要对员工进行感情投资，要获得员工的好感，要留住员工，就要和员工进行良好的沟通。沟通就是管理，管理就是沟通。
美国联邦快递公司非常重视企业与员工之间的沟通。每一位高层管理者都花很多精力跟员工沟通，有的管理者甚至声称自己75%以上的时间花在出差的路上。他们之所以跑来跑去，就是要跟员工多碰面、多对话、多了解，了解各子公司经理们的一些困难，把企业的一些重要理念传达给他们，高层管理者都经常地到员工工作的地方去跟他们进行交流。一位地区副总裁说，他几乎每个月都在跟不同子公司的经理与员工进行沟通，同时在他的工作安排中每半年召开一次有所有子公司经理参加的电话会议，每年所有的经理也会被召集在一起开一个会，所做的这些都是为了确保企业与员工们顺利地进行沟通。
企业中的沟通应该是全方位的，不只是从上到下，而且也应该是从下到上的。为了确保员工与公司之间沟通得十分顺利，公司还设有一项管理方法，即“调查反馈实施”制度。
联邦快递公司的“调查反馈实施”管理方法，简称SFA。已经推行了20多年了。人力资源管理咨询专家翰威特高度评价它：“这套方法简单而实用，既有保密性，又能够为管理者提供定期、有用的信息。”
SFA必须由员工与他们的主管共同参与。它遵循的基本法则即它字面所代表的含义：“S”——Survey，意即调查；“F”——Feedback，意即反馈；“A”——Action，意即实行的步骤。联邦快递公司通过实施SFA，员工与主管之间能够更好地彼此了解和沟通，及时发现企业现实中存在的问题，从而找到好办法解决已经出现的问题。
第一步是调查。联邦快递公司的SFA调查问卷包括了25个问题，主要有以下几个方面：对直接主管的意见；对公司管理文化的看法；组织内部的上下交流是否畅通；对薪酬福利是否满意；对工作环境和规章制度是否满意等。这套标准问卷从实行之初至今，始终如一。被公司调查的员工采用不记名方式填写，调查问卷填写后交给每个部门的主管。公司通过调查问卷的形式能够从公司每位员工那儿了解到企业在管理方面做得好的地方和需要改进的方面。利用调查问卷一则可以让公司各级管理人员了解到员工所了解到的问题；二则也是监督管理人员工作能力的一个好工具。
第二步是意见的反馈和交流。各个部门会对调查结果展开小组讨论，主管与所有的部门成员都要参加。讨论会提供了一个让主管和他们的员工面对面交流的绝佳机会，从中找到解决工作中存在问题的方法。组织讨论会的宗旨就是让参与实际工作的每一位员工都自己主动的去发现问题，检查出现问题的根源到底在哪里，并且共同协作解决它。
最后，企业采取实际行动来解决问题。这也是实施SFA最终要实现的目标。根据讨论会上的讨论结果与改进意见，制定一个“实行计划”。对于每个部门的成员来说，在找到解决问题的办法以后，更为重要的就是采取实际行动去执行并解决问题。每个员工都必须身体力行。
在实施SFA的整个工作过程中可以看出，SFA将公司管理和人力资源管理中几个至关重要的环节联系了起来。首先，它将有关公司业务的人员、服务、效益等三个组成部分很好地结合起来，并使它们之间保持相对平衡；其次，它很好地检验了公司的工作氛围是不是员工喜欢和需要的，比如福利、管理，以及其他人力资源问题；同时通过发现问题、分析问题、解决问题的“三部曲”，来有的放矢地发挥它的作用。
虽然有许多公司都在做这样类似的员工调查。但联邦快递与众不同的一点就是更注重怎样运用这项举措来使自己的管理人员们真正的成为最出色的管理者。联邦快递公司设立了一项“总裁特别奖”，就是在SFA调查结果的基础上，根据员工们对于部门经理的工作成就评议评选出最优秀的管理者，该比例约占公司所有管理者的2%。这项在员工集体评议的基础上评出的该奖项表明了公司对优秀管理人员能力和成绩的肯定，同时也给予管理者们更好地继续工作的信念。同时联邦快递实施的管理者工作岗位的轮换也是基于SFA的评议结果。公司将在一个岗位上得到SFA高分的管理者换到另一个工作地点或者另一个岗位，以此来考验和锻炼管理人员的工作能力。
在联邦快递每个季度都要举行一次SFA。它有效地提高了企业与员工之间的沟通效果，就像一剂“润滑油”，在机器运作不畅、部件磨合出现问题的地方对症下药，从而让机器运作恢复正常。
