“谈及日本的‘冬天’，20世纪的最后20年，日本人在今后的日子里将会以什么样的心情回首这段往事？这是我们亲手营造的经济生活，前一个10年的热胀和后一个10年的急剧冷缩，还有1990年泡沫经济破灭时我们经历过的精神的失落和闭塞感。所有这些我们将向后代作何解释？”这段话出白日本神奈川大学经济学部教授吉川元忠的著作《金融战败》一书。它准确概括了日本20世纪的最后20年所经历的变化以及日本民众复杂的历史情感。
得意忘形的十年热胀
说起“泡沫”这个词，大家一定会联想起日本。20世纪80年代中后期，是日本经济泡沫的最终形成时期，整个日本都沉浸在因资产泡沫而形成的狂热和陶醉之中。“日本可以说不！”“日本将超越美国！”“日本第一！”一系列得意忘形的语言出现在日本各式各样的媒体和书刊过，论股市规模，日本的确曾成为过世界第一。1985年9月，“广场协议”之后，日元迅速升值造成出口制造企业业绩恶化。
为了扶持出口制造企业和扩大内需，日本政府从1986年1月到1987年2月连续五次调低官方贴现率，并启动紧急财政政策以刺激经济。但是，失去投资方向的资金还是大量流入股市，引发了日本股市投机热潮。
1986年初，日经平均股价开始迅速上升，3月突破1.5万日元大关，股票交易呈现空前活跃状态，一些大的制造企业也纷纷转向理财，开始出现理财收入超过本身业务收入的不正常现象，日本股市开始向机构化方向发展。
1987年3月，日本股市的市价总额已经达到26880亿美元，占全世界的36%，超过美国居世界第一。即使遭到了1987年10月19日“黑色星期一”全球股市暴跌的袭击，日本股市上升的脚步也未受阻。1988年12月。日本股市的平均股价冲破3万日元大关，股票市场总市值达到477万亿日元，首次超过日本当年GDP（387万亿日元）。1989年12月四日，日经平均指数达到历史最高点38915.87点，市盈率高达70.6倍。这几乎是牛市之初的3倍，股票市场总市值上涨到6万亿日元，相当于GDP的1.48倍。仅是日本电信电话公司的股票牌价就高于安联保险公司、巴斯夫集团、宝马、戴姆勒、德意志银行、蒂森钢铁集团的牌价总和。股市巨大的财富效应使日本民间消费支出连年增长，整个日本都沉浸在富足之中。
随着股价的上升，日本主要城市的土地价格也开始猛涨。自1985年起，东京、大阪、名古屋、京都、横滨和神产六大城市的土地价格每年以两位数上升，1987年住宅用地价格竟上升了30.7%，商业用地则跳升了46.8%。1990年，六大城市中心的地价指数比1985年上涨了约90%。在东京都市圈，从1986年开始，出现了几乎是垂直式的地价上涨，高峰期1990年的地价大约是1983年的2.5倍。东京帝国广场下面一平方英里土地的价格，居然比整个加利福尼亚的土地价值还要高，一个东京都的地价就相当于美国全国的土地价格。随着地价暴涨，城市住宅价格也开始水涨船高。一般来说，劳动者仅靠工资收入所能购入住宅的价格限度应是年收入的5倍左右。在1990年，东京都市圈的住宅价格与年收入之比已经超过了10倍，在核心地区更是达到了近20倍的水平。即使在大阪都市圈，这个比值也超过了7倍。
人们的信心空前膨胀，他们甚至坚信“股价只涨不落、地价只升不降”。1990年1月3日，20位著名企业家在《日本经济新闻》进行股市预测时，一致乐观地认为1990年的股价将继续上冲至42000-48000点。
“意料之外”的十年急剧冷缩
事情出乎绝大多数人的意料。1990年1月4日，东京证券交易所新年开盘的首日，在众多日本国民的期待之中，日本股市一改往日的牛市表现，首日平均股价便下跌了202日元，两周之后，平均股价跌破37000日元。
众多的日本股民一片惊愕，唯一令他们心安的是众多的投资家和评论家的观点：这只是股市的暂时调整，股市还会恢复到持续上升的轨道上来。然而，日本股民至今也没有等到“股市持续上升”的那一天，等来的却是股市泡沫的破裂和长达10年的熊市。
