——广泛分布的渠道是企业全面迅速地把产品介绍给顾客的最佳通道，是让顾客最有效关注产品、购买产品的平台。好的渠道是营销成功的一半。
如何根据产品特色选择或设计分销渠道
市场分销渠道是作为制造商的企业把自己生产出的产品或服务销售给众多对之具有需求的消费者或最终用户的中间环节的活渠道。企业要想满足目标市场中众多的消费者并占领更多的消费群集中的子市场，除了自己生产大量的产品外，还必须通过有效的销售环节把产品送到最方便消费者购买的地方。因此，分销渠道的基本职能就在于有效连接企业消费者，帮助消费者能够及时、方便地购买到其所需要的企业的产品。
当然，渠道与渠道之间也有优劣之分。为了保证企业产品的价值和使用价值能够顺利实现，最大限度地满足消费者的需求，还要对已拥有的分销职能不断地加以强化，从而为企业未来的经营壮大打下良好的基础。因此，企业为了能够使企业营销顺利开展，就必须为企业策划、构建、管理适合企业自身和产品的“特色”的分销渠道，使产品特色与分销渠道能够良性互动，通过渠道更好地彰显特色的市场吸引力。
菲利普·科特勒：
大多数生产者都不直接向最终用户出售商品，在生产者和最终用户之间存在着一个或更多的营销渠道，它们是执行着不同功能的营销中间机构。营销渠道决策是管理层面临的最重要的决策。公司所靠选择的渠道将直接影响其他所有营销决策。
有价值的分销渠道已经成为企业最重要的资源之一。企业的营销活动已经不可能是粗放式的、简单的摆放式分销，只有深入、细致地做好企业分销渠道策划、构建、管理工作，企业才能够借助渠道的优势获得市场竞争的优势。在市场的天堂与地狱之间，只有顾客才是上帝，你有能够吸引“上帝”的产品，你能够通过自己渠道，把有吸引力的产品，用最有利于他的方式，摆放到他的面前，你就会获得“上帝”的青睐，升上天堂。否则，只有下地狱。而“有吸引力的产品”的吸引力就是特色，“用最有利于产品的方式把产品摆放到消费者面前”就是适合产品特色的分销渠道。
如今，随着时代的变化，企业分销渠道建立和发展的基础也都发生了一定的变化。因此，继续沿用传统的分销渠道模式可能难以满足顾客需要，也可能失去市场竞争力。改变分销管理职能和分销渠道模式可能是必要的、不可回避的。企业可以通过对分销渠道的调整与全方位的创新来保持其市场。
分销渠道就是执行将商品从制造商手中转移到消费者手中这一任务。它填补了时间、地点和所有权等主要缺口，而这些缺口能够使商品、服务从使用者那里分离出来，分销渠道的成员执行了下面一系列的关键职能：
1.信息收集与整理
了解有关消费者、用户、竞争者、中间商、营销环境等与市场营销有关的信息，并及时地将这些信息传递给分销渠道的每一个成员。
2.促销
通过广告、营销推广、人员推销等促销手段将有关企业及产品的信息及时传递给消费者，促进其了解、信赖并购买该企业的产品，以达到扩大销售的目的。
3.联系
寻找潜在的顾客，并与之沟通，了解其需要，针对不同市场的特点，针对不同的消费者提供不同的营销业务。
4.协调
使供应商所提供的产品与购买者的要求相协调，包括生产制造、分类组合、装配、包装等一系列活动。
5.谈判
为实现分销渠道成员之间互利互惠的合作，分享分销分工的效益，彼此谈判，达成有关商品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或持有权的转移。
6.物流
从商品离开生产线起，就进入了分销过程，分销渠道自然承担起商品实体的运输和储存功能。
7.融资
无论是产品制造还是商品分销都需要投资，用于渠道成员之间货款的支付、组织的运转开支和职工工资支付，以保证分销渠道不同层次有效的运转和保持有效的联系。
8.共担风险
分销渠道成员在执行渠道的工作、分享所得利益时，还要共同承担商品销售、市场波动等带来的风险。
在不同的分销渠道中，这些功能可能由不同的分销渠道成员承担。当渠道结构发生改变时，这些功能的结合方式也会发生变化。由谁执行不同的渠道任务的问题是一个有关效率和效益的问题。当制造商全部承担这些功能时，制造商的成本便会增加，其产品的价格也必然上升。然而当中间商承担部分或全部功能时，制造商的成本和产品价格下降了，中间商必须增加开支，以负担其工作。因此，制造商应根据不同的情况而改变分销渠道成员对上述功能的承担，以便达到更为有效的经济功能途径，向目标市场提供更有用的商品组合。
IBM公司便是采用多渠道网络系统的典范，其根据不同顾客群对计算机产品及配套服务的不同需求，采用不同的分销渠道，使分销渠道的功能得以充分发挥。IBM销售公司主要面向大中型企业客户；IBM直销公司则主要负责向小型企业和个人职业用户，如律师、会计师等销售计算机及其配件，销售方式是电话订购和邮购。这两条分销渠道由IBM直接管理。IBM的另一条分销渠道是负责像数据处理、保险、会计、审计等行业的计算机及相关软件、配件的用户提供产品及服务，包括一些独立的中间商，如计算机专营商店、代理商和各类经销商等。
制造商在选择渠道成员及分配渠道功能时，对分销渠道功能的三个特点：（1）功能的实现需依靠稀缺资源；（2）通过专业分工可以使渠道功能得以充分发挥；（3）渠道成员之间所承担的功能可以相互转移。
如何在分销渠道中获得竞争优势
产品分销活动是企业市场营销的重要组成部分，产品分销渠道及其所执行的功能是产品价值链中的关键一环，成为企业获得竞争优势的重要组成部分。
菲利普·科特勒：
公司利用中间机构是因为它们缺乏直接营销的财力资源，或直接营销并不可行，或它们在做更赚钱的其他事情。利用中间商的目的就是在于它们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场。中间商执行的最重要功能有：信息、促销、谈判、订货、融资、承担风险、占有实体、付款和所有权转移。这些营销功能比任何时候都存在最为基本的特定的零售与批发机构的功能。
1.分销渠道的成本优势
产品分销渠道的成本优势产生于其价值活动的成本行为，而一些成本驱动因素又往往会对成本行为产生一定的影响。有几个主要的成本驱动因素，如规模经济、联系、相互关系等能够直接决定着产品的分销渠道的成本优势。
（1）实行规模化经营
规模经济与否往往会影响到包括分销在内的各种价值活动。规模经济产生于以不同方式和更高效率来进行更大范围的活动的能力，或者产生于大批量的销售来分摊无形成本如广告费等的能力，当支持某一种不断扩大的活动所需的基础设施或间接费用的增长比例要低于其规模扩大的比例时，也会产生规模经济。产品分销具有比以往任何形式的流通组织或分销渠道更高的分配效率，因而，通过这种新型方式及较高分配率能获得更大的规模经济好处。而且，产品分销渠道中，通常是依据渠道所针对的特定目标市场的需求特点，需求潜力及盈利规模，来进行每一渠道及其成员的选择与布局的。因而，每一渠道及成员都对其目标市场的规模具有敏感性，而采取相应成本行为，从而获得渠道的规模经济，并进而实现整个营销渠道的规模经济。最后，产品分销渠道中的一些活动，如信息服务、物流服务等的共同化，也是适应规模经济的结果。随着分销规模的扩大，信息服务和物流基础设施的利用效率可以得到很大的提高。
总之，规模经济性普遍存在于产品分销渠道中的多种价值活动，因而，有助于其低成本的领先地位和优势的获得，尤其在产品分销网络建成之后。
（2）优化联系，降低成本
一种价值活动的成本往往受到其他活动实施情况的影响。联系可分为企业内部各种价值活动的联系和企业与其供应厂商和分销渠道的价值活动的纵向联系。通过对有相互联系的价值活动的协调和最优化，可以降低相互联系着的各种活动的总成本，从而使之成为成本优势的有效的潜在来源。
产品分销渠道是利用制造商、中间商和最终消费者之间所存在的纵向联系，并使之协调和最优化而形成的。从某种意义上来讲，各渠道成员是处于同一利益共同体的，因此，可以对相互联系的活动进行协调和优化，从而降低渠道的分销成本，获得成本优势。例如，生产企业的供货频率和及时性是与各渠道成员的库存量相联系的，必须从渠道的整体利益出发，对此种联系进行协调和最优化，从而使产销者的总成本最低。
企业与其他相关经营单位之间存在的一些相互关系会影响到分销成本。最重要的相互关系是某一种价值活动可以影响他们合用时的相互关系。例如，许多制造企业可以共用像西尔斯、沃马玛等这样的分销系统，从而得以大大降低销售成本。
