中国民营企业的成长过程是很相似的，在面临金融危机的时候，就会遭遇难以回避的成长模式困惑：
一是主导产业重新定位的困惑。民营企业创始人利用自己的胆识和智慧选择了一个适合自己的产业，他们往往是这个产业的先行者，或者说是他们发现了一个产业，如打火机、油烟机、微波炉等，满足了人们的特定需要，从而造就了企业的成功。然而，随着市场竞争的加剧、竞争结构的变化以及产业替代品的增加，特别是金融危机的影响，所在产业的利润空间迅速萎缩，传统产品自身的潜力减弱，完全依靠传统的产品组合和传统的产业已经不能支撑企业更大规模的发展，创业者感到已经到达了产业的极限。在这种情况下，不少企业的创业者往往失去了发展的方向，陷入了迷茫的境地，有的就此沉沦下去，有的开始寻找新的“奶酪”，美其名曰“蓝海”。比如大批温州企业去炒房、炒矿，也有不少企业进入股市，就连香港中信泰富这样的超级富翁型企业也不例外，迷的地方开始逐渐崭露。这家公司为中国视频产品提供了超过1/3的芯片，广泛应用于，DVD播放机、机顶盒和电视机中，包括目前中国几乎所有知名的电视机。
成立于2001年的华亚面对的竞争对手是美国的泰鼎（Trident）、中国台湾的晨星（Morning Star）和联发科（MTK）这样的老牌公司。通常来说，芯片设计公司为不同种类的半导体产品设计复杂的电路，然后将生产外包给大型专业制造商。由于芯片设计企业所需资本相对较少，因此几个才华横溢的工程师再加上良好的创意就可以迅速发展一家公司，并且获取丰厚利润。但是，在过去几年中，该行业所面临的激烈竞争和高昂成本已经使得美国和日本一些芯片制造商开始放弃这一业务，一些芯片设计新创企业也往往因此很难维系自己的成功地位，比如中国台湾的凌阳科技（Sunplus Technology）等。
作为华亚的创始人，39岁的张飚仍决心在这一惨淡的行业里实现逆势扩张。2007年，华亚销售额超过2亿元，过去几年平均年销售收入增长达到100%。由于华亚主要面对国内电视机制造商开发质优价廉的产品，从而在这一由美国、日本、中国台湾向中国大陆进行产业梯次转移的过程中占得了先机。
张飚还希望华亚能在中国从模拟电视技术向数字电视技术跃升的过程中扮演更重要的角色。而对于当前由金融危机引发的全球经济衰退，张飚并不担心。“重要的是通过金融危机完成重组，”他告诉前来参观的人们，“对我们来说，这真是千载难逢的好机会。”
目前华亚在积极筹备上市，希望于明年在深交所的中小板上市，可望筹资3亿—4亿元，用于研发和并购。而当前的金融危机在张飚看来则意味着机会：消费市场趋于疲软，这意味着中国目前500多家芯片设诱惑实在在大了。
然而，寻找新“奶酪”或“蓝海”的过程往往并不是——帆风顺的，甚至往往看起来是“蓝海”的领域其实是自己并不知情的“红海”。
是继续扩大现有的产品经营规模还是走多元化的道路？是搞产品相关多元化还是搞产业相关多元化，还是利用积累的品牌和资本搞无关多元化？有时，盲目多元化而把企业搞垮了；有时，企业家也因保守而导致了企业的萎缩。
二是自我发展方式的封闭性弊端。中国民营企业的发展一般都是完全靠自己的力量发展起来的，一方面融资渠道因受到歧视而异常狭窄，一方面产业发展受到各种政策限制，当然也有特定文化的原因。从实践中看，主要依靠自我积累、自我经营进行发展成为绝大多数民营企业的主要选择，以致许多酷爱自己企业的创业者把不欠银行的钱作为基本原则，除非实在没有办法再去贷款；而在具体的经营活动中，这些创业者由于对自己创办的企业非常熟悉、对企业所处的产业以及自己经营的产品也都自以为了如指掌，很难让别人来进行管理，即使聘用了职业经理人，由于思维惯性，也很难真正让职业经理人发挥全部的经营管理作用。我们把中国民营企业的这种问题称为自我发展方式的封闭性特征，这种经营的封闭性特征不仅阻碍了企业经营规模的进一步扩大，也导致了企业经营管理层内部矛盾的加剧。在金融危机到来之际，这种矛盾转变成了危局。
