OPT在生产控制过程中的应用一般分为三大步。
首先确定生产过程中的瓶颈工序。根据OPT的思想，首先要在生产系统中辨识可能产生的瓶颈，在找到瓶颈工序之后，根据瓶颈工序的位置来确定作业的先后顺序，对通过瓶颈工序流向关键资源网络的零件顺排“推”的方式，对瓶颈工序前的和非关键资源网络的零件倒排“拉”的方式。由于生产过程的控制中考虑了能力约束和作业优先权约束，因此，某种产品的最终完工期限可能与产出进度计划中的计划交货期限有一定的偏差，这时要对产品的产出计划做出必要调整和修正。
瓶颈工序的产出水平成为整个生产过程产出水平的硬性约束条件，因此充分利用瓶颈工序的资源，提高瓶颈工序资源利用率，使瓶颈工序百分之百的负荷是最优化技术方法控制的重点，为了提高瓶颈工序的产出水平，可采取适当提高瓶颈工序的加工批量办法节约设备调整时间，把更多的时间用于生产。
非瓶颈工序的正常运行对于整个生产系统也是非常重要的，所以，合理使用非瓶颈工序的资源，使零件在非瓶颈工序上的投入和产出的时间与瓶颈工序的要求保持一致。为了降低在制品占用和缩短提前期，可以考虑在某些工序上实行缩小运输批量和加工批量的方法，而为了保证对瓶颈工序的供应能力，通常在瓶颈工序前设立一定的缓冲库存量，如果出现原材料短缺或设备故障时，保证瓶颈工序能够正常运转。
在OPT的基础上，发展出了一种新的哲理：TOC。TOC是在能力管理合作方面的一种新哲理，它把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序的正常进行，而不出现停工待料，从而使企业的生产能力得到最充分的利用，得到最大的产出。
TOC强调要根据不同的产品结构、工艺流程和物料流动情况来设置作业管理中控制的重点。其中，对生产约束能力最强的是市场、物料和企业的生产能力。根据市场约束制定生产的初步规划，并且根据生产能力约束进行修订，得到主生产计划MPS。
约束理论把MPS看成是整个生产中的“鼓”；MPS的“鼓点”就是生产能力和市场方面对生产过程的约束，它确定了生产的节拍和节奏。在瓶颈工序前要有一定的“缓冲”，既保证瓶颈工序的平稳运行和资源的充分利用，又保证生产过程的最大产出。所有的这些都是要让整个生产过程在控制中心的牵动下平衡运行。控制中心的作用就和一个牵引的“绳”一样，在“绳”的牵引下，在制品的库存保持均衡、物料的流动保持均衡，整个生产也实现了均衡。
这种把生产过程看作是“鼓—缓冲—绳”的方法又被称为DBR方法Drum-Buffer-Rope Approach。当然，现在的TOC理论已经得到了非常普遍的应用，主要应用于航空公司、医院和其他一些服务领域。
MRP系统于20世纪60年代首先在美国出现，由美国生产与库存管理协会APICS倡导并且发展起来。它的广泛应用是在80年代，形成了综合计划管理系统的通用软件包。