一种价值活动的生产、经营能力的利用效率可以在其被多家企业合用时得以提高，同时，企业也可以获得成本优势。这就表明，任何一种产品的分销渠道，在形成和运作中，都不是一个排他的系统，而是一个可以为若干企业共享的开放系统。企业通过合用这一系统，可以大大提高渠道的运行效率，增加渠道的收益，同时，也降低了各自的成本费用。
除此之外，还存在着一些影响分销渠道成本的驱动因素，如不同种分销形式的时代选择、渠道成员的地理分布等，是企业选择和组建产品分销渠道时不容忽视的成本因素和成本优势的潜在来源。
2.分销渠道的特色优势
分销渠道的特色优势在于一个企业能够为其客户提供一些特别的、对客户来说有一定价值的产品或服务，从而使自己与其竞争者区别开来。这种区别，可以使企业获得一系列的好处，如可以控制乱价，在一定分销成本下提高产品和服务的销量等。如果企业获得的溢价高于其为了特色而发生的追加费用，意味着企业收益的增加。企业的任何一种创造价值的活动都能够为企业实现特色的竞争优势发挥作用。产品分销渠道可以为企业提供独特性，从中获得特色优势的方式有多种。
分销渠道为企业提供的优势主要表现在：
（1）提高分销渠道效率
分销渠道的这种独特性主要是通过分销简化交易过程、提高交易速度和扩大市场规模而体现出来的。产品分销通过渠道成员的合理分工协作、通过产权控制、契约维系、管理支持等多种形式来强化成员间的交易关系，从而大大地减少了产品交易过程中的交易次数和交易程序，形成了畅通的流通渠道，使产品分销的速度获得了大幅度的提高。随着分销渠道的建立和网络的形成与延伸，分销渠道空间也在不断地扩大，因而能够更多、更好地覆盖市场的空间，从而扩大了企业的市场规模。
（2）满足顾客需要
产品分销渠道中每一个成员和每一条渠道的形成都是依据市场需求来确定，各个渠道成员、各条渠道之间合理的分工协作关系也是根据市场需求而形成的。这种合作关系有助于针对不同市场需求、不同的细分市场供应和分销商品，从而使各种具有不同需要的消费者和用户都能及时获得满意的商品。换句话说，也就是分销渠道可以通过有针对性地、全面地为顾客和市场提供商品，而使其与其他分销组织形式有所区别。
（3）丰富的组织形态
产品分销渠道的这一独特性主要表现在它的多样性、动态性和可控性等方面。产品分销渠道在其实际运行过程中，由于运用了包括产权、法律契约、管理及横向联合乃至人际系统关系等多种形式和手段来联结和强化渠道成员间的交易关系，使之长期化，从而使分销渠道的组织形态呈现出松散型、公司型、契约型及管理型等多种组织形式。而这些组织也不是一成不变的，为了更有效地销售产品，满足消费者的需求，应根据企业、市场及环境等的变化而不断地对这些组织加以改进和调整，而不能故步自封、一成不变。
更为重要的是，产品的分销渠道已经成为一个整体，各渠道中间商之间也不再是过去“各自为政”的散乱局面，他们为了共同的利益目标而在产品从生产至消费的整个分销过程各自承担着一定的分销职能；他们之间存在的多种相互制约关系而使之具有可控性，可以按照统一的目标进行整体分销。
正是由于分销渠道具有上述一系列的竞争优势，才使其成为企业制胜的法宝，逐渐受到当今越来越多企业的关注和重视。
怎样设计或选择一条最适合企业与产品特色的分销渠道
根据产品的特点，结合企业内部及外部环境，制定出适合自身产品分销的渠道结构，然后对各种备选方案进行评估，从中选出最舒适的分销渠道。这个定义指出渠道设计的结果是开发新的分销渠道设计方案，并进行筛选，从中选择最佳。从管理者的角度来讲，管理者应以产品为出发点，以顾客需求为导向，遵循一定的原则，考虑其周围的诸多因素，然后作出决策。
菲利普·科特勒：
制造商面临许多进入市场的选择。他们可以直接销售或使用一、二、三或更多的中间渠道层次。决策使用哪一种渠道要求：（1）分析顾客需要；（2）建立渠道目标；（3）辨认和评价可供选择的主渠道，包括这些渠道的中间商类型和数量。公司必须决策在分销产品时采用哪一种战略，是专营、有选择性的抑或密集型的，它必须说清楚这些术语，并要对每个渠道成员负责任。
广义上分销渠道设计包括在企业创立之时设计全新的渠道以及改变或再设计已存在的渠道。对于后者，现在也称为分销渠道再造，也是市场营销者经常要做的事。企业通常可以通过分销渠道进行产品分销，而获得差异化的竞争优势。因此，从战略意义上来讲，分销渠道的设计应以获得差异化竞争优势为基础。
除制造商外，批发商以及零售商也都面临着渠道设计问题。对零售商来说，渠道设计是从生产商与制造商的对立面着手的。为了获得可靠的产品供应，零售商要从渠道的末端向渠道的上游者，而不是看渠道的下游（对制造商来说是如此）。而批发商处于渠道的中间位置，对渠道设计的决策需要从两个方面着手，既要考虑上游，也需要了解下游的情况。
（一）分销渠道的设计
在建设分销渠道时，企业首先要进行渠道的设计。渠道设计有两个基本要素：渠道长度和渠道宽度。
要想建立畅通、有效的分销渠道，首先应认真进行渠道的设计与选择。
分销渠道的长度是指为了完成产品的分销目标而需要的中间环节的数目。其选择可以是零层渠道（只包括制造商和最终消费者而不包括中间商）。还可以是一层渠道、二层渠道甚至是更多层的渠道。
分销渠道的宽度则是指渠道的每一层次或环节上所需中间商数目的多少。它反映了在任一渠道层次上的竞争程度以及在市场领域中的竞争密度。分销渠道宽度的决定因素主要有三个：所需的渠道投资水平、目标消费者的购买行为和市场中的商家数目。根据同一层次中间商数目的多少，又可以分为三种形式的渠道宽度结构：
独家分销、密集型分销和选择型分销。
独家分销是一种较为极端的专营型分销渠道，主要适用于制造商想对分销商实行大量的服务水平和服务售点的控制。密集分销，是尽可能多地使用中间商分销产品或服务。如果要满足消费者在当地大量、方便的购买要求，则采用密集型分销较为合适。选择型分销则是一种介于独家分销与密集型分销之间的分销模式，是利用一家以上但又不是所有愿意经销的分销商都来经营某一种特定产品。它能够使厂商获得足够多的市场覆盖面，且成本较低。分销渠道的宽度选择主要取决于企业的战略目标、产品特点、企业自身因素及顾客的分散程度等。通常分销渠道的每一层次既不是最宽，也不是最窄，宽窄只是相对而言的。
1.根据市场需求设计分销渠道
由于不同地区间地理位置、经济状况、风俗文化等方面存在着一定的差异，因此顾客对产品的认识、购买力以及对产品的需求也存在着一定的区域性差异，甚至零售商也存在着同样情况。企业根据不同区域的市场需求来设计不同的最终用户界面（EUI），。
里维斯（Levi’s）公司就根据不同品牌针对不同细分市场而设计了多种分销渠道模式，取得了巨大成功。Levi Strauss公司通过百货店和专卖店来出售Dockers Authentic和Silver Tab牌牛仔服，而通过中等规模零售商来销售Dockers501s牌，对于Brifannia牌，则选择了折扣连锁店。此外，通过在最终用户界面使用跨职能和打破各自为政等的再设计方法可削减大量渠道成本。许多包装品制造商建立了电子信息交换系统（EDI）和顾客快速反馈系统（ECR）来帮助零售商管理存货，从而减少了整个渠道的运营成本。
2.根据产品所处的生命周期阶段设计分销渠道
任何一种产品都经历着导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。没有一个分销渠道在产品生命周期的四个阶段中始终保持竞争优势，早期采用者可能通过高成本渠道购买，而后来购买者愿意转向低成本渠道购买。因此，渠道管理者可以针对不同的生命周期阶段设计出不同的分销渠道，以至于适应市场变化，保持产品的竞争优势。
在产品的导入期，为了能够及时发现流行趋势并吸引早期的购买者，新产品或新款式往往通过专业渠道（如精品店、专卖店）进入市场；在产品的成长期，随着购买者的兴趣增长，可通过高销售额渠道（如百货公司）提高销售；在产品的成熟期，随着销售增长速度下降，企业可将产品转入低成本渠道（如大型综合商场）销售；在产品的衰退期，则可以选用成本更低的分销渠道（如折扣商店）进行分销，这样便可以节省一些不必要的分销成本。
