充生产要根据看板所示信息进行。安排生产流程时，生产制造过程（可推广到整个供应链）被要求保持平准化，即生产制造过程达到平稳化、同步化和标准化。保证从原材料到成品的整个过程没有任何阻碍，不出现瓶颈现象，这样，不仅可以使顾客的需求得到满足，提高顾客服务水平，而且可以实现降低成本、降低库存。
2.小批量生产
小批量生产被准时管理方法所要求。小批量生产的优势在于能减少在制品仓储，降低仓储维持成本，节约库存空间，易于现场管理。当仓储出现质量问题时，查找和重新加工也很容易和方便。在生产进度安排上允许一定的弹性，从而可按需求进行调整，对市场需求的变化也能做到及时反应。同时，小批量生产要求在变换产品组合时，简单化和标准化生产线的切换程序，进而加快生产切换速度，为此要求供应商实现批量、频繁及时供应。
3.与供应商建立长期可靠的伙伴关系
准时管理方法要求与供应商建立长期可靠的合作伙伴关系。准时管理方法要求供应商能够做到在需要的时间提供需要的数量。具体说，就是要求供应商频繁地、以小批量进行运送，必须严格遵守交货时间。同时高质量的零部件也被要求稳定地提供，以便节约检验时间，使最终产品的质量得到保证。另外，要求供应商能对订货的变化的反应做到及时、迅速，具有弹性，因此，必须选择少数优秀的供应商，并建立长期可靠的合作伙伴关系，对信息情报进行共享，共同协作解决问题。