1990年4月2日，日经平均指数跌破了3万日元防线，暴跌至28002.07点，比1989年末的最高值下降了28.05%，反应灵敏的部分投资家开始从股市撤退资金，资金开始从股市向银行回流，一部分人寿保险公司也开始抛售手中长期持有的股票。半年后，也就是1990年10月1日，日经平均指数降至20221.86点，股市总市值蒸失了270万亿日元以上。股票的下跌也引起国内债券市场的恐慌，抛售股票、债券的资金迅速流向海外，日本金融市场出现了股票、债券与日元三重贬值的混乱现象。1992年4月1日，东京证券市场的日经平均指数跌破了17000点，日本股市陷入恐慌，8月18日降至14309点，基本上回到了1985年的水平。到此为止，股指比最高峰期下降了63%，上市股票时价总额由1989年底的611万亿日元降至299万亿日元，3年减少了312万亿日元，日本股市的泡沫彻底破灭。
日本房地产市场的崩盘比股市的崩盘稍晚一些时候。1990年9月，日本最大的广播电视机构NHK连续五个晚上在黄金时段播放了有关土地问题的特别节目，指出地价是可以下跌的，并提出应让日本的地价下降一半，同时主张进行土地税制的改革，限制房地产融资。这一节目像颗重磅炸弹，其巨大的舆论冲击力揭开了日本泡沫经济破灭的序幕。以这一节目的播出为转折点，日本的地价自二战结束以来第一次开始急速下跌。1991年，巨大的地产泡沫自东京开始破裂，迅速蔓延至日本全境。土地和房屋根本卖不出去，陆续竣工的楼房没有住户，空房到处都是。房地产价格狂跌，当年，六大城市的房地产价格下降了15%·20%。据2005年日本国土交通省发表的地价统计数据，日本全国的平均地价连续14年呈下跌趋势。与1991年相比，住宅地价已经下跌了46%，基本回到了地产泡沫产生前1985年的水平；商业用地下跌了约70%，为1974年以来的最低点。
暴跌的股价和地价使居民持有的金融资产价格严重缩水，个人金融资产的暴跌所产生的负资产效果导致消费信贷收缩，居民消费锐减。1991年，日本轿车销量增长率也出现了自1981年以来的首次负值。经济泡沫的破裂给日本经济的发展留下了严重的后遗症。20世纪90年代日本国内生产总值的实际年增长率为1.1%，而且就连这1.1%的增长也是日本政府累计10次动用财政手段刺激经济才勉强获得的。从1990年算起，日本经济陷入了长达十几年的衰退，日本股市暴跌了70%，房地产连续14年下跌。
股市的崩盘和地价的全线下跌所导致的“资产泡沫的破灭”给日本经济带来了巨大的打击，也令日本民众绝望，因为他们再也无法像20世纪80年代中后期那样富足。而“信心泡沫”的破裂同样也给日本社会和日本人的心灵带来了难以弥补的创伤，他们的民族自信受到了极大的打击，他们不再认为“日本可以说不”。
在20世纪最后的10年中，日本陷入了衰退、停滞、低迷、彷徨之中，日本整个国家、社会、企业、个人都在迷茫中失去了前进的目标。经济学家和社会学家们共同把20世纪90年代称为日本经济史和社会史中的“失去的十年”。
对于这次经济泡沫的损失，吉川元忠说：“当然泡沫经济是高价交易造成的，不可与战争中的物质损失相提并论，1993年以来地价的下跌和股价的动态足以说明，这次损失的程度比其第二次世界大战期间有过之而无不及。”
直面寒冷：索尼总裁的日式“冬天论”
经济泡沫破裂后，日本企业不得不面对狂热过后的“冬天”。索尼总裁出井伸之在其自传《迷失与决断——我执掌索尼的十年》中写到：“1989年柏林墙倒塌，1991年苏联解体，冷战结束。目睹这一系列事件的发生，我预感今后日本民用电子产业将面临极为激烈的竞争。果然，我的担心成了现实，以1990年为分水岭，民用电子产业和日本的发展都迎宋了寒冷的‘冬天’。”
出井伸之的日式“冬天论”充满着盛极而衰的无奈。