对于不同的分销渠道成员，其目标可能有所不同，或许是能够在兼并和购并的过程中成功地完成两个企业的渠道整合，或许是在某一特定渠道内取得大量的产品分销，也或许是能够降低由未被授权的交易商所完成的销售量，或许是在投入成本最低的情况下获得新的市场份额等。那么，如何建立一个特定的渠道目标呢？
通常情况下可以根据目标顾客对服务的基本要求来具体辨别顾客的需求，从而确立合理、有效的渠道目标。
1.顾客服务要求分析
分销渠道设计一开始，便要对目标顾客的服务要求做出详细的分析。具体了解目标市场中消费者喜欢购买何种商品，一般在什么地方购买、何时何种情况下购买和如何购买等，并了解目标顾客对服务的要求，也即顾客在购买产品时想得到和所期望的服务的类型及水平。如果制造商无力提供这些服务或无法达到顾客所期望的服务水平，就需要中间商等中介机构来帮忙。以下便是几种常见的顾客对分销渠道的服务要求：
（1）批量大小的要求
批量是指在分销过程中，渠道提供给典型的顾客的单位数量。家庭购买者往往想要那种能允许购买一辆汽车的分销渠道，而汽车车队则希望能够通过大批量购买，分销渠道能给予一定的优惠，显然，对于这两种消费者应建立不同的分销渠道。需要指出的一点是购买的批量越小，对渠道所提供的服务水平就越高。因此在渠道设计者，应注意不同消费者批量大小要求的不同。
（2）等待时间的要求
即目标客户从订货到收到货物所需等待的平均时间。一般情况下，客户更喜欢快速交货的渠道。快捷的服务要求意味着高的服务产出水平，这便要求分销渠道信息的畅通，渠道的高效运营。
（3）空间便利的要求
对空间便利的要求，即是顾客对分销渠道能为自己购买产品所能够提供的方便程度。例如，海尔电器为顾客购买提供更大的空间便利，它有众多的经销商，其较高的市场分散化帮助顾客节省运输和寻求成本，及为电器修理提供方便（24小时全天候上门维修服务）。直接分销则将空间便利的用途发挥到了极致。
（4）品种多样化的要求
一般情况下，顾客较喜欢较宽的花色品种，因为这样便可以有更多的选择余地，从而更好地满足自己的需求。比如一部手机购买者则喜欢选择经营多家制造厂型号齐全的手机经销店，而不愿去品牌少、型号不齐全的商店。
（5）服务支持的要求
服务支持要求即是顾客对分销渠道提供的附加服务的要求（如信贷、送货上门、上门安装、维修等）。消费者对服务支持的要求越高、分销渠道所要提供的一系列服务工作就越多，分销成本也会相应提高。
高水平的服务产出意味着分销渠道分销成本的增加和最终销售的高价；相应较低水平的服务产出，则意味着较低的分销成本和较低的价格。因此，渠道的设计必须明确目标顾客的服务产出要求，是要高服务产出而愿付高价，还是想要低价而愿接受水平较低的服务产出，从而确定合理的渠道目标。
2.建立渠道目标
为了提高渠道的竞争力，分销渠道机构在安排其功能、分配其任务时，应把期望达到的服务产出水平所需的整个分销渠道的运营费用最小化。通常可以根据不同消费者对服务产出水平的不同需求来进行市场细分。渠道设计的第一步即是要决定达到什么目标（确定要达到的顾客服务水平，中间商应发挥的职能等），进入哪一个市场。
分销渠道目标往往寄托着渠道设计者对分销渠道功能的预期，也是渠道设计者战略意图的体现，通常因产品的特性不同而有所不同。渠道设计的目标主要有以下几种：顺畅、增大流量、便利、开拓市场、提高市场占有率、扩大品牌知名度、经济、扩大市场覆盖面积和密度、有利于控制渠道或服务上的改进创新。
（二）分销渠道的选择
在考虑到诸多因素的影响，设计出几种较为适合本企业产品的分销渠道结构后。下一步便是对渠道结构的选择。理所当然，企业分销管理者希望选择出最佳的分销渠道。
分销渠道选择的方法有以下几种：
1.财务法
财务法是由兰伯特提出的，财务法所着重强调的一点是：财务变量是影响渠道结构选择的一个最重要因素。因此，选择一个合适的渠道结构类似于资本预算的一种投资决策。这种决策主要是根据不同渠道结构所要求的资本成本的不同，在对之加以比较的基础上评估出可获得利润最大的分销渠道结构。而且，通过产品分销资本的投入的最终收益与这笔资金投资于产品制造的最终收益相比较，如果分销的投入资本所获收益大于投资于制造所获利润，且大于投入资本，则可考虑用直接分销或尽可能少用中间商。
财务法的优点在于，其强调了财务变量对渠道结构选择的重要影响。而且，鉴于渠道结构决策往往是长期的，因而这种考虑更有价值。然而，这种方法在渠道决策制定的过程中的可行性不大。
2.交易成本分析法
交易成本分析法（Transaction Cost Analysis，TCA）最早是由威廉姆森（Williamson）提出的。这一方法在考虑分销渠道的选择时，将传统的经济分析与行为科学概念以及由组织行为产生的结果有效地结合了起来，主要研究制造商应通过垂直一体化系统来独自完成产品分销过程中的所有任务，还是自己完成一部分分销任务而其余部分交由独立的中间商来完成的问题。
TCA研究的焦点在于企业要完成分销任务，达到分销目的而耗费的必需的交易成本，这里的交易成本主要是指分销过程中的活动成本，如为达成交易，而进行信息收集、商务谈判、经营监督等以及相关的活动所需的费用。成本最低的结构就是最适当的分销结构是TCA方法的经济基础。
为了促使分销活动的顺利进行，最终达成交易。需要实现分销目标所必需的特定交易资产（transaction specific assets）。包括有形资产与无形资产。无形资产，指为销售某个产品而需要的专门的知识和销售技巧，有形的特定交易资产主要是指分销网点的有形展示物品设备等。威廉姆森基于其对人类社会系统中人类行为的认识，得出了：如果特定交易资产的成本很高，那么公司就应该考虑选择一个垂直一体化的渠道结构。他认为：人具有机会主义，这种机会主义在他看来是一种“狡猾的利己主义”。换句话说，组织中的人在他们处于支配地位时，都能充分地意识到这一点。
当某一独立的分销渠道成员控制了绝大部分或者是全部的特定交易资本时，他们就会自视过高，认为自己是必不可少的人物，开始变得拿腔拿调，便会索求无度，开出一些倾向于他们个人利益的条件，比如获得更多的佣金、得到更多的折扣、享受更多的优惠政策等。
这样便会导致交易成本的无限增高，最终达到不经济的水平。对于制造商来讲，通常采用将特定交易成本控制在企业内部，以预防这种不良情况的发生。即选择垂直一体化的渠道结构。另外，如果特定交易成本不高（或许这些资产有许多其他用途），制造商便可以放心地将它们分配给独立的渠道人员。如果这些独立的渠道人员提出太过分的要求时，制造商便可以轻易地转给其他的渠道成员，而没有太多的障碍。
下面让我们从渠道管理人员的使用角度，来具体分析一下TCA方法的一些不足之处。
（1）TCA方法只能处理最一般的渠道结构问题，这种方法只能处理常用的渠道结构：垂直一体化和使用独立渠道成员的选择问题。如果大多数情况下垂直一体化不可能实行的话，那么制造商便没有了渠道结构选择的余地。
（2）TCA方法中，对机会主义行为的假设可能对人类的行为的解释有失偏颇。这种假设忽视了渠道成员之间的合作、团队工作、伙伴关系以及分销渠道中相关的战略联盟概念，而过分夸大了渠道成员的自私自利行为。
3.经验法
经验法（Heuristic Approach）是指依靠对管理上的判断和过去的经验来选择分销渠道结构的方法。经验法又具体包括以下几种方法：
（1）权重因素记分法
权重因素法是由科特勒提出的，这种方法使分销管理者在选择分销时的判断过程更加结构化和定量化，是一种更为精确的渠道结构选择的直接定性方法。这一方法的基本操作步骤如下：
①简单、明确地列出分销渠道选择的各个主要决策因素。
②以能准确反映各个决策因素相关重要性的百分比来列举出其权重。
③每种渠道选择依每个决策因素按1～10分进行评分。
④把每种渠道选择的权重（a）与因数分数（b）相乘得出该种选择的总权重因素分数（c）。
⑤把各备选的分销渠道结构选择按总分的高低进行排序，从而得出分数最高的渠道结构选择方案，即为最佳选择。
（2）直接定性判定法
直接定性判定法是渠道选择方法中最简洁但也是最为常用的一种方法。在这种方法的使用过程中，渠道管理者是通过对他们认为比较重要的渠道选择的决策因素，如短期与长期内的成本以及可获利润、渠道控制问题、长期增长潜力等进行分析，从而做出对渠道结构选择的变量的评估。有时这些因素并没有被明确界定，它们的相关重要性也没有被清楚界定。然而，从管理层的角度看，所选出的方案往往是最适合决策因素的内、外在变量。