三是主要依靠低成本运营的传统经营模式受到冲击。与国有企业相比，中国民营企业的发展之所以充满活力，很大程度上是依靠非常低的运营成本。随着金融危机的到来、人工成本的增加、环境要求的苛刻，原来赖以生存的低成本运作方式突然成为必须改变的东西，这对创业者来说是非常痛苦的事。当其他人提出必须改变的时候，甚至可能产生对创业者成功创业经验的继承性否定，这往往是创业者所不能容忍的。这也是目前在危机中许多民营企业产生重大人事斗争的一个根源。
如果以上模式不能发生彻底改变，危机过后，我们的企业就会仍然处于低水平的循环。因此，成长模式的彻底转型成了必然的选择。
“天花板愈来愈低、地板愈来愈高、生存空间愈来愈小和在热闹空间内压力愈来愈大”，这是当前企业生存和发展状况的形象描述。面对这种局面唯一办法就是转型。
但在中国商业环境出现30年未有的大变局的背景下，此次企业转型与以往历次转型都有很大不同。因此，中国企业需要实现全方位、立体化的成长模式转型。只有这样，中国企业才能成功跨越生死门。有学者认为，这种转型应该至少要在三个层面展开：
一是寻找全新的生存空间。
经营环境调整的全球性和深远性决定了企业转型的视野、理念和策略。所有变化全部指向一个课题：“全球市场消费规模增长率缩小企业资源要素成本全面上升”，这是最根本的不同，决定了此次转型需要在全球化视野下，整合内外资源，转换企业模式，构筑新的生存发展体系。企业群体须进入“全新生存发展轨道”，才能走出当前，驶向未来。
“像IBM寻求信息社会、服务机会那样在机会背后挖掘机会，像GE挖掘新能源、新材料那样在创新空间里创立空间，像米塔尔在传统行业塑造新业务那样在价值演变中转换价值，像微软以服务代替产品那样在目标进步中提升目标”，这些企业是寻找全新生存空间的样板。
二是自我推动式转型。企业生存危机是全球化背景下价值迁移的结果，这决定了企业转型的驱动力和转型空间。中国企业不是缺生存发展的粮食，而是缺乏消化吸收转化为营养的能力。因此，中国企业需要的是自我推动式转型，而不是环境拉动式转型；立足本行业跨越式转型，而不是换到新行业重新生存。
“像万科那样从多元化求大转变为专业化求强，像格兰仕一样从成本领先到价值创新，从数量至上转变为效益至上，从制造为本发展到创造为本，从销售为上到品牌为上，从出口创汇到满足本土市场深层次需求，从销售额优先到企业可持续发展，从吸引资金为主到对外投资为主，从短跑制胜到赢得长跑”，实现企业系统转变。
三是战略价值转型。
分析30年前日本企业所面临的调整和20年前美国企业所面临的调整，中国企业面对的调整是“有进有退”的战略行为，是“有伸有缩”的突破行为，需要立体思维而非单维即可，将战略转型关键领域集成为一个模型，我们称之为“战略价值转型”，包括决策层、组织层、业务层以及人与资产价值层四个层次。
决策层，从以个人英雄为中心的随即决策，转变为以各个责任利益权力主体为中心的系统决策；组织层，集成结构、流程和人力资源确保组织有效运营；业务层，集成新产品开发、客户关系营销和供应链体系，要么实现产品领先，要么实现客户亲密，要么实现卓越运营，确保业务竞争力。人与资产价值层，集成资源预算、激励机制和风险控制机制，为了实现有限资源有效利用而先算账后花钱，为了使用人员贡献而采用激发潜能为核心机制，为了确保授权人员按流程操作而采用主动风险控制体系，使人与资产等经营资源最大限度地使用。
管理体制的创新：实现危机后持续成长的“第三缕阳光”
