4-2啤儿茶爽——谁说饮料与时尚遥不可及
2008，一款新上市的酷爽饮料，掀起了一场“草根”时尚！
盛夏来临，饮料市场进入销售旺季。娃哈哈的啤儿茶爽广告铺天盖地，力度超强。广告播出的周期频率不仅高，而且时段篇幅长，不愧是中国饮料界的龙头企业，出手不凡，仅是广告的投放气势就让业界同行望尘莫及。啤儿茶爽，是一种什么饮料呢？啤儿，看来指的是啤酒；茶爽，那很直白，就是茶了。啤酒和茶水放到一起喝，考证一下：绝对是前无古人，不知是否会后有来者。且看娃哈哈的广告是如何介绍的：
娃哈哈啤儿茶爽，酷酷的外表，爽爽的口感，不是绿茶，也不是啤酒，却让饮料也能时尚起来，让时尚走向大街小巷。
娃哈哈啤儿茶爽，萃取了天然的新鲜绿茶和芳香乌龙茶，融合了优质的香浓麦芽，采用混比充气、二位一体灌装技术，以其颠覆性的炫酷外表，新鲜爽滑的酷爽口感，给2009年的饮料市场注入了一股创新的气息。
啤酒的外表，啤酒的味道，却不是酒；超低热量，丰富营养，够新鲜，够酷爽，够健康！娃哈哈啤儿茶爽，当然够潮够IN！
“上课喝啤酒？”“你out了！”
“开车喝啤酒？”“你out了！”
作为一款超IN的碳酸饮料，啤儿茶爽让你随时随地，享受啤酒风味的酷爽感觉；兼具茶多酚的营养和麦芽的调和，让绿色时尚大行其道。
喝饮料不再单调！娃哈哈啤儿茶爽，新鲜组合，新鲜登场，似酒非酒，超爽滋味。娃哈哈啤儿茶爽，让你感受不一样的酷爽自在！
娃哈哈啤儿茶爽，酷酷的味道，爽！
消费者质疑：广告存在误导歧视
娃哈哈公司推出的啤儿茶爽，不是啤酒，却貌似啤酒，一样的包装和口味，却适合学生、开车人士、上班族饮用。这款饮料，成了众多青少年钟爱的对象。一时间，訾议者众，或说啤儿茶爽会误导孩子养成喝酒的嗜好，或说“out”广告语过于偏激，对没有消费这类产品的消费者存在歧视……营销专家更是分析认为，啤儿茶爽产品有些“四不像”。
打开电视，一则广告一定会吸引你的眼球，一群学生上课时喝着貌似啤酒的东西，老师提出疑问：“上课喝啤酒？”学生齐齐大呼：“老师你out啦！”时尚白领坐上男友的汽车，无比享受地品尝着看似啤酒的饮料，男友大惊：“开车喝啤酒？”女白领道：“嗯，你out啦！”这两个镜头都出现在啤儿茶爽饮料的广告中。啤儿茶爽，是娃哈哈公司新上市的酷炫饮料，宣称萃取天然绿茶添加香浓麦芽，像啤酒一样酷爽，像绿茶一样健康。它立足于学生族、上班族、开车族等群体。
1.误导孩子养成喝酒嗜好
“像啤酒一样的饮料，不喝就out。”一时间，啤儿茶爽成为众多消费者议论的对象，虽然得到了青少年，特别是学生的喜爱，但质疑声也越来越多。质疑声中，最多的就是家长们的声音，他们很多都担心，虽然啤儿茶爽不是啤酒，但是名字及包装和味道，都酷似啤酒，而产品贵在宣传喝酒很酷，但由于不能够喝啤酒，所以改喝酷似啤酒的饮料，这样，容易让孩子养成喜欢喝酒的嗜好，喝了这种饮料，更渴望喝真正的啤酒。
“自从看了广告宣传，喝啤儿茶爽很酷后，儿子就喜欢上了这种饮料，长此以往，其心里可能会形成饮酒意识。”成都市民李女士非常担忧。她的儿子正读小学四年级，有次她闻到孩子的嘴里有酒味，便问是不是偷喝家里的啤酒。孩子立即拿出该茶饮，理直气壮地反驳说：“我喝的是‘啤儿茶爽’，不是酒，是饮料，现在流行喝这个，好多同学都在喝！”李女士仔细看了一下产品说明，证实了孩子所言非虚后，顿时松了一口气。但她又担心起来：儿子小小年纪就接触类似啤酒的饮料，长此以往，其心里可能会形成饮酒意识，最后转化为实际行动。