（3）分销成本比较法
这是通过对不同的分销渠道结构的成本与收益进行估计，从而得出成本低收益大的渠道结构。
经验法使渠道管理者可以将分销渠道的选择与一些非财务标准有效地结合起来。一些在直接量化决策方法中表现得比较含蓄的因素，如对渠道的控制程度渠道的信誉等通常可能是非常重要的因素。在权重和因素分数中，控制程度及信誉可作为明确的决策因素并且通过高权重表示其相对重要性。即便是在分销成本方法中，对控制程度和信誉等非财务因素的评判也都是通过经验法作出的。
如何在渠道管理中促进协作，控制冲突
分销渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保各渠道成员之间以及企业与渠道成员间在产品分销过程中的相互协调和通力合作。
菲利普·科特勒：
有效的渠道管理要求选好中间机构并激励它们。其目标是建立一个长期的伙伴关系，并使所有渠道成员盈利。个别的渠道成员必须根据事先建立的标准进行定期评估，并且在市场条件变化时，对渠道的安排进行修正。
所有的营销渠道都存在潜在的渠道冲突，和来自目标不一致、不明确的任务与权利，在感觉上的差别和高相互依赖性而引起的竞争。管理这些冲突的方法是寻找超级目标，在两个或两个以上的层次上互换人员，赢得另一方渠道领导的合作和支持，鼓励参加咨询委员会和贸易协会之间的联合。
一些分销商加入企业的渠道网络，成为企业的渠道成员，只是意味着这些中间商有权按照合约的规定来经销企业的产品，而却不能保证渠道成员有效地履行分销任务，尤其不能保证渠道成员之间应有的合作。对于渠道管理来讲，促使渠道成员相互合作并确保其有效地完成公司的分销任务，正是挑战所在。这是因为大多数制造企业的分销渠道中有若干个层级，每个分销层级又有若干个分销成员，很少有渠道成员能够积极主动地与其供应商及其他渠道成员进行沟通与合作，除非是制造商出面来协调不同层级不同成员之间的关系，以确保渠道的正常运营。因此为确保各中间商有效地完成分销任务并促进他们之间的合作，制造商应加强对分销渠道的管理。
（一）渠道管理的内容
概括来说，渠道管理工作主要包括：
1.对分销渠道成员的选择，选择适合分销本企业产品的中间商，从而促进产品的分销。
2.对分销商的供货管理，保证供货及时，并帮助经销商建立和理顺销售网络，使销售及库存压力分散，从而加快商品的流通速度。
3.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
4.保证经销商的利益，在保证及时供货的基础上，为经销商提供各种产品服务以及技术支持，妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
5.加强对订货处理的管理，尽量避免在处理经销商的订货过程中的失误而造成的发货不畅。
6.加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障企业的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
7.对分销过程中其他工作的管理，包括对经销商的培训；加强经销商对公司理念及价值观的认同，对产品知识的掌握与了解；还要协调各渠道成员之间的关系，处理他们之间的矛盾；以及对整个分销渠道的协调与控制。
以上分析表明，在对分销渠道管理过程中，制造商要参与经销商的经营管理工作给予一定的销售支持，从而确保经销商在对本公司产品的销售上能够投入更多的精力，使经销商切实感到合作的重要性。
在分销渠道管理的实践中，渠道管理的内容主要分为：对分销渠道中间商的选择与激励，价格管理以及终端市场管理等。
（二）控制渠道冲突
分销渠道冲突是指当分销渠道中的一方成员将另一方成员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情形。也就是说，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况都可以被认为是渠道冲突。在每一渠道系统中，渠道成员之间经常会发生冲突。冲突的根源在于渠道成员之间与生俱来的相互依赖性，各成员之间的相互依赖性越强，各自在实际目标时受到其他渠道成员干涉的机会越大，产生冲突的可能性就越大。
适度的冲突是一种强大推动的力量，迫使管理层积极地审视管理工作，想方设法提高其活动效率。但是过多的冲突不利于渠道系统的和谐发展，甚至有可能产生灾难性的后果，给企业造成无法弥补的损失。
因此，在渠道成员之间存在矛盾时，管理者就应采取相应的措施，预防恶性冲突的发生，并设计一定的策略以便于解决冲突。
通过矛盾分析，可以找出渠道构造中激励约束机制的缺陷，从而有利于改进激励方式和方法，以便提高渠道成员对共同合作的兴趣，促使成员加强合作；通过分析，也可以发现渠道结构建设上的不足，从而有利于堵塞漏洞，消除内耗因素。
通过分析，还可以找出制约渠道营销效率的原因，从而有利于改进营销渠道管理，提高营销效率。这正是IBM公司的处理办法，通过对现场销售员利益的补偿来完善自己的分销渠道。
渠道管理者不仅应该有效防止导致渠道成员关系破裂的高水平渠道冲突的发生，而且应该把渠道冲突控制在一定的范围之内，以便善加利用，使之成为保证渠道畅通运行的“润滑剂”。
用产销战略联盟解决长期问题
产销战略联盟又称合作营销，是指处于同一分销渠道的两方或多方成员（制造商与分销商）之间形成的利益共享、风险共担的契约协议联盟体。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。分销渠道成员之间建立产销战略联盟是有效控制渠道冲突的重要策略。
迈克尔·波特在自己1985年出版的《竞争优势》中提出了价值链的概念，并将价值链定义为是从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。如今，价值链作为企业的战略分析工具已扩展到了供应商和分销商，其内容涵盖了对企业外部和内部价值链的分析，而远远超越了企业的边界。
其中，外部价值链分析包括供应链分析和顾客链分析；内部价值链分析包括开发、生产和营销分析。由于企业之间的竞争不单是企业单体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。因此，一个企业要提高自身的竞争优势，就必须自建高效的价值链。而处于同一条价值链上的企业之间不应仅仅是简单的买卖关系，而应建立一种长期的战略合作关系。
在1997年，科特勒也指出：“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”巴泽尔和盖尔的研究更是清晰地表明：企业与主要的供应商进行竞争是多么的明智。
在企业与供应商竞争状况下的投资收益率、销售利润率和毛利率要低于没有竞争状况下的相应的投资收益率、销售利润率和毛利率。厂商进行联盟的形式并没有改变传统的渠道结构，事实上，这种联盟形式却将分销渠道中的制造商之间单一的、利益相对的关系变为紧密的、互惠互利的合作关系。
方式灵活、层次多样是产销战略联盟的基本特性之一，产销双方的联盟形式也有多种高低不同的形式。
（1）会员制
会员制的产销战略联盟是一种初级的供需双方企业的联盟形式。各方订立协议，形成一个俱乐部式的联盟，在共同原则的前提下，各方相互协调、相互帮助、相互信任、共同发展。一般情况下，制造企业是俱乐部的核心，是组织者，负责制定俱乐部的规章制度，而经销商通常是会员，有时也参与制度的制定，但是无论是组织者还是会员都必须遵守共同的规则。
（2）销售代理制
与销售代理制相对应的是制造承包制，二者是产销联盟的两个方面，它们都具有比会员制更紧密的结合性和长期的战略性。通常情况下，在签订销售代理合同时，也要签订制造承包合同，制造商利用的是经销商的分销优势，而经销商则利用制造商的生产制造优势。企业的分销渠道通常可采用经销或代理的方式——销售代理制。
（3）联营公司
