要使企业获得新生，必须在“新”与“旧”之间进行取舍，也就是说，光有“立”是不够的，还必须“破”。管理者必须认识到，给企业带来优势的资源会不断消竭，因此，管理者应及早转变发展的方向，导入新的资源，只有这样，才能保持新的持久的优势，才能引导变革取得成功。
1999年惠普公司有83个相互独立的单位，每个单位专门经营一种产品，例如扫描仪、打印机、服务器等等。用户如果要采购一个系统就必须和不同的部门打交道，过程很烦琐。有时同一产品不同部门之间的竞争使个别单位的收益可能提高了，但公司的收益不但没有提高，反而还下降了。这些都是惠普公司总裁卡莉·费奥莉娜上任之初面临的情况。这种给客户带来麻烦的高度分散的模式和集成服务的趋势大相径庭。费奥莉娜决心打破部门间的割据，并转变企业的发展方向，改变惠普公司近几年来低迷、缓慢增长的状况。
在这场惠普公司历史上前所未有的变革当中，费奥莉娜要在新旧之间抉择：改造有60年历史的惠普，让它既展露网络企业的风貌，却又不失惠普之道的根源。惠普台湾分公司董事长兼总经理黄河明先生说：“难度之高，就像飞机在空中换引擎。”
费奥莉娜认为，拥有非常好的客户，在业界享有一定的美誉度，占有较高的市场份额，财务状况良好，加上优秀的企业文化和人才储备是惠普公司所具有的丰富的内部资源。不过，在新经济的挑战面前，现有的流程和资源是否适应未来发展的需要尚不可知。惠普公司如何借助已有的丰富资源来进行适当的整顿，才是最为关键的。
整顿的目标就是使惠普公司成为一个协调、统一的综合性的公司。新的惠普公司应求得一种平衡：既走在对手的前面完成短期目标，也要着眼长远，开辟新市场。同时，它还应该做到销售和利润的和谐增长，而不是为了保全其中一个而牺牲另一个。对于每个计算机系统所涉及的技术、软件和咨询，惠普公司都要给予同样的重视，它期望把SUN公司的产品优势和IBM公司的服务优势集于一身。
为了实现这个目标，费奥莉娜把现有的部门合并为四个新的部门：两个前方部门，专门负责公司的营销活动，其中一个负责对公司用户的销售，另一个负责对个人用户的销售；两个后方部门，专门负责公司的研发和生产，其中一个专门负责开发和生产计算机，另一个专门负责开发打印机和成像设备。生产部门把产品交给营销部门，后者负责把产品分别出售给个人用户和公司用户。这一合并打破了惠普几十年来惯用的高度分散的做法，改变了部门间的割据状态。新的结构将有助于公司内部的协作，在负责营销的高层经理与各个工程部门之间铺设一条直接交流的渠道。这样，产品的开发生产才能最大限度地满足用户的需求。这种“前后方”管理模式要求高度的集中和协作，一个拥有数千条生产线和大量业务的公司采用这种方式尚属首次。
新惠普希望公司的各种业务结合在一起，并在产品的连接点开发出新的市场，改变老惠普产品相互独立的模式，这被费奥莉娜称为“在十字路口创造发明”。新惠普将比对手更善于设想出完美的新式电子服务，然后开发出新的设备使这些设想成为现实。比如，惠普的用户希望用一个便携式小产品，把保存在网上的照片调出，然后用身边的打印机打印出来。为了给用户创造这样的机会，惠普启动了三个“跨公司的创举”：无线服务、数字成像和商业打印。这样惠普就把麾下各个部门联合在一起，让它们协同工作，生产新产品。
同时，随着互联网的发展，传统公司纷纷受到冲击，像惠普公司这样历史悠久，以生产打印机和计算机闻名于世的跨国公司也不例外。而包括微软、全美最大的零售书店邦诺在内的许多企业都已经踏上了转型之路，抢占互联网时代本行业的制高点。费奥莉娜也决心将惠普从一家传统的科技公司，改造成一流的互联网企业，以免遭到淘汰。她要带领“惠普”拥抱数字世纪。因此，上任伊始，费奥莉娜就宣布，将大力推动“电子服务”战略，使惠普大步跨入电子商务领域。但更大的挑战在于惠普在互联网竞赛中起步较晚，以致在服务器和存储设备等重要市场上落后于市场领导者太阳公司和EMC公司。而且惠普作为一家电脑、打印机及周边设备的制造商，在消费者心目中的形象是守旧、沉闷、缓慢、呆板的。要想走在科技企业的前沿，惠普必须变得灵敏，好在费奥莉娜有在朗讯的成功经验，惠普还可以急起直追。
为了更好地宣传新惠普，费奥莉娜改变了惠普的商标，并在2000年11月展开了2亿美元全球品牌塑造运动。惠普新商标不再把Hewlett—Packard全名拼出，而仅以斜体字缩写HP为主，以表现其快捷和活力；在其下方打上“创造”（invent）字样，强调惠普60年来科技发明与创新的传统。在费奥莉娜的带领下，惠普重新焕发了青春的活力。
