每个企业都会在不知不觉中形成一些不成文的管理和气氛，有些是好的，应该保留的，而有些却需要摒弃。对于不良的惯例、气氛，管理者必须找出原因，并及时制定对策，对企业组织进行合理地、切实地改善，使新的组织机构成为企业生存和发展的保证。
克莱斯勒汽车公司是美国一家实力雄厚的老牌垄断企业，成立于1923年第二次世界大战初期，它仅次于通用汽车公司，在美国汽车行业中稳坐第二把交椅。然而20世纪50年代以后，福特公司迎头赶上，并取而代之，使得克莱斯勒退居为美国第三大汽车制造商。从此，它与通用、福特两家之间形成鼎足之势，三分天下，共同占领了美国汽车市场的95％。尽管它在汽车业三巨头中身居老三，但在全国实业界中仍不失为出类拔萃之辈，它在美国国内汽车市场的销售比重曾达到16.2％，拥有资产70亿美元，员工逾16万之众，先后在西欧、南美、南非和澳大利亚等19个国家和地区以及国内的13个州投资办厂。
然而20世纪70年代以来，克莱斯勒汽车公司却屡遭不幸，从1970年至1978年9年间竟有4年亏损，到1978年末亏损已高达48亿美元之巨。1978年到1981年亏损额有增无减，一年高似一年，4年累计达36亿美元。而同期通用汽车公司盈利高达615亿美元，与其形成鲜明的对比。
艾柯卡就是在克莱斯勒财源告罄、负债累累、蚀本惊人、买卖冷清的情况下走马上任的。上任不久后，艾柯卡就发现公司庞大的管理机构的管理极其混乱，公司许多部门纪律松弛，人心涣散，员工无所事事。例如他的秘书在上班时间内不时打电话和人聊天。一个商业机构里，如果秘书们无事可做，闲极无聊，不断打电话与人聊天以消磨时间，那么这个机构就毫无工作效率可言了。经过深入的了解，艾柯卡又发现该公司最高管理层的人对整个公司并不十分了解，更不知道本公司的亏损原因何在。同时，整个公司部门多、分工细，部门与部门之间互不关心，缺乏沟通。公司的35名副总裁每人都有自己的一伙人，他们不顾大局，只维护本部门中的少数人的利益。偌大的公司居然连委员会、部门的联系制度都没有，各个部门各自为政、画地为牢，连公司工程部的负责人和制造部的负责人几乎都没有联系。
发现这些问题，让艾柯卡感到震惊。为了解决公司面临的困境，艾柯卡四处活动，打通上下关节，为公司争取了15亿美元的联邦政府贷款保证，为公司赢得了喘息之机。随后，艾柯卡开始进行管理组织机构的大手术。他首先关闭了全公司53个工厂中的20个工厂，裁掉7.4万名员工，高层管理者每人减薪10％。
艾柯卡认为，企业的一切工作可以归结为3个方面：人员、产品和利润。首先是人的问题，即克莱斯勒的所有问题也可以归结为一个根本问题，即缺乏一个密切配合的领导班子。艾柯卡开始对公司的班子进行大清理。在3年之中，35个副总裁就被裁掉了33个。与此同时，艾柯卡开始组建一支新的“球队”。先于艾柯卡到克莱斯勒的哈德罗·斯伯里奇给了艾柯卡很大的帮助，帮艾柯卡挖掘了公司里许多有能力的人才，他自己则负责研制公司3年后将上市的汽车模型。艾柯卡本人也从福特公司带来了许多销售、财务和采购方面的人才。他请来了福特公司优秀的财务管理人才杰勒德·格林沃尔德筹建财务控制机构；请为人随和的加尔·劳克斯负责销售，同承销商改善关系；请福特公司已经退休的保尔·伯格莫塞来克莱斯勒负责采购，搞好与供应商的关系。为了解决质量问题，艾柯卡把福特公司已经退休的质量工程师汉斯·马赛厄斯请来担任质量顾问，以整顿公司整个制造系统的纪律；为乔治·巴茨专门设立了一个监督质量的部门，还成立了一个“质量小组”，专门听取工人的意见，让工人参与制造和设计的改进工作。对于推销，艾柯卡采用了一个大胆的做法，他放弃了克莱斯勒原有的两个广告代理商，改用他在福特时期的老主顾凯尼恩一埃克哈特公司。这家公司确实替艾柯卡想出了不少推销的新招。
在克莱斯勒的头两三年里，艾柯卡还解决了公司体制上的一个大问题——清除庞大的“销售库”。艾柯卡说服承销商买下了全部库存的车子，公司再重新根据订单来生产车子，从而把生产和销售连接起来。艾柯卡还将公司原先经营的汽车租赁业务改为卖车子给租车公司，这样不仅杜绝了拍卖旧车的亏损，还起到了招揽顾客的作用。
重组了公司的组织机构后，他又为公司建立了内部各部门之间相互沟通情况的制度与渠道，解决了各自为政乃至产、供、销脱节的问题。同时引进了精明能干的财会人才，而且在“通用”和“福特”之前率先引用电脑检索系统。另外，他还大力宣传推广公司的产品，并从福特公司手中把他认为是最有效的广告公司夺过来。这些改革为艾柯卡改造公司提供了基础条件。