日本的电子与家电产业在20世纪80年代曾经领导过世界的潮流。但是，在泡沫破裂之后，包括索尼、松下、东芝、富士通、NEC等名牌大企业相继沦为亏损企业。特别是在半导体产业，日立、东芝、NEC、富士通、三菱电机等5家日本半导体厂商在2002年3月的亏损额高达5000亿日元。日本半导体产业在世界半导体市场所占的份额由1989年的51%下跌到了2002年的26%。曾经“傲视全球”的日本汽车产业也未能幸免，在“失去的十年”中，原来清一色民族产业的日本汽车产业，除了丰田汽车和本田汽车以外，日产汽车、马自达汽车、铃木汽车、五十铃汽车、三菱汽车等，不得不通过和欧美的汽车厂商合资经营来渡过难关。
在1990年以后的十年里，日本企业不仅要面对泡沫破裂形成的三大过剩——债务过剩、设备过剩、雇员过剩，而且还要面对因此而形成的破产倒闭浪潮。日本企业破产倒闭数从1990年开始上升，1998年竟突破每年2万家的大关。日本企业就像迷失的舰队在漫长的“失去的十年”中为生存而挣扎。
经济泡沫破裂对日本企业的影响，代表性的观点是：一方面它使日本的企业蒙受了巨大的损失，而且这种损失超过了二战期间两颗原子弹的影响。另一方面它为日本整个国家、社会、企业和个人重新认识自己提供了契机，也为日本企业的下一个复兴提供了启示。1993年，曾经在20世纪80年代末因和右翼政客石原慎太郎合著《日本可以说不》而引起热议的盛田昭夫号召索尼说：“我们需要再次向美国学习。索尼曾经通过巧妙地引进美国的技术获得了发展，并且在20世纪80年代终于超越了美国。然而，我们绝不能满足于此。今天，我们仍然需要再一次向美国学习。”
面对泡沫崩溃之后的一片经济废墟，日本企业仍如对待二战后的战争废墟一样，他们在废墟中学习，并由此开始了艰难的蜕变过程。产业竞争力会议要求日本企业转型为“先导创造型”
1993年3月，在日本首相和通产省大臣的提议下，日本设立了直属于首相的“日本产业竞争力会议”。
“产业竞争力会议”由民间的企业家所主导，日立、索尼、富士通、新日铁、味之素、朝日啤酒、三菱化工、日本电信电话、伊藤忠商事等17家日本最具代表性的大企业的首脑作为民间代表，以首相为首的16位大臣作为政府代表参加。政府首脑与产业界代表直接对话的机制形成。
“产业竞争力会议”集中讨论了科技人才的培养、国家的研发投资战略、日本先导产业的培育、企业创业投资等与竞争力相关的问题。在“产业竞争力会议”的推动下，日本政府召集日本的大学、产业界和政府精英共同策划制定了21世纪日本“国家产业技术战略”。该战略强调，要转变日本产业的大方向，即把日本的产业从“追赶型”改变成“先导创造型”。为此，要通过产业界、大学、政府的紧密协作推进创新，培养富有创造精神的研发人才，提高大学的国际竞争力，改革政府的相关制度，使之能够灵活地适应世界的新潮流等。日本的产业界通过与政府高层的直接对话，促使政府在法制和税制等方面为产业竞争力的提高创造宽松的环境，并加大对企业自主创新的支持力度。产业界在七个方面要求政府为企业的创新缔造良好的环境。一是大胆地降低企业法人税率；二是改革民事法制与竞争政策；三是改革行业管制，完善市场机制；四是加强对研究开发的投入，培养产业技术人才；五是鼓励创业，扩充中小企业技术革新制度；六是扩充证券市场；七是强化劳动市场功能。
日本产业界还以日本经济团队联合会意见书的形式制定并公布了强化产业竞争力的行动纲领。日本经济团体联合会在其意见书中要求日本企业在解消“三个过剩”的同时，不要忘记研究开发，要面向未来，通过强化产业竞争力开辟新的产业领域。值得注目的是，在泡沫破裂之后，特别是“失去的十年”中，虽然日本企业的设备投资明显大幅度地减少，但对研究开发的投资却基本上维持逐年上升的趋势，而且在20世纪末和21世纪初，日本制造业的研究开发费用与GDP之比开始超过美国。
