加入WTO以来，人才争夺战日趋激烈，中外企业纷纷把目光瞄准各类中高端人才。北京的猎头公司多以外企项目为主，每年中资企业有不计其数的人才流向外企。猎头公司方兴未艾，他们挖人屡屡得手，某种程度上是“受惠”于中资企业现行的用人制度。
某国有房地产公司总裁，业务能力很强，也很敬业，每天工作十几个小时，为公司的发展作出了不可磨灭的贡献，是一位非常优秀的管理人才。可他的年薪却只有10万元，每月奖励也是象征性的，而与他一起从某名牌大学毕业的许多老同学在同等职位上年薪已达百万元。并且公司高层管理者多是上面委派，人际关系错综复杂，管理体制十分不顺，总裁想干一番大事，往往有人扯着手脚，干不成。于是，当一家著名的猎头公司向这位人才伸出橄榄枝时，他毫不犹豫地接受了新岗位——跳到一家民营同类企业担任总裁，年薪百万元，拥有一定股权。跳槽后，他干得有滋有味，才华充分施展，使这家民企面貌一新。
某知名国企曾委托一家猎头公司挖一位总裁，但给的薪资并不高。猎头公司建议这家企业提高薪资待遇，不料对方却说：“我们公司的总裁可是正局级！”许多猎头公司都这样认为，国外跨国公司能够吸引人才的一个重要法宝就是科学合理的薪资体系，以及长远的福利计划、分红计划、培训计划等。相反，有些企业的薪酬制度很难真正体现人才的实际价值，薪资拉不开差距，特别是对高质量人才给予低价位回报，在人力资源逐渐开放的今天，这怎么能拴得住人？更谈不上吸引人了。
据有关人力资源专家分析：除了薪资和激励机制，国有企业存在的一些体制弊病也造成了人力资源开发的困境。浩竹曾经接触过一家愿出高薪聘总经理的国企，但猎头做该项目时发现，这家国企决策程序繁杂，办公效率非常低，涉及主管和相关部门太多，内部改革没法推进，管理高层左右为难。浩竹感到推荐优秀人才去这样的企业，很可能是浪费人力资源，最终决定放弃此桩买卖。据王常江透露，在他们运作成功的项目中，目前还没有一例是把人才挖到国有老企业的。
曾经有猎头公司为国内某民营企业一口气“空降”了6名骨干（其中2名来自外企），包括总经理、副总经理、市场总监、行政总监等，民营企业对这些高级人才薪水给得都不低。曾经有许多人满以为这批职业经理人从此将大展身手，给企业发展增色添彩。但做梦也没想到，不久之后，6人陆续辞职。原来，这家民营企业实行的是家族式管理，董事长一股独大，一人决策公司所有的大小事务，甚至连总经理身边的秘书都必须由老板指定。公司里很多人是老板的同乡、亲友，这些人遇事总是越级直接找老板，总经理和其他高管形同虚设。老板首先需要的不是独立、优秀的企业管理者，而是他们得成为自己的铁哥们儿。这些职业经理人毫无安全感和成就感，只好走人。
有相当多的猎头公司以自己猎取人才的业务经验认为，与国有企业相比，民营企业、股份制企业具有机制灵活、舍得高薪聘人的优势，这类企业所存在的问题并不是难以挖到人才，而是挖到了却难以人尽其才。民营企业、股份企业的管理基础、诚信基础薄弱，担任老板的企业家素质参差不齐，自己培养出的人才偏不识货，从外面引进的人才又不放心，甚至有的老板干扰职业经理人的工作，限制其发展，或者不按牌理出牌，把人才用过了头。
曾经有人力资源专家就一些知名猎头公司做过的人才项目调查发现，IT、医药、金融、食品饮料等行业人才流动比较频繁。在这些领域，国内企业竞争力较弱，而在这些行业对竞争力起决定作用的因素在于人才。国内企业竞争力弱是由于中高端人才的积极性、主动性、创造性没能得到充分发挥，人才流失导致人才短缺更趋严重，跳走的人常常是企业最不应该放掉的人，留下的却常常是最应该裁掉的人。
人力资源专家认为，国内企业都希望获得空降兵似的人才。虽然空降兵很出色，但企业更需创造一个好的空降环境，否则空降兵不摔死也得摔伤。说白了，最关键的，一是舞台，二是待遇，三是感情。要信任人才，充分授权，高薪相报，同时给予支持理解。当一位总裁连对员工雇用、加薪、降职、解聘的控制权都没有的时候，他在经营管理上不会有任何作为。如果一名给企业带来巨大利润的高级总监与一名普通生产工人在收入上相差不大，那些含金量高的人才就无法产生工作的动力为企业赚钱做事。
当然，事业留人是第一位的。浩竹就曾以高出几倍的薪资挖一名总经理未果，其原因就是这名总经理所在企业知人善任，让他在工作中自由发挥，身心舒畅。而这一点，正是众多优质人才最看重的。
人力资源专家分析认为，国内企业必须打破在选人、用人观念上的陈条旧框，一切以能力为标尺，以效益为中心。比如有的企业委托猎头挖人时，声称总监级人才超过40岁以上就不予考虑，结果使不少有才干、有经验的成熟人才无缘一试。
由此得知：良禽择木而栖，人才资源永远是第一资源。企业不但要有爱才之心，更要有识才之智、容才之量、用才之艺，为人才打造良好的事业平台。