当产销双方企业从生产与销售合作得到了进一步的发展，更高层次的产销战略联盟——联营公司便出现了。所谓联营公司，是指产销双方企业利用各自的优势以各种方式（如合资经营、合作经营和相互持股等）按照一定的法律程序所形成的联合经营体制。在这种体制中，产销双方的利益更趋于一致性，双方共担风险、共享利益，从而使合作的基础更加坚固。从营销学的角度来看，双方正是由于看中了对方的生产优势或销售优势而同意进行联营的。
（三）分销渠道的串货管理策略
对企业来讲，为维护市场秩序，堵住串货源头，应从增强企业自身的渠道管理能力入手，采取相应的策略，以有效地遏制串货的发生或将其降低至最低限度。
1.完善价格体系
企业应建立完善、公正的价格体系。紊乱不健全的价格体系是串货的重要源头之一，一些企业在制定价格策略时，由于考虑不周，隐藏了许多可导致串货的隐患。企业在制定价格时，可将分销渠道内的经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商，分别制定总经销、出厂价、批发价、团体批发价和零售价等。在确保分销渠道中各个层次各个环节的中间商都能获得相应利润的前提下，根据经销商的出货对象，规定严格的价格，控制好每一层级的利润空间，以防止经销商跨越其中的某些环节，进行串货活动。
2.坚持以现款或短期承兑结算
串货风险的预防，还可以从结算手段上做起。基本思路是采取一定的措施来控制商家因利润提前实现或短期内缺少必要的成本压力而构成的串货风险。建立严格有效的资金占用预警及调控机制，根据每一经销商的市场组织能力、分销周期、商业信誉、支付习惯、经营策略以及目标市场的现实容量、价格弹性程度、本品牌的市场份额等各项指标，设立发出商品资金占用评价体系，对铺货实行完全量化控制，将发出商品的资金占用额控制在一个合理的范围之内，来避免商家占用太多的资金而形成进行恶性串货的资本。
3.采取有效的激励措施
众所周知，销售奖励可以促使经销商提高进货数量，对经销商的激励效果较为明显。然而涉及现金的返利措施容易引发用价的销售恶果。因此，在确定销售奖励额时，不应仅对销售量进行考评，而应对价格控制、销量增长率、销售盈利率等多项指标进行综合考评，而且还可以把是否串货也作为奖励的一个考核指标，从根本上来消除串货现象。而且，在返利时最好用货品以及其他实物等，而不用现金。同时，厂商将促销费控制在自己手中，以防止经销商利用其进行串货。
4.实施产品代码制
所谓代码制是指每个销售区域编一个唯一的识别号码，印在产品的包装上，一旦A地发现B地的产品，便于对串货做出准确判断和迅速反应。
5.加强分销渠道的管理，规范经销商的行为
一般情况下，分销渠道管理者与各地经销商之间是平等的经济关系，因此，分销网络管理制度的实施不能依靠上级对下级的管理而得以实现，但是可以用双方所签订的合同来体现。
一是在合同中明确加入“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内；二是为了使各地经销商都能在同一价格水平上购货，企业应采取到岸价的制度，所有路途运费由厂家承担，以此保证各地经销商具备相同的价格水平，消除区域因素形成的商家采购成本差异；三是在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动；四是将年终给各地总经销商的返利与是否发生跨区销售行为结合起来，一旦经销商发生串货行为，其年终返利自行取消，使返利也成为一种防范串货的制约手段。
6.强化市场监督
企业强化市场监督可以通过设立市场总监，建立市场巡视员工作制度来实现，从而把制止越区销售行为作为日常工作长期坚持。对发生越区销售行为的经销商视其串货行为的严重程度分别予以警告与处罚。
市场总监的职责就是经常带领或派遣市场巡视员到各地市场进行视察，及时发现并解决各地市场中出现的问题与矛盾。市场巡视员是各地市场越区销售行为的发现者，市场总监则是越区串货行为的直接管理者。一旦发现低价越区销售行为，他们有权对其加以制止并给予处罚。很多企业对销往不同地区的产品外包装实行差异化，比如在产品的外包装上印上“专供××地区销售”等字样，或是实行商标颜色差异化，或印一些仅供内部人员识别的代码，这样便于市场总监对串货现象的监督与查处。同时，对越区销售行为一定要严惩不贷，一旦发现，要根据情节严重程度进行不同程度的处罚。对于那些情节严重者，则可以考虑中断合作关系。
具体来说，串货的管理要以识别其产生的真正原因为前提，通过提高企业渠道管理水平，做到“防患于未然”。同时，对于市场上出现得越区串货行为，一定要及时处理，防止造成更大的危害。
在开展连锁经营的时候，怎样经营能够获得连锁的利益，避免经营的问题
连锁经营是当今世界上许多国家普遍采用的一种现代化的商业经营模式和组织形式。连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业在核心企业（总部）的领导下采用规范化经营，实行共同的经营方针，一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，实行规模化效益的联合体。
菲利普·科特勒：
连锁商店是指由许多中小企业通过组织上和经营上的联合而形成的联营网。连锁商店的经营业务在不同程度上受总店的控制。其主要特点在于其管理制度相当标准化，规模适当、数量较多、分布面广，能获得规模经营的各种利益。比如，通过统一的连锁形象能提高和扩大商店规模经营的声誉；能通过大量采购降低进货成本；市场信息比较充分，利于随时了解消费者的需求变化，作出相应的变动。当然，由于连锁商店进行统一管理，集中进货，因此在一定程度上降低了各分设商店的灵活性。
连锁经营中，对同属于某个资本的多个店铺，实行高度统一的经营。总部对各店铺拥有全部所有权和经营权，并对人、财、物及商流、物流、资金流等方面实行统一管理。连锁企业兼有大企业和子店铺的双重优势，通过总部把各个店铺联合在一起，实现规模经营。
（一）可供选择的连锁经营形式
连锁经营的类型主要有以下几种：
1.自由连锁（Voluntary Chain）
随着消费的个性化、多样化和零售业竞争的激烈化，中小企业为了在竞争中生存和发展，便利用团结、协作的形式联合起来，于是便出现了自由连锁。所以联合是自由连锁经营的基础。
连锁公司的各店铺在保留单个资本所有权的基础上实行联合，公司总部同店铺之间是协商、服务关系，实行订货和送货统一，销售战略统一和物流及信息设施统一。各分店使用共同的店名，与总部订立有关购、销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外，各成员店可以有很大的自主权和灵活性。
自由连锁是由许多独立的成员抱着“依靠有组织地共同经营提高竞争力”的共同目的而自愿地联合成连锁组织的，并不是由一家大企业开设许多分店。因此，根据自愿原则，各成员店可自由加入也可自由退出。自由连锁是“目的共同体”，是“同志联合体”。
2.特许连锁
特许连锁是指特许人将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予受许人使用，受许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。由于特许经营企业具有连锁经营的统一形象、统一经营、统一管理等基本特征，因此又被称做特许连锁，又称“加盟连锁”、“契约连锁”、“合同连锁”。
特许连锁的特点概括起来讲主要有两点：
（1）以总部和加盟商之间的合同关系为基础。特许人与加盟商之间的合同不是双方协商制定的，而是一种正式的招标合同，由总部单方面先期定出统一的合同内容，希望加盟的经营者应以同意合同内容为加盟前提。
（2）合同同时规定了加盟商的权利和义务。而且总部必须保证加盟商获得合同规定的收益。加盟商在特定期间、特定区域享有使用上述商号、商标、产品或经营技术权利的同时，必须按合同的规定支付一定的费用和履行相应的义务。
3.直营连锁（Regular Chain）
直营连锁是由一个决策单位决定各连锁店铺的经营种类，进行集中采购及获得数量折扣，以实现进货的低成本及费用，统一确定商品价格、统一制定分销政策，统一决定促销方针，并对分店进行统一设计。
直营连锁是为适应消费市场成长过程而产生的经营方式，其利用总部与众多分散的连锁店网络，掌握消费者的各种需求，克服了零售业固有的小规模、分散的特点，使大量的销售力转化为大量集中计划进货力，并介入生产，实现经营的规模化。而且生产商可以按连锁企业对商品设计、品质、价格及数量的要求来组织生产，从而形成买卖双方的互动。