日本经济团体联合会还针对构筑新一代产业基础的研究开发事项，制定了相关的战略。这一战略把新一代产业基础的构筑放在三个方面：一是强化实用技术的研究开发；二是强化企业、大学与政府的协作研究开发；三是强化社会公共基础设施新技术的研究开发。在这份研究开发战略的指导下，从2004年起，日本企业、大学和政府的科研机构纷纷加大了对信息通信、生命科学、新能源、环境、新材料、纳米技术等尖端领域研究开发的投入。同时，在电机、汽车、化工、医药、信息处理等一般的产业领域，恢复元气后的日本企业从2005年，开始不断地加大了研究开发的投人力度，决心与美国再次决一高低！
用技术情结磨砺过冬装备
无论是在二战以后的复兴时期，还是热胀的十年，日本企业自始至终都将技术放在首位，并因此而受益，形成了日本企业浓重的技术情结。
日本在顺利渡过第二次石油危机之后，20世纪80年代进入了稳定增长阶段。无论在经济规模还是在技术水平上，都已达到发达国家的水平。在80年代以前，日本总是通过引进、模仿国外先进技术来发展本国经济。在80年代以后，面对越来越激烈的国际竞争和日益加剧的贸易摩擦，日本人逐渐认识到，只靠引进国外技术，其经济发展的步伐不会迈得很大，而且发展也不会持久，这种“模仿技术”必将使其国际竞争力走向衰退。因此，日本政府在经济发展战略上进行了革命性的变革，决定由“贸易立国”战略转向“技术立国”战略，特别强调“技术创新”对经济发展的重要性，认为“技术创新”是经济发展的原动力。
20世纪80年代初，主管工业、贸易的日本通产省提出“技术立国”的战略口号，科学技术厅提出了“科学技术立国”的战略口号，虽然提法不尽相同，但二者都确定了要发展“独创性技术”的方针，决心成为世界技术革命大国，这标志着日本技术创新从“模仿时代”进入了真正意义上的“创新阶段”。1986年，被称为日本科学技术政策之宪法的《科学技术政策大纲》在阁僚会议上通过。大纲以“振兴创造性的科学技术”为基本方针，同时重视“科学技术与人类社会的协调发展”和“科技发展的国际性”。该大纲作为日本科技发展由注重引进、模仿技术向注重“独创技术”转变的标志，成为1986年以来指导划及有关的方针和政策。随着日本适时调整自己的战略，逐步形成了一个“以经济为中心，政府、企业、科研机构三位一体”的独具日本特色的经济模式。在20世纪90年代，这一方式仍然是日本推进技术创新的重要手段。目前，日本的大部分国家级高新科学技术的研究开发计划和项目，仍然采用上述“三结合”的联合攻关方式。
与政府对高科技的重视相适应，日本的企业成了技术创新的主体。从国际比较来看，研究开发费中政府负担最高的是法国，为44.3%，德国次之为37.8%，美国为35.%，英国为32.3%，日本最低仅为21.5%。这说明日本研究开发费用中的大部分是由企业来承担的。日本企业承担了研究开发投资的主要部分，在技术创新竞争中表现出较大的积极性。其制造业研究开发费用占销售额的比重在1976年为1.64%，1984年上升为2.34%，1992年达历史新高为3.52%。企业除了投人大量的费用进行研究开发外，还不惜花巨资大力吸收、引进科研人员。1983—1992年，分布在民间企业的科研人员占全国科研人员的比重从54%上升至59%，而研究机构和大学科研人员的比重从46%下降至41%，尤其是专职研究人员的变化更为明显，据日本总务厅统计，同期民间企业的专职研究人员在全国所占的比重从50%增加到了52%。
为增加研究开发的成功率，减少自己的风险，弥补自己技术的不全面性，日本有些企业共同出资，大力进行研究开发。合作方式也多种多样，从企业间单纯交换技术信息，到企业筹集资本、人力，设立具体组织而进行共同的研究开发。这样可以加速技术信息的转移，有效地分配研究开发的资源，克服研究开发规模的限制，从而促进技术创新的发展。为了达成特定的研究开发目标，日本还设立了具有独立法人资格的组织——技术研究组合，实施共同研究开发的主要事宜，如研究开发的目标和规模、所需资本的分担、研究人员的选派、研究成果的归属及其分配方法等，由参加组合的所有成员经过协商来确定。当研究目标已经达成或组织超过了预定的期限时，这一组织就会解散。