2.“不喝就落伍了”存在歧视
质疑啤儿茶爽的，还有一些消费者，他们认为，“你out了”这句广告词有创意但不讨好。有消费者称，看这个广告感觉自己就像一个被时尚所抛弃的人。整个广告就在不遗余力地告诉他：你傻了吧，不知道啤儿茶爽，不够时尚了。难道上课、开车时抱着一瓶看似啤酒的东西品尝，当别人劝阻不要喝酒时告诉他这并非啤酒，让人大跌眼镜———如此便是时尚了？
还有网友这样写道：“作为啤儿茶爽的主要潜在消费者学生、白领、开车一族，他们本身就有自己的饮料消费习惯，有人喝可乐，有人喝纯净水或是娃哈哈营养快线。啤儿茶爽一上来就四处树敌，不喝你就是out了，我的新潮不需要用这个来衡量吧？”
“我是时尚的，你已落后了”，这是“啤儿茶爽”的宣传所传达的一种认知。但对于孩子们来说，这存在着两种误导倾向。
首先，作为一种另类饮料，它的一大“乐趣”就是喝给还不知道这种产品的人看，喝的人获得心理满足，看的人收获嘲讽。孩子们借这种饮料在恶搞老师、向同学炫耀中满足，这显然不利于他们的成长。其次，类似酒瓶的外包装，类似啤酒的颜色、泡沫和口感，很可能引发孩子们“真啤酒是否也是这个味”的好奇，有误导孩子们饮酒的嫌疑。另外一个已经广为人知的问题是，少年儿童不宜过量饮用碳酸饮料，经常大量喝碳酸饮料的青少年发生骨折的危险是其他青少年的3倍。
娃哈哈公司在策划这个产品时划定的目标消费群体主要针对充满叛逆性格的80后、90后的“愤青”们。而且以女性为主，亦不排除男性。
厂家回应：不存在误导与歧视意味
对于推出的啤儿茶爽受到了大家的关注，并引发了质疑，杭州娃哈哈集团有限公司广告部部长杨志玲表示，有人关注就起到了产品的推广作用。这款饮料不会对儿童造成误导，“如果觉得名字有问题，那首先是不怀好意，是想歪了，想多了！”她还表示，对于这种“杂音”，他们不会予以理睬，更不会因此更改产品的名称。
同时，杨志玲称，啤儿茶爽主推的消费群体是那些想喝酒、又因为种种原因不能喝酒的人，比如司机、上班白领等，学生只是主推的一部分而已。而“out”的词语，意在起到一个开玩笑的效果，是介于朋友之间的一句玩笑话，并没有歧视的意味，更不会有不喝就真的落伍的贬义。
公司网站上介绍，娃哈哈啤儿茶爽萃取天然绿茶添加香浓麦芽，采用混比充气，二位一体灌装技术，零酒精，低热量，高营养，像啤酒一样酷爽，像绿茶一样健康，娃哈哈啤儿茶爽，酷酷的味道，爽！娃哈哈啤儿茶爽是娃哈哈立足于学生族、上班族、开车族等群体，经过不断创新，精心研发出来的又一款健康时尚饮品。
营销专家：啤儿茶爽“四不像”
“啤儿茶爽之所以能够引起这么多消费者的关注，在短时间内占领学生市场，跟它的广告语很有关系，它的营销算是成功的，但是，在成功的背后，有利有弊。”西南财经大学工商管理学院教授许德昌对此现象进行了点评。
1.迎合逆反心态
啤儿茶爽，销售给那些想喝啤酒而又不能喝啤酒的人，其味道、包装都酷似啤酒，这就迎合了这类人群的心态，填补了市场的空白。
“为什么这么多孩子也喜欢喝，就在于它很好地抓住了孩子的逆反心态。”许德昌认为。
2.广告夸张引关注
值得一提的是，啤儿茶爽用“out”来引起大家无尽的猜想和质疑，在于让大家记住这个产品，同时，质疑也好，喜欢也罢，都能够让产品受大家的关注，不就变相做了宣传吗？
3.产品有些“四不像”
“虽然总体上说，啤儿茶爽的宣传在争议中达到了预期效果，但是也有一些不足之处。”许德昌说。