（二）连锁制胜的条件与策略
连锁经营就是由不同的主体，各自发挥自身优势与专长而相互结合而成的一种经营运作模式。是一些中小企业迅速发展壮大的一种有效方式，10年前，美国便对此立法加以规范，以防止此种经营模式可能导致的一些不良影响的发生。
连锁经营与一般的企业经营有许多不同的地方，其发展不仅要有一定的加盟店为基础，而且要依赖于运作技术的发展、管理系统的健全化、新经营理念的启发等。因此要发展连锁事业，应具备一定的条件与策略。
1.连锁制胜的条件
（1）应具备一定的技术优势
发展连锁企业，最忌讳“有店无体”，所谓“体”就是技术优势，运作体系等，徒有零售点，却无真正可以执行的运作系统，这种店开设毫无意义，形同虚设，一套可以运作自如、却不易被模仿的技术系统，是进行连锁经营的前提。
（2）完善的后勤服务系统
终端零售店的经营好坏，与幕后连锁总部的支援与管理的好坏息息相关，如果后勤支援与服务系统不足，将给店铺的经营带来诸多不便，甚至是无法有效运作，那么整个连锁系统的竞争力也将会日趋减弱。因此，完善的后勤服务系统是提高连锁竞争力的最大本钱。
（3）不断改进的开发机能
连锁经营是长期且艰辛的道路，将面对市场不断的风云变幻，只有建立长期的开发机能作为后盾，并不断地根据消费者的需求变化趋势来对之加以改进与创新，方能保持整个连锁体系的竞争力与生命力。
2.连锁制胜的策略
（1）掌握宏观、调整微观
任何市场经济结构的改变都可能直接影响到消费者的需求。而零售业与消费者的距离最近，会直接受到经济结构的影响。综观全球市场经济的发展与变化，其中是有一定的经济规律可循的。若能根据市场经济规律，把握宏观经济的趋势，并深入了解不同地区间的本土需求差异，来不断调整经营策略，便可以达到“他山之石，可以攻玉”的效果，做到对市场经济变化的先知先觉，而高效合理地成功经营。
（2）知己知彼、准确定位
在分销渠道日趋多样化的今天，经营者应该明确了解各渠道、各行业，甚至是各企业的优势与不足之处，以便准确确立自己的市场定位和竞争策略。
（3）优良文化、高效管理
优良的企业文化是企业经营管理不可或缺的重要因素。当一个企业具有自身的文化特色，那么所有运作人员能够在潜移默化中，从内而外形成一种具体的行为模式，这有利于企业形成独特的经营战略，为企业的成功奠定基础，提供原动力，便于企业高效地经营管理。
（4）提高效率
企业应不断地研究发展、不断创新以带动企业的长远发展，而不应墨守成规。人员薪酬、租金、分销费用随着市场经济的发展而不断提高，因此提升效率的提升才是唯一的长远改善之路。因此，不断创造差异、研究效率的提升是推进连锁经营发展的关键。
（5）彻底执行顾客满意
顾客满意是企业追求的目标，然而，“让顾客满意”绝非是空洞的口号与标语，而应让所有员工彻底认识到服务顾客时需要遵循什么样的行为准则才能达到顾客的真正满意。企业也应在制定经营方针外，真正去研究和了解顾客的需求，及时地使之得以满足，并认真解决顾客的投诉等，让顾客满意落实到实处。
（6）刨根究底、对症下药
企业在经营过程中难免会出现这样那样的问题，但绝不可因此逃避或只是头痛医头、脚痛医脚，连锁经营尤其烦琐，各个环节环环相扣，稍有疏忽即可能酿成大错，因此，连锁经营者应针对经营过程中所出现的问题，刨根究底、对症下药，彻底消除隐患。
（7）正确成本、以防疏忽
连锁经营过程中的成本计算像其他零售业的成本计算一样琐碎复杂，甚至更纷杂。为了正确了解企业的经营成果，防止管理过程中出现疏漏，连锁企业应建立一套准确、完整的成本计算系统，以便于企业经营费用及成本的管理。
现在特许经营是很常见的形式，但经常被人误用，如何保证特许经营不变味
特许经营是一种以契约为基础的连锁经营方式，是指特许人把自己开发的商品、服务和营业系统（包括商标商号与企业标志的使用，独有经营技术，非专利技术）以契约的形式授予受许人在规定的区域内的经销权，受许人必须向特许人缴纳一定的特许费和指导费，并承担规定的义务。特许经营特别适合于规模小而且分散的零售业和服务业。
菲利普·科特勒：
特许经营，又称加盟连锁，是指连锁公司以签订特许协议的方式，将其店名、经营方式，以及所经营的商品转移给系统之外的商店使用，对其进行统一配货并加以业务指导，同时要求其按公司的统一要求开展经营。特许连锁的特点是加盟店一般独立核算，在遵守特许协议的前提下有一定的经营自主权。特许连锁是一种相对松散的连锁组织形式。
特许经营的核心是知识产权的转让。特许人作为转让方，通过出售或转让特许权给受许方，来实现知识产权的转让。各受许人之间没有横向联系。特许方与每个受许人一对一地签订特许合同，二者之间主要是纵向联系。受许人以独立的身份进行投资，对加盟店拥有所有权，且对加盟店的日常经营活动有自主权，加盟店与总店之间是相互独立的。特许人在提供给受许人开展经营所必要的所有信息、知识和技术等的同时，还要授予其店名、商号、商标、服务标记等在一定区域内的独家作用权。
受许人在特定期间、特定区域享有使用特许人商号、商标、产品或经营技术的权利，同时又必须按契约的规定履行相应的义务，并要严格遵守总部的管理与规定。比如，麦当劳要求受许人定期到公司的汉堡包大学接受如何制作汉堡包及管理方面的培训，对所出售的食品有严格的质量标准和操作程序的要求，以及严格的卫生标准和服务要求，如工作人员不准留长发，女士必须带发罩等。受许人对加盟店的日常经营活动拥有自主权。特许经营中特许人与受许人之间不存在代理或有形的资产关系，而是相互独立的法律主体，有各自独立对外的法律责任。特许人有根据合同向受许人收取特许费，分享受许人一定比例利润的权利，如麦当劳向受许人收取约12%的营业额作为特许费。同时，特许人也要负担部分费用：如员工培训费、广告推广费等。
特许经营按特许权的内容可划分为两种基本类型：产品分销特许经营（又称产品和品牌特许经营）和经营模式特许经营。
1产品和品牌特许经营
产品和品牌特许（Product and Trade Name Franchising）是传统的特许经营形态，是一种产品转让形式，即特许人向受许人转让某一特定品牌产品的制造权和经销权。包括技术、专利和商标等知识产权以及在规定范围内的使用权，但对受许人所从事的生产经营活动并不作严格的规定。主要流行于汽车销售、自行车、电器产品、化妆用品以及珠宝首饰等行业。
产品和品牌特许经营通常是由单一供应商（或制造商）即特许人向大量的中间商受许人直接或间接的分销组成。受许人从特许人那里获得的是商标或产品。特许人进行这种特许经营的目标通常是能在每一个社会或区域内拥有一个能向此社区或区域内所有潜在客户销售商品的中间商。
在产品和品牌特许经营中，受许人不像传统一般的供销关系中那样能经营几种不同品牌甚至是竞争性的产品，而是以专有或近似专用的形式经营特许人的产品。随着销售多个品牌的汽车分销权的发展，这种差别变得模糊起来。但是特许经营的受许人与公司的品牌名称紧密相连，而且从特许人处获得的服务往往多于经销商从供应商处获得的服务。
一些经销商为了减小对某一个特许经营权的依赖性，分散经营风险，便试图经营多个特许经营品牌，同时占有多个层级的市场。至20世纪末，已有90%的汽车经销商经营不止一种的特许产品。然而，随着市场竞争的日益激烈，产品和品牌特许经营模式的发展日趋缓慢。
2经营模式特许经营
经营模式特许经营（Business Format Franchi）的主要特征是：受许人有权使用特许人的商标、商号名称、企业标识及广告宣传，完全按照总店的模式来经营。这些经费使特许人能够为受许人提供培训、广告、研究开发和后续支持。特许人对受许人的内部管理、市场营销等方面都具有很强的控制，此类型的特许经营越来越成为当今的主导模式。它集中体现了特许经营的优势。
目前在很多行业迅速推广，如快餐店（麦当劳、肯德基、好利来、马兰拉面）、旅店业、洗衣店（福奈特）以及汽车租赁等行业。经营模式特许经营包括受许人向客户提供特许人的产品或服务时运用的模式或方法。根据经营模式特许经营所需的费用，可将其分为以下三种类型：
（1）工作型特许经营
工作型特许经营是一种投资较少的特许经营方式，通常可在受许人的家中开展业务，并不需要一个专门的营业场所，如家政服务。