作为日本企业注重技术和研发的典型公司，在全球经济低迷的2001年，佳能公司以销售额220.3亿美元（同比增长7.8%）、利润12.7亿美元（同比增长25%）双双刷新了历史纪录。1995年以来，为削减成本，佳能陆续关闭了7个不盈利的部门，但用于产品研发的费用却从占净销售额的6.0%稳步增长至2002年的7.9%。在美国专利商标局最新公布的2003年度在美国专利注册数量的排名中，佳能继续以1992件专利注册数名列第二位，仅次于IBM。至此，佳能已连续十几年保持了在美专利注册数量排名前三的位置。
日本政府对科技的重视以及企业对技术竞争优势的追求，使日本企业一直保持着在技术上的优势，在“失去的十年”中以及21世纪初，在IMD的国家竞争力评价中，虽然日本的综合实力有大幅度下降，但IMD还是对日本的科学技术基础条件给予了较高的评价，特别是对研究开发投入的表现方面。在2006年的IMD国家竞争力评价中，日本的“科学技术基础条件”的综合评价在60个受到评价的国家中排名第2位，仅次于美国；日本经济产业省产业技术环境局公布的2006年度“日本产业技术研究开发活动报告”的数据表明，日本的研究开发投入金额从1999年开始连续5年持续上升，在2004年度达到约17兆日元，创历史新高，它的研究开发费用在世界范围内仅次于美国，位居第二。在告别“失去的十年”之后，日本经济东山再起的一个最主要的动力就是它所拥有的扎实的科学技术基础。
从“数量增长型”向“质量增长型”转变
在20世纪90年代以前，日本企业并不像欧美国家企业那样重视资本收益和股东收益，他们更为看重的是销售额和市场占有率，因为，在日本，企业的规模会给企业的经营者带来相应的社会地位。正是在这种“数量增长型”经营战略指导下，日本的汽车和电子产品在世界市场特别是美国市场上势如破竹，迅速挤占了美国市场，以至美国人惊呼这是日本人发动的第二次珍珠港袭击。“数量增长型”战略不仅确立了日本产品在国际市场上的显赫地位，同时也对日本社会就业的增加和企业劳资关系的稳定起到了重要作用。
泡沫经济破裂后，日本陷入了两个不景气的怪圈：一是企业经营不景气的怪圈。由于银行等金融机构“异贷”，企业的经营恶化，设备投资直接减少，这又使得企业经营更加不安全，金融进一步缩小。二是家计不景气的怪圈。由于企业经营恶化，大量裁员，员工的薪水也缩水，导致了普通家庭？消费支出减少，而个人消费低迷又使得日本整体的需求进一步缩小，反过来又使企业的经营再度恶化。
面对国内市场环境的巨大变化，日本企业逐步认识到，“数量增长型”的经营战略已经难以适应时代发展的要求，而要摆脱困境，只能调整经营战略和目标，通过“质量增长型”谋求出路。因此，在这十余年中，越来越多的日本企业对吸取欧美企业的经营理念表现出前所未有的热情，开始在提高资本收益率方面大做文章。例如，为了提高设备利用率，会削减固定成本，并关闭一部分工厂；为了降低资金使用成本，会大量处理土地、股份等资产，以增加流动资金，并尽可能减少有息负债；为了提高盈利水平，会从那些附加值较低或长期处于亏损状态的业务领域撤出等。这些调整和转变虽然进行得十分艰难，但经过长期的努力，其效果在近几年已明显地表现出来。据日本瑞穗综合研究所的计算，到2004年，日本制造型大企业的资本收益率为5%，已经与美国企业不相上下。
索尼转身：日本式经营的自我否定与变革
1990年7月，日本发布了“1990年度经济白皮书”，这一白皮书被称为日本式经营的礼赞，在日本国内首次对日本式经营“无敌不败”的神话定下了官方基调。所谓日本式经营一般是指终身雇佣制、年功序列制、企业工会、主办银行、企业相互持股等日本企业的经营模式。在20世纪80年代，伴随着日本经济的高速增长，日本的企业迅速崛起，大有领先世界潮流之势。在这种情况下，从美国开始，学术界兴起了研究日本企业的高潮，日本式经营也被称为是生产力最高的企业系统，无数的礼赞创造了日本式经营“无敌不败”的神话。