他说，“事实上，二合一的啤儿茶爽，既淡化了啤酒的味道，茶的浓郁又缺斤少两，一头都没占上，这是非常不明智的。”举个例子，最早与啤酒结合的是果汁，也就是我们可以看到的果啤，果啤市场如何呢？至今仍处在尴尬的境地，说是饮料吧，它没有果汁来得纯粹；说是酒，好像又把人喝不晕，所以销售不好，显而易见。
另外，作为一个正常的消费者，都会品味出啤儿茶爽的不伦不类。假设啤儿茶爽代表了现在年轻一代自我个性展现的表达方式，那么啤儿茶爽就代表了一种社会需求，即啤儿茶爽就是喝给别人看的，因为只有这样才可以像啤儿茶爽广告所传达的那样：我是时尚的，你是傻帽的。但这只是企业的一种市场期望，这种太过明显的社会表现欲的消费特征可能经不起时间考验。
评析
产品可以创新，而且必须创新；消费可以时尚，而且必须追求时尚。否则，社会就不会进步，人类就会失去理想，企业就缺乏发展的动力。北京前门外的大碗茶是中国特定历史时期的产物，注定要被淘汰。今天即便让已然由大姑娘变成了老太太的原班人马去卖，也不会有人买了。但创新不能超越时空，特别是食品饮料永远不能脱离自然的、健康的、美味的、方便的等基本诉求。时尚不能脱离历史文化背景、民族的传统习俗。女孩子拿着啤酒瓶子随地畅饮甚至是在课堂里、驾驶室里，这种时尚能被多少人所接受？女孩儿自己会把它当作一种时尚来追求吗？
娃哈哈在饮料方面不乏堪称典范之作的策划案例，如“天堂水，龙井茶”，用人间天堂的好水泡同样产自杭州的顶级名茶龙井是绝佳的好茶水，而且这个绝佳的产品只能产自地处杭州的娃哈哈集团，其他品牌无法复制，是从传统的绿茶、红茶、乌龙茶老三样中活脱脱细分出来一个卖点极强的产品，足以撕开以康师傅、统一为主的茶饮料阵营。配之以娃哈哈密如蛛网的销售渠道和强大的广告攻势，尽管娃哈哈的茶饮料比康师傅和统一晚上市了很长时间，它的成功没有任何悬念。再如营养快线乳饮料，上市虽然比小洋人晚了几年，但“香浓牛奶、新鲜果汁，15种营养元素一步到位。早上喝一瓶，精神一上午”的精准卖点提炼要比小洋人干巴巴的“妙在不言中”更能与消费者产生共鸣。加之品牌实力、营销网络方面的压倒性优势，在两年时间里就全面超过小洋人实属大势所趋。
但是近几年娃哈哈在产品创新和差异化战略的进程中，过分热衷于有违常规、充满叛逆、标新立异的杂交产品开发，在业界引起了很大争议，从当年的咖啡可乐到今天的啤儿茶爽。咖啡配可乐，虽然别扭，但追溯血缘关系毕竟还是一个老祖宗：饮料。但酒与茶是风马牛不相及的两大类，追溯到八辈祖宗里也没有共性，更没有相容过。一半是火焰一半是海水，怎么会相容？这样的时尚会有人埋单吗？
或许网络上出现的争议正是娃哈哈希望达到的效果。近几年受娱乐营销手法的启发，人们对正面宣传有本能的抵制和质疑，负面炒作反而会提升名人的名气和身价。快速消费品是最具营销智慧的行业，“他山之石可以攻玉”，“传统媒体+网络争议炒作”的模式能达到“以正和、以奇胜”的特殊效果。咖啡可乐就是在争议中让娃哈哈赚了一笔。虽然它在市场上的生命周期很短，只是昙花一现。不过今天的啤儿茶爽恐怕就没有那么幸运了，从上市到现在，啤儿茶爽的广告很火，销量却没有火起来。