民营企业的战略转型同时意味着企业管理体制的转型。没有管理体制的转型，战略转型必然会失败。
首先，处于战略转型进程的企业开始告别了创业时代的粗放式管理，管理将变得更加职业化和专业化，促使领导方式发生变革。一个规模有限的创业型企业，即使股权是多元化的，也很难使管理完全职业化和专业化，而且也没有必要，创业股东完全可以应付得过来，聘请职业的经理团队成本很高。而随着企业进入战略转型阶段，企业家再也无法依靠自己个人的能力或朴素的感情进行管理了，只有通过专业化和职业化的管理才能使企业有效地运行，股东或企业家本身也很难再采用原来的领导方式，这类企业不断发展的结果将逐渐变成一种经理式企业。
其次，战略转型时期的企业组织结构开始发生重大变化，促使领导方式进行更新。随着企业的经营从专业化向追求多元化转换、从追求规模扩大向追求质量提升转换、从单一的人才结构向复杂的人才结构转换、从注重抢占市场份额向稳定发展转换，其组织结构也发生了变化，开始从单一式向复合式转换，原先的领导方式因此必须进行适应性的更新，这类企业不断完善的结果将逐渐变成一种管理团队集体管理的企业。
我国大部分民营企业的成长过程和发展轨迹都有着惊人的相似之处：迅速地崛起，迅速地衰落，不断地上演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。而衰败之时也往往是经济不景气出现之时。
依靠创业的激情和对特殊历史机遇的把握，中国民营企业在其初始创业阶段总是充满了活力和生机，企业家本人也因此踌躇满志，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。尽管按照传统的标准和理论的框架来衡量，这一阶段的民营企业无论是在方法手段上还是在组织建制上都不正规甚至是根本不懂管理，但是效果和业绩却相当可观。这就使得不少民营企业在创立之后，有了一个为时不长但快速膨胀的发展阶段，并得以迅速崛起。然而，就在这些企业完成了原始积累、具备了大踏步前进的条件和能力、准备进行战略转型之寸，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，一旦出现环境的恶变，就会迅速走向衰败。目前危机中很多制造业企业的问题就是这种状态的产物。
在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的民营企业到底怎么了？那些令民营企业崛起的因素变化了吗？为什么中国的民营企业总是强大不起来？是什么原因制约着中国民营企业的进一步发展？中国的民营企业有没有可能发展成为大规模的现代企业？原因其实很简单，不少人总是无法突破自己，无法对自己原先的领导方式进行改变，无法使企业过渡到专业化和职业化的管理。
在这一阶段，有三个涉及管理体制变革的问题值得注意：
一是合理的领导结构建立问题。大量的民营企业往往是围绕在家庭血亲关系或者创业伙伴为圆心的基础上建立起来的。“创业者就是企业，企业就是创业者”，所谓“朕即国家”是也。“以家族为核心”或者“以创业伙伴为核心”的领导模式构成了中国民营企业发展初期的一个共同特征。从某种意义上讲，这样一种“所有权与经营权不分，决策权、执行权、监督权合一”的“创业结构”，对于初创阶段的民营企业有着特别重要的意义和作用。家族成员间效用函数大致的同一性和创业伙伴的同甘共苦保证了企业的快速成长。但是当企业急速扩大并进入战略转型时期后，其领导结构的缺陷开始表现出来：无能、低能的创业者或家族成员居于领导核心，享受着超过其贡献的财富和地位，制约了企业永久地、大规模地利用社会资金的渠道和吸收优秀人才进入领导层，企业面临着如何完成从“创业结构”向“发展结构”的转换。这是一场真正的改革而不是改良。有些民营企业的创业者为形势所迫也会不断地对“创业结构”做一些小修小补，如改变一些行为方式、进行某种范围内的分权、变更一些部门的领导等，但收效不大，因为这些改良都没有能触及问题的实质：根本性的领导方式和保障制度。缺少了制度的保证，一旦改革的压力减小，所有的改良都很容易倒退。这种“头痛医头、脚痛医脚”的方法不可能从根本上解决问题。