泡沫经济破裂之后，面对三大过剩，日本式经营也面临着考验：面对雇佣过剩，日本的企业还能不能持续他们的终身雇佣制和年功序列制？面对债务过剩，日本的企业还能不能延续他们主办银行和企业相互持股的治理模式？在挑战面前，日本企业打破了日本式经营的思维限制，从自我膨胀的陶醉中清醒过来，对自身进行客观的审视和思考，从人员雇用、治理模式等方面进行了彻头彻尾的自我变革。
终身雇佣制曾经因为在员工忠诚度方面的贡献而备受日本企业推崇，并逐渐成为日本式经营的关键代表因素，在这种制度下只要不违法乱纪或者企业不倒闭，被雇用者就可在企业工作到退休为止，不必忍受中途失业之苦。但从20世纪90年代开始，这种曾经令日本人感到自豪的制度却被越来越多的企业所抛弃。20世纪末被称为日本“中高年白领受难的时代”。那些为日本的经济高度增长、为日本企业发展作出过贡献的中高年员工在20世纪末被无情地抛弃了。日本企业的雇佣过剩从1993年开始显现出来，在1994年达到了150万人的水平，其后，稍有改善，但1997年再度开始恶化，并于1999年上升到228万人的高峰。当时，在日本企业一方，过剩感特别强的是企业的中高年白领阶层的员工。在这一时期，许多日本的大企业发布了大规模的裁员计划：日本政府持有53%的股份的NTT发表了裁员11万人的惊人计划，其他宣布裁员计划的企业还包括日产、日立、东芝、富士通等。日本40家具有代表性的大企业总共计划裁员15万人。据日本政府总务厅的调查数据显示，1999年失业的人数达到了313万人，完全失业率高达4.9%，比美国的还要高。企业与终身雇佣制的这种决裂，固然是日本经济长期衰退的必然结果，但是更为值得注意的是，日本企业已不再排斥欧美式的雇用方式，并期待通过被雇用者的充分流动来唤起早已消失的危机意识和岗位竞争意识。与此同时，面对终身雇佣制的瓦解，被雇用者的观念也在发生变化，在他们看来企业不再是带有“共同体”色彩的“家”，他们的内心追求正在由“爱社精神”向实现自我价值转变。
与终身雇佣制相配套，长期以来日本企业在工资报酬上采用年功序列制。在这种工资制度下，工资随工龄的增加而增加，比较有益于控制工资成本，但由于被雇用者在能力上的差异没有受到重视，职位工资在收入中的比重也不大，所以在鼓励被雇用者创造业绩方面缺乏激励作用。年功序列制的这一弊病在过去虽未对企业发展构成严重影响，但泡沫经济破裂后的情况则大不相同，因为被它所忽略的因素恰恰是企业摆脱困境所必须充分调动的积极因素，因此几乎所有的企业都视之为桎梏将其抛弃，开始实行按能力和业绩确定报酬水准的工资制度。根据日本有关方面调查，到2004年末，已有90%的企业进行了改革，确立了以能力和业绩为原则的工资制度。
随着终身雇佣制和年功序列制的香消玉殒，日本主银行制的法人治理结构也岌岌可危。日本主银行制的公司治理结构具有以下三个突出特点：一是股权结构上的法人相互持股。在日本的上市公司中，其股份主要被金融机构和企业法人持有。二是经营者主导与内部治理机制。相互持股的股权结构，产生了大量不行使股东权益的“安定股东”，由于坚持相互之间互不干涉的立场，使董事会形同虚设，而经营者处于主导地位。三是主银行相机治理。主银行一般是指与企业具有专属、持续以及综合交易关系的银行，它是该企业的主要股东并为该企业提供最多的贷款额度。在企业财务状况较好时，主银行只作为企业平静的伙伴而存在，向企业提供日常金融服务，听任经营者自主经营。当企业出现严重财务危机时，主银行参与对企业重大问题的决议和处理。