（2）业务型特许经营
与工作型特许经营相比，业务型特许经营投资较大，用于采购商品、设备和购买或租赁营业场所，一般情况下，受许人还要雇佣一些专业人员以便进行有效的经营。这种类型的业务范围相对较广，包括冲印照片、会计服务、洗衣店以及快餐外卖等。
（3）投资型特许经营
在三种经营模式特许经营中，投资型特许经营是需要投资金额最多的，这种形式较常见于旅店业和快餐业。由于投资金额过多，受许人最关心的莫过于获得高利润、高回报。
在特许经营的两种类型中，产品和品牌特许经营中，最重要的部分是特许人生产的产品。经营模式特许经营也使用特许人的商标和标识，但同时，它获得整个销售产品或服务以及经营管理体系，这一点是产品和品牌特许经营所没有的。正是这个系统产生了一致性。这个一致性正是特许体系成功的基础。
企业提供了一个详细的计划，其中包括如何从基础做起，怎样做好每一件事。受许人需接受一个关于如何装饰店铺、如何订购合适的设备、如何悬挂标牌以及如何服务于顾客等一系列问题的培训，以确保特许经营体系的一致性。
怎样在关系营销中利用好关系这笔资源
关系营销是在系统论和大市场营销理论的基础上，来分析置身于社会经济大系统中的企业单位的市场营销活动，认为企业营销是一个与消费者、竞争者、供应商、分销商、政府机构和社会组织发生互动作用的过程，企业营销的核心是正确处理与这些个人和组织的关系，发展与建立这些个人和组织之间的良好关系将对企业营销活动的成功起着关键性的推进作用。
菲利普·科特勒：
关系营销是由大市场营销理论衍生、发展而来的。1984年，为了解决国际市场中的壁垒问题，科特勒提出了所谓的大市场营销理论。在传统的市场营销理论中，企业外部环境是被当做“不可抗因素”来对待的，其暗含的假设是，当企业在国际市场营销中遇到各种贸易壁垒和舆论障碍时，便一筹莫展，无所作为。因为在贸易保护主义日益盛行的今天，传统的市场营销组合策略已不足以打开封闭的市场。这时便产生了大市场营销思想，即除了传统的产品、价格、分销及促销四大营销策略外，企业还必须合理有效地运用另外两种营销工具，即政治权力和公共关系。虽然关系营销概念直接来自科特勒的“大市场营销”思想，但其产生和发展在很大程度上得益于对其他科学理论的广泛借鉴、对传统营销理念的拓展以及信息技术浪潮的驱动。
（一）关系营销的四个基本特征
1双向沟通
信息在市场竞争中所发挥的作用变得越来越重要。双方间达到充分的交流和信息共享，是企业对它的顾客、供应商、分销商、竞争者以及内部员工进行成功的关系营销的前提条件。数据库、网络、电子数据交换等现代化的电子信息技术使这种交流有了坚实的物质基础。关系营销中的交流一定要强调双向性。如果仅仅由顾客联系企业或仅仅由企业联系顾客，那么这种交流就是单向的、沟通是不够充分的，企业与顾客之间无法建立一种稳定的关系。如果由企业对顾客进行主动沟通，双方进行双向交流，一方面可以有效地让顾客更多地了解企业信息加深顾客对企业的认识；另一方面企业可以更敏锐地洞察到顾客需求上的变化，以更好地满足顾客的特殊需求，在此基础上，两者之间就能建立一种和谐的关系，赢得顾客忠诚。
2协同合作
关系从性质上可分为对立性关系和合作性关系两种。对立性关系是指企业与其顾客、分销商、供应商和竞争者之间为了各自的目标、利益而相互排斥，包括竞争、冲突、强制斗争等；合作性关系则是指关系各方为了共同的目标、利益而相互支持、相互配合、相互合作的态度和行为。关系营销则强调企业与顾客、分销商、供应商以及其竞争者建立长期的、彼此信任的、互利合作的关系，这种协同合作关系的建立，能使关系双方相互适应相互顺从、互惠互利、和谐一致，从而有利于企业的稳定发展。相同行业的企业之间过度的竞争往往会产生一些不良的反应，从而导致企业的生产成本和分销成本的增加，会严重影响企业的收益。然而，企业之间如能进行某种形式上的合作分销则可避免上述不良反应的出现。关系营销则使企业从追求每一笔交易的利润最大化而转向了对各方利益关系的最优化的追求，通过与本企业分销渠道中的各成员建立长期、良好、稳定的伙伴关系，以保证更有利的交易和销售额，以及利润的稳步增长。
3？郾“双赢”
关系营销的基本目标是达到关系方互利互惠的境界，正如商务谈判强调“双赢”一样，关系营销也是“双赢”的营销。在关系营销活动中，通过企业与关系方的交往，双方必须得到相互满足的经济利益，任何一方的利益得不到满足，双方就不可能有良好的关系。因此关系营销的关键之处就是要找到双方的利益共同点，并努力使共同的利益得以实现。企业对待消费者应当如此，对待供应商、竞争者、政府、社会、公众、所有者、员工等利益相关者也理应如此。
4反馈机制
为了追踪顾客、分销商以及分销渠道中其他参与者的态度、行为等情况，关系营销要求建立与企业策划、财务、人事、销售等职能部门一样的专门的关系管理部门，并及时、合理地协调企业内外的各种关系。实施关系营销企业的关系管理部门必须拥有一个反馈的循环系统，用于连接关系的各方，方便企业了解环境的动态变化，并能根据合作方提供有用的反馈信息，及时改进产品和技术，调整价格、促销方式等分销策略，以适应自己和关系方的利益期望，从而取得关系回报。
通过以反馈信息为职能的关系管理系统，对企业的分销活动作定性和定量的动态分析，从而不断为企业发掘新的市场机会，推动企业不断向前发展，将是关系营销的重要工作之一。
（二）关系营销的模式
1.关系营销的基本模式
（1）关系营销的中心是顾客忠诚
在关系营销中，怎样才能获得顾客忠诚呢？发现正当需求—满足需求并保证顾客满意—营造顾客忠诚，构成了关系营销中的三部曲。
关系营销从发现并确认顾客的需求开始，其目的是要建立顾客忠诚，因此，在关系营销三部曲中，核心就是顾客忠诚。
（2）发现需求
顾客需求是反映消费者对某一特定产品或劳务的购买意愿和购买能力，关系营销以顾客需求为中心，协调各种可能影响顾客的活动，最终达成满足顾客需求的目标，因此，对关系营销进行系统思考的第一步是发现并分析需求。营销者要通过与顾客的对话沟通，通过调查研究来发现顾客的需求。如发放调查问卷，访谈人员开展访谈工作，顾客座谈会，联谊会，来自市场一线的意见反馈等。宝洁公司的产品在市场上大受欢迎，“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”相继成为市场上的领导品牌，靠的就是及时而准确地发现了顾客的需求，向顾客提供了顾客所想要的东西。
在发现顾客的需求之后，关系营销者还必须对顾客需求作进一步的分析，比如同样是轿车的准购买者却有不同的需求，享乐主义者追求豪华名贵，实用者追求经济实用，所以小轿车的营销者就应在完全理解顾客需求的基础上，有针对性和有重点地向顾客介绍自己的产品，使顾客真正地满意。满意的顾客会对企业带来有形的好处（如重复购买该企业产品）和无形益处（如宣传企业形象）。
（3）满足需求
顾客需求满足与否的衡量标准是顾客满意度，而顾客满意度又成为衡量关系营销工作的指标之一关系营销不仅注意满足顾客需求，更强调使顾客满意。满足顾客需求并保证顾客满意的一条重要途径是全面实施CS即顾客满意战略。
（4）营造顾客忠诚
美国商业研究报告指出：多次光顾的顾客比初次登门者为企业多带来20%～85%的利润，固定客户数每增加5%，企业利润则增长25%。因此，维系原有顾客，营造顾客忠诚便成为关系营销的核心。营造顾客忠诚的关键在于把注意力集中在企业与顾客相联系的界面上，即实施顾客管理和建立持续的对话。
2.关系营销的模式——作用方程
企业营销的最终目标是使本企业的产业内部处于最佳状态，能够抗击或改变同行业的竞争对手的威胁，外部环境中潜在进入者的威胁和替代品的威胁以及供应商和顾客的讨价还价的较量这五种作用力，这里的作用力是指决策的权利和行为的力量。营销方和被营销方的影响力可用下列几个作用方程表示：
“营销方的作用力”＜“被营销方的作用力”；
“营销方的作用力”=“被营销方的作用”；
“营销方的作用力”＞“被营销方的作用力”。
由于市场结构状态的不同和占有信息量的不对称而导致作用力的不等。在竞争中，营销作用力强的一方起着主导作用，为使交易得以顺利进行，当营销方与被营销方的力量趋于平衡时，往往通过谈判的方式来影响和改变双方作用力的大小。20世纪80年代，美国航空公司计划为其顾客提供免费里程信用服务。接着，旅馆也采用了这种计划，马里奥特推出荣誉贵宾服务。即常住顾客的消费额达到一定的数目后，便可以享用上等客房或免费房。频繁市场营销计划也可以在企业之间联合进行。
