创新犹如打持久战，企业不仅要暂时地站住脚跟，而且要在长期的创新中有所作为，速度是必不可少的。企业创新如果在取得暂时的优势后不思进取，那么其优势就将被后来者打破。因此，创新者在开拓创新的过程中，只有保持速度优势，才能获得丰厚的利润。
安迪·葛洛夫在英特尔公司采用了领先两步的创新计划，使公司在近30年的发展过程中，不断进行创新，并远远超过了其他公司。
20世纪70年代，英特尔公司推出了它的第一个通用微处理器4004的同时，推行了“英特尔实施计划”，即通过公司自己发现微处理器对客户的重要性，而不是等待客户去发现微处理器的应用价值，比竞争对手领先两步占尽了市场的先机。
“英特尔实施计划”虽然取得了很大的成功，但这是一种只注重产品销售而不重视为客户创作更多价值的模式。安迪·葛洛夫明白，英特尔公司和它的产品要取得成功，就必须建立广泛的销售关系网络，并将推出新产品的速度作为衡量整个公司业绩的关键指标。
20世纪80年代，由于日本的存储芯片大量涌入美国市场，英特尔的收益开始下降。葛洛夫认识到动态存储器已经成为一个无利润区，英特尔必须从这一领域退出，领先两步进入其他成功可能性较大的领域。因此，葛洛夫将公司重新定位为微处理器生产商，他集中精力和资源围绕微处理器优化其创新计划，放弃了通过颁发许可证获取价值的方式。当初英特尔采取许可证战略时，它的差别化优势主要体现在先进的芯片设计和结构上，但是这样一来，竞争者很快就会仿制那些非授权的产品。葛洛夫意识到，英特尔能否长期生存取决于能否不断地、迅速地推出自己的系列产品，并且保证研制的速度要快于仿制的速度。
快速开发出新的芯片不仅为英特尔创造了新的高利润，占据较强的竞争优势，而且阻止了仿制者的跟进，体现了英特尔产品的差别性。由此取得的优势使英特尔对本行业的供求态势有了更为全面的了解，因此更加强调以速度为基础的企业设计，英特尔几乎每年都要开始一项新技术的开发。
在取得了短暂的速度优势之后，葛洛夫认为客户最看重的还是处理能力，处理器的处理能力越高，对客户的效用就越大。他进一步延伸企业设计，使英特尔进入价值链的其他环节，英特尔开始为自己的处理器制造芯片组、主板和计算机主要部件。这种延伸提高了英特尔的影响力，并实现了对市场的干预：当个人电脑制造商改进的速度稍有迟滞时，英特尔就趁机推出更多的主板，有效地推动了个人电脑组装行业的竞争，掌握了个人电脑价值链的战略控制要点。对价值链的战略控制使英特尔有能力影响整个行业竞争的“速度和节拍”，并最终实现了对个人电脑价值链的战略控制。