酒与茶的搭配，不是娃哈哈的首创，当归功于当年红遍大江南北的茶饮料第一品牌——旭日升。十年前旭日升老总推出“冰茶红酒”时很得意地指着它说：我们这个产品是既好看又好喝。一年可以为我们增加××元销售收入。当康师傅、统一的纯茶饮料向“冰茶红酒”大举进攻时，旭日升集团老总又钻进差异化战略的死胡同不可自拔。说既然康师傅统一推出热灌装茶饮料了，我们跟在后面没意思，一定要与它进行差异化竞争。于是乎“变得彩”这个不伦不类的产品出笼了，一瓶纯净水的瓶口加个装有茶粉和甜味剂的瓶塞，消费者需要拧开瓶盖后再用力按破塞子让茶粉漏入水中，然后重新拧上盖子用力摇晃瓶子使茶粉与水混合均匀后开盖再喝。卖点是：让消费者体验自我操作的过程。这个闭门造车的差异化产品弊端甚多：第一，瓶塞质量不过关，常常是把手按痛了也打不开；第二，甜味剂无法达到白糖的口感，整体口感与热灌装的竞争产品不在一个档次；第三，不能冰镇，否则茶粉结块无法溶解。且不说产品自身存在的这些缺陷，单就卖点而言完全是凭空杜撰的提炼。试想，一个口渴的人产生的消费需求应该是买到的饮料好喝、爽口、解渴，即开即饮。一个口干舌燥的人不会有体验操作过程的闲情雅致！这种刻舟求剑式的教条最终断送了旭日升集团。
果味啤酒已经问世几年了，一天也没有火过。策划者的创意很好：既能补充水果VC，又能吸收啤酒的氨基酸；既可以享受果汁的酸甜，又能感受啤酒的酷爽。把喜欢果汁和啤酒的各年龄段男女一网打尽，想不火都不成！但实际是喜欢啤酒的人不会喜欢它，喜欢果汁的人同样也不会喜欢它。卖不火是必然的。
过分猎奇、标新立异、哗众取宠等违反自然界和人类社会运行法则的创新和差异化策划都是短命的，注定要失败的。即便它能得逞于一时。
相 关 链 接
除了娃哈哈广告，不少大品牌的广告也出现过误导。
① 薇姿“拉皮”广告被质疑情节：一名女子有一条逼真拉链，随着拉链的拉开，原本偏黑的“脸皮”被“撕开”，渐渐露出女子内部一层焕然一新的“脸皮”，以此来宣传产品的美白效果。该广告吓坏一名10岁男孩，遭到质疑。
品牌所属欧莱雅公司回应：“如果他感到害怕，家长完全可以让他不要看。”
② 2006年，肯德基推出“鼓励篇”电视广告，表现的是3个正在准备高考的伙伴之间的故事。其中，男生小东勤奋用功，还为另一名女生和一名穿红衣服的男生在肯德基餐厅里补课，而那位穿红衣服的男生只顾着吃肯德基而不认真学习。意外的是，高考结束后，认真备考的小东落榜了，而“红衣男生”与那名女生都考上了北京的大学。
这一广告，被不少网友质疑为“认真学习抵不上吃KFC管用？”随后，肯德基马上进行了修改。
③ 麦当劳也曾推出“下跪”广告，广告里顾客跪下向商家乞求打折，引起观众质疑和反感。麦当劳公司回应称，停播该广告并“向社会各界人士表示歉意”。
（1）结合案例，分析企业产品的市场定位与产品营销的内在关系？
（2）针对消费者对啤儿茶爽的质疑，你认为企业的应对有缺失吗？还可以怎样改进？
（3）你认为娃哈哈针对啤儿茶爽的营销是成功的吗？为什么？
（4）请查阅有关资料，分析旭日升“陨落”的原因有哪些。
（5）如果你是娃哈哈企业的决策者，对啤儿茶爽的下一步营销策略会有哪些变革？
资料来源：消费质量报。2009年6月5日
4-3云南白药与邦迪的贴身战
曾几何时，在消费者的眼中，“邦迪”就是创可贴的代名词。然而短短几年之间，云南白药竟然毫不费力地在邦迪身上，撕开了一条难以弥合的伤口，令这个创可贴的开山鼻祖追悔莫及。
2008年12月，邦迪终于恍然发现，在中国每年5亿元的小创伤护理品市场中，有将近一半不得不拱手让给云南白药，而对手的市销值从2001年的3000万元已经飙升至将近3个亿。不经意间，云南白药创可贴一举超越邦迪，成为国内第一大品牌。