2001年2月，中国国际航空公司与中国工商银行关于国航常住旅客奖励计划和工行牡丹国际信用卡持卡人消费奖励计划合作项目的签字仪式在京举行，此项合作项目的开展标志着我国航空里程累积奖励与银行卡消费积分奖励有机结合的实现，此次合作项目的主要内容有：如果国航知音的会员使用中国工商银行发行的牡丹国际信用卡，每消费2元人民币或者港币可获得1点消费积分，每消费1美元可获得4点消费积分，当消费积分达至5000点时，便可以兑换500公里国航知音里程。当所兑换的里程累计到一定里程时，便可以享受免费机票、免费升舱以及其他由中国国际航空公司提供的奖励与服务。双方的合作使客户享受到更优质、更全面的服务，同时在双方互惠互利的基础上实现了双方客户资源的优势互补，同时也将促进双方全方位、深层次合作得以开展。
（三）关系营销的层次
与传统的营销观念相比，关系营销在不断地将潜在的顾客转化为实际顾客的同时，则更重视老顾客的维持。关系营销把已有的顾客视为企业重要的资源，并与之建立互利互惠的伙伴关系，目的是在企业与顾客结成的长期关系中受益。但是如何将新顾客转为企业长期合作的伙伴，这是企业操作过程中的难点。这里我们可以借鉴美国学者贝瑞和帕拉苏拉曼归纳的三种建立客户关系营销手段，分梯度推进，最终建立与顾客的良好长期合作关系。
1.一级关系营销——财务层次营销
一级关系营销通常也被称为财务层次营销，即企业通常运用价格等财务方面的手段来刺激目标顾客以提高自身的收益。在一级关系营销中，具有代表性的是频繁市场营销计划。所谓频繁市场营销计划，给予那些经常购买且每次购买数量较为稳定的顾客以财务奖励（如折扣、奖券等）的营销计划。美国航空公司是首批实行频繁市场营销计划的公司之一。
一级关系营销的另一种具有代表性的形式则是企业设定较高的顾客满意标准来评估营销活动的绩效，当其顾客对企业的产品或服务不能达到设定的满意度时，企业便会给予一定的、合理的经济补偿。在印度，6家希尔顿旅馆和亚太地区的其他40家希尔顿旅馆通过签署希尔顿质量保证书做出承诺，如果旅馆没有按预定标准提供住宿，或者没有按时供应饮食，或者没有配备音响设备以及这些设备没有按合约规定的标准正常工作，顾客将得到经济上的赔偿。然而，我国许多企业常常在开展营销活动时，制定较高的顾客满意目标，并随意做出多种承诺以吸引较多的顾客，而一旦顾客发觉企业根据没有达到自身所制定的目标且与之相去甚远或没有兑现其承诺，便会要求赔偿，这时企业便会对其置之不理，从而失去顾客的信任，致使大量顾客资源流失。
总之，一级关系营销是一种较低层次的营销，竞争对手通常可以将其营销方式模仿至真假难辨的程度，一旦营销策略被效仿，企业便会失去大部分经过长期努力才营造起的忠诚顾客。因此财务层次营销可以购买顾客忠诚感，但无法真正创造忠诚顾客。一旦竞争者做出反应，频繁市场营销计划便会变为公司的负担。当竞争对手采用类似的措施后，企业要想仍然保持竞争优势，就必须在经营方式上发生根本性变化，如果能在一级关系营销的基础上，同顾客建立二级关系营销和三级关系营销的联系，便会保持大批回头顾客，使顾客长期忠诚于本企业。
2.二级关系营销——社交层次营销
二级关系营销也可被称为社交层次营销。
在二级关系营销阶段，企业与顾客关系的维持主要是靠社会利益的增加，当然，企业也不能忘了附加一定的财务利益。营销人员可以通过更深入地和顾客接触，逐个了解顾客的需要和愿望，并使其服务更具个性化和针对性，从而加深企业与顾客间的社会性关系。例如，海尔推出的“个性冰箱服务”，顾客可根据自己的喜好选定或设计彩色冰箱画面，海尔为其生产出满足其要求的冰箱；每逢一些重要节日，如春节、中秋、元旦等，许多企业便会给自己的关系顾客赠送纪念品，或给予相当大的优惠，以表示对顾客长期支持的感谢及真诚的祝福。一些企业通过开展各种类型的顾客公共关系活动，如酬宾会、顾客联谊会、顾客座谈会、招待会等来与其顾客进行沟通与联系，加深彼此间的感情。如果说一级关系营销强调一个“钱”字的话，那么二级关系营销则侧重于“情”字，以情动人，严格遵守诺言，保持良好的信誉，既忠诚又公平，使双方的良好合作关系能在长期内得以维持。
二级关系营销的主要表现形式便是建立顾客组织，通过有效的顾客组织战略的实施，把顾客纳入企业的外围组织系统中，以便于企业对顾客进行有效的控制，同时也使企业与顾客之间的关系更为紧密。
顾客组织化的具体方法有两种，第一种便是成立顾客俱乐部，俱乐部的会员主要是企业的现有顾客或潜在顾客，俱乐部为会员提供各种特别服务，如新产品情报、优先销售、优惠价格等。可以通过一定的活动，加强企业与顾客之间的沟通与了解，培养顾客对企业的信赖忠诚，通过建立顾客的情报反馈系统，来了解顾客的需求及其变化情况，以便为顾客提供个性化的服务或产品，还可通过会员宣传企业的产品与服务，往往能达到相当不错的促销效果。例如，日本的任天堂电子游戏公司，成立了任天堂俱乐部，并吸收了200多万名会员，会员只需每年缴纳10美元会费，就可以每月得到一本《任天堂威力》杂志，读者可以预览任天堂游戏，俱乐部还给赢得游戏的会员发一点小奖品等。二是建立客户关系管理系统，也即利用数据库来建立顾客档案，对顾客进行分类管理，根据其个性特征、经济状况等对其提供有针对性的服务，从而提高不同顾客的满意度。
虽然二级关系营销与一级关系营销相比，有了较大的进步，但在激烈的市场竞争中“只有永恒的利益，没有永恒的朋友”。面临激烈的价格竞争时，无论是一级关系营销还是二级关系营销都只能支撑小幅度的价格变动，当价格差别较大时，交易双方便很难维持较低层次的营销关系，这时只有向顾客提供其需要而且企业的竞争对手不能提供的技术服务和资金援助等才能吸引并维持顾客。如果企业与竞争对手相比，没有自身的竞争优势，无论是多好的财务层次营销还是社交层次营销也不能挽留住顾客。这时，顾客很可能置双方长期的合作关系于不顾转向竞争对手，所以企业应在二级关系营销的基础上，与顾客建立三级关系营销，与顾客结成稳定的结构纽带联系，使顾客长久地留下来。企业要想取得竞争优势，就必须在产品设计、生产、成品分销、交货等流程及辅助性流程中所进行的各种活动上下工夫，争取以更低的价格、更出色的产品、更优质的服务而在众多的竞争者中占据长期优势，从而赢得更多的忠诚顾客。
3.三级关系营销——结构层次营销
三级关系营销又称结构层次营销，在这一阶段，企业维持与顾客关系的主要方法便是与顾客建立结构性关系，同时附加财务利益和社会利益。结构性关系的建立，通常要以竞争对手所无法突破的技术为基础，来为顾客提供服务。因此，结构性关系对关系客户尤为有利，但客户却不能通过其他渠道来获得结构性关系所提供的服务。当然结构性关系对企业也相当有利。结构性关系的建立将提高客户转向竞争者的机会成本，同时也将增加客户脱离竞争者转向本企业的收益。
以武汉在伦公司为例，该公司生产的是普通的公用电话计费器，当初仅以10万元起家，然而，经过6年的努力，公司资产达到1.3亿元，成为同行业中的佼佼者，靠的就是公司研制成功的计费器集中管理系统。在伦公司原是一家小公司，并无什么特别突出的技术特点，但是，公司领导在公司成立不久发现一个市场亮点，即随着公用电话的普及，邮电部门碰到难题即如何对散落的计费器进行管理，在伦公司抓住这个市场亮点，研究开发出一套集中管理系统，这个系统经检测效果非常好，邮电部门很快接受这一系统为在伦公司开创出营销的大好局面，而那些拿不出集中管理系统的厂家，自然而然被迫退出了这一市场。
关系营销的过程中的双方之间必须具有一定的相互作用，双方的实力可能有强有弱，也可能实力相当。当某一方的作用力较强时，这一方往往起着主导作用，进而影响着双方关系的进一步发展；当双方实力相当时，可以通过协商或谈判的方式来促使交易的达成。自20世纪80年代以来，销售者与顾客关系中的决定性力量已经发生转移，卖方市场进一步向买方市场过渡，顾客开始起决定作用，企业已从面向市场转到面向顾客，而在竞争更激烈更复杂的市场环境下，企业与其各子系统之间的关系将会发生不断的变化，企业便要以发展的眼光来看待其关系营销管理，及时地调整关系营销的目标与策略。