日本主银行制的法人治理结构在一定程度上促进了日本企业的发展，特别是在日本的追赶型经济时代发挥了重要的作用，但是在追赶型经济结束、告别高增长之后，便失效了。主银行制最大的问题是对经营层的监督和约束乏力。日本的股东大会只是一个形式，一切都由企业的“股东大会准备小组”事先设计好程序并进行充分地准备和排练，而到股东大会当天，一切按部就班地走过场，绝不会出现突然有个股东冒出来就经营状况发问而使企业经营者陷入窘境的局面。再加上股东相互持股，而且关系良好，没有公司外的董事，所以在经济泡沫破裂之前，日本企业从来就没有把“股东利益最大化”当作企业经营的主要目标。经济泡沫破裂之后，大量的银行倒闭与企业破产，一方面给传统的日本公司治理模式造成了沉重的打击，另一方面外国资本通过收购破产企业大量进入日本，这些都迫使日本企业大力推动公司治理的国际化改革。
在推进公司治理的国际化改革方面，索尼公司一向敢于争先。在激励机制方面，索尼公司是日本第一家引进经理期权计划的企业。1996年，当时经理期权计划尚未得到日本法律的认可，索尼公司就已经通过某种金融手段创造了一种类似经理期权计划的激励契约。1997年，日本经理期权计划合法化以后，其他日本企业纷纷效仿索尼，采用了经理期权的报酬方式。在董事会结构与组成方面，索尼公司也进行了大刀阔斧的改革。长期以来，同国际公司治理规范相比，日本企业最大的问题有两个，其一是庞大的董事会，其二是缺少外部董事。1997年，索尼公司率先进行董事会改革，将其董事会规模由38人减少为10人，缩减后的董事会有3名外部董事。此改革举措被作为日本企业公司治理改革的典范而广为宣传。
目前，在精简董事会规模和任命外部董事方面，大部分大型日本企业已经达到了公司治理国际规范的要求，但在启用外国人担任公司高级职位方面，仍然局限于马自达、日产和索尼等迫切需要改革的公司。佳能、丰田等业绩一直比较好的公司，到现在为止还没有任命外国人担任企业高层管理人员的计划。但是，事实证明，为了达到更高的效率和更好的业绩，日本企业将顺应国际化要求进行广泛而深入的改革，甚至可以交出企业的最高领导权。
从东芝到京瓷：将核心技术留在国内的全球化策略
经济泡沫破裂之后，持续的通货紧缩、沉重的债务和萧条的国内市场使“走出去”成了日本企业的首选战略。他们将生产移师海外，然后以低价返销日本，面对海外的低成本竞争和日本国内高出30%的人员工资，低附加值制造业向海外低成本国家转移成为日本企业走出萧条的捷径。
不过，在这一轮海外攻略中，转移手段绝非关键所在，最为关键的是日本企业总是千方百计地将其核心技术留在国内。日本企业之所以能在20世纪七八十年代排挤掉它们的对手美国，很大程度上是因为它们有能力对别人发明的电子设备进行更优化的制造。日本工程师总是能够拆开一个美国设备并对其进行重新设计，但非日本企业却很难模仿他们的发明，因为日本企业的生产流程并不像一个设备那样容易被模仿者研究。但现在，由于大规模地把生产外迁至中国、韩国等国家，这些秘密很有可能被揭开。因此，日本制造业公司最关心的问题是如何协调海外低成本制造和高技术优势之间的危险关系，进而开始思考哪些技术需要保护，哪些技术可以离开本土进行生产，由此对海内外资源进行选择性配置以完善全球布局。
东芝公司现在时刻提醒自己不要重复过去的错误：它曾和韩国芯片制造商共同开发基础的DRAM记忆芯片，使自己陷入了被动的竞争状态。目前，东芝正努力通过在国内研发并生产核心技术产品来回应竞争，只将附加值低和劳动密集的工业转向海外。而生产半导体材料和电子元件的京瓷（Kyocera）公司则更是费尽周折。他们在日本生产核心材料，再把剩余的加工放在亚洲其他国家进行。为了生产，国外工厂的工人要把产自日本的材料与本地材料混合在一起，却对材料的成分一无所知，甚至是高级设备出现故障，京瓷的日籍工程师也会在隐秘的地方对其进行修理以防止当地工人看到其结构。佳能总裁御手洗富士夫在描述其投资分配计划时表示：出于保护技术的考虑，未来3年内，佳能将会把80%的全球投资放在日本，包括一个拥有高端技术的数码相机厂和一个研发中心。