二是原始的领导方式制约着人才结构的变革。由于创业时期个人能力的充分释放，不少创业者觉得很难有适合的人才，缺乏完整的选择和培养人才的制度。即使为了发展招收了大量单一的专业人才，但企业高层和中层知识结构单一的局面不能改变。许多民营企业家以其个人独特的魅力吸引到一些高素质的人才，但如何发挥这些人才的作用才是至关重要的。部分民营企业家却认为“有钱就能买到人才”，这样的人才观决定了企业是无法真正用好人才的，特别是经营人才。许多企业家在成功地赚取了“第一桶金”之后就往往让自己的亲人来管理财务和人事，并认为只有这样才会使企业发展更有凝聚力。但是这种旨在加强企业凝聚力的家族式经营反而可能会产生巨大的离心力，原因就在于这种做法使非亲非故的高级管理人才缺乏被信任感。而这种不信任和隔阂会对企业向心力产生严重侵蚀，最终向心力就会变成离心力。南方有这样一家企业，发展到一定规模的时候，创业者感觉管理不过来，就把夫人拉过来当了总经理，创业者自己担任董事长。结果，这位夫人很能干，上任不到半年就显示了超强的经营能力，对董事长的一些做法感到不满意，随后不久就出现了总经理和董事长争权夺利的内战，两个人从吵架发展到离婚，企业产权也因此发生了分裂。
三是稳妥地进行权力的更替。所有民营企业都要面临这样的问题，除非这个企业不能成长到足够大。近年来，许多民营企业进入了权力的更替时期，大部分创业者到了退休的年龄或者企业发展到了需要新型领导人的时期。按理说，权力交替是企业发展的一个再正常不过的过程，但是目前许多企业都不能正常地完成这个过程，似乎都在经历着权力交替的阵痛，这种阵痛有时会引发企业的人事“地震”，而这种“地震”往往会对企业造成灾难性影响。新领导人的成熟与否是关系到企业是否能延续发展的问题。韦尔奇认为：培养下一代领导人是通用CEO的最主要职责。我们的企业也应该有这样的战略意识和心胸。美国的资深管理专家柯林斯经过对大量成长良好的公司和问题公司的比较研究后得出结论：企业中存在“伟大领袖”型领导人，往往难以比较理想地完成权力的更替，而且往往难以培育比较出色的接班人。他在《基业长青》一书中写道：“高瞻远瞩公司成长塑造阶段的关键人物要比对照公司里的领袖有着更强烈的组织导向”，即使是一些具有领袖魅力的企业领导人也非常注重培育新一代领导者，比如花旗银行的CEO史蒂曼为了确保企业的持续发展，“他任用认同他梦想和企业精神的人，任用愿意构建一个组织的人。他自己愿意下台，让他们经营这家银行”。韦尔奇在任内大权在握，唯我独尊，但对培育新的CEO却不遗余力。
我国很多企业却很难做到这一点，特别是一些以明星式企业家为主导的企业，很难说现任领导有什么品质问题，而是他似乎已经成为企业的化身，有点成了“神”，似乎别人很难替代他，他自己也认为企业不能离开他，别人不能取代他。结果，他本人领导任内，企业能够得到发展，一旦这个“明星式”领袖离开，企业即刻就陷入了困境。因此，我们的企业要把权力交替的问题列入企业的重要议程，尽早培育下一代领导者，并把这项工作作为公司的战略行为和对CEO的一项必然要求。
我们有理由认为，当这些创业者改变管理体制的时候，真正的大企业才会出现，企业才能渡过此次危机，企业的战略转型才能真正完成。