虽然不知道自家出产的创可贴，能否安抚邦迪的这道伤口，不过我们可以确定的一点是，一场旷日持久的“星球大战”，将在这两家巨头间愈演愈烈……
霸主一枝独秀
20世纪初，美国强生公司的一名员工埃尔·迪克森将粗硬纱布和绷带粘合在一起，发明了一种外科轻微创伤用快速止血产品，公司将命名为——邦迪。这种具有弹性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长条形胶布，迅速风靡全球，成为强生起家的基石。
1992年，当这个美国强生公司的明星产品全面进入中国市场时，国内既有的一些杂牌遭到强生公司摧枯拉朽式的围剿。此后数年，“邦迪”迅速横扫国内止血产品生产厂家，成为中国市场的长期霸主。在国际上，另一个重要的创可贴制造商德国拜尔斯道夫公司也不是它的对手，很快败下阵来。
实际上，邦迪来中国之前，中国的小创伤口护理市场一直由云南白药散剂占据，但这种惬意的好日子，在遭遇强生后便一路急转直下。经过邦迪连续十年（1992—2001年）的精心布局，云南白药散剂一度在各大城市的药店中难觅其踪。
邦迪在中国市场的迅猛发展，为小面积开放性外科创伤的快速治疗，建立了一套难以撼动的标准方案，这让众多竞争对手无从下手，纷纷黯然离去。在巅峰期，邦迪创可贴的购买率高达44.5%，是排名第二的云南白药气雾剂的2.29倍，是云南白药外用散剂的20.19倍，显示了其无与伦比的领导地位。在中国创可贴市场，邦迪的市场占有率一度高达70%左右。
邦迪的成功，意味着“小胶布”止血市场发展空间很大。因此连续十年，一直不断有新的创可贴产品纷至沓来。
然而在这个看似广阔的市场中，几乎所有的创可贴品牌都在努力模仿邦迪。因为创可贴从一出生开始，就被认定为是一种“不可能做出花样来”的商品，是一种同质化严重的消费品。
为了不被邦迪扼杀在摇篮里，本土创可贴产品只好把价格定在邦迪一半的水平上，这样的好处是能在邦迪做大的市场蛋糕上抢到一点剩食的机会。悲哀的是，低层次、无差异、缺乏个性的后果是，品牌芜杂，却没有一个能够成长起来同邦迪竞争。2000年，曾经有人建议强生对创可贴产品进行升级，但这时的强生已经傲视天下，在近乎完全垄断的市场前提下，邦迪既缺乏前进的动力，也无法找到自身的缺陷，更无法看到产品升级的方向。
这样一家雄踞中国市场的巨头，似乎永远都将高高在上、无懈可击。然而，真的无懈可击吗？
“黑马”卷土重来
把云南白药称之为“黑马”，有些抹杀这位中药巨头的“江湖地位”。毕竟在邦迪进入中国市场之前，它才是这里的“话事人”。
1998年1月1日，云南白药胶囊和白药散剂（精）出厂价分别上浮35％、178％。当年，云南白药销量暴降50％！对于云南白药涨价，市场的反应出奇强烈。这大大出乎了公司董事会的预料。在年度报告中，云南白药阐述了销量下降的原因：本公司生产的药品均疗效显著，深得用户的好评。但由于市场疲软，需求不旺，销售的终端工作刚起步，对市场开发能力不足。
这位曾经的霸主，似乎被逼进了历史的死角。谁来拯救云南白药？1999年，具有丰富销售背景的王明辉临危受命，就任公司总经理。
在以邦迪为主导的创可贴市场竞争中，邦迪和创可贴几乎成为一个捆绑。在消费者的心目中，大家看到的创可贴就是邦迪，邦迪和创可贴紧密联系在一起。既然在这个行业里有这么强的认知，如果从正面冲突，云南白药几乎没有抗衡邦迪的可能。摆在云南白药面前最大的问题，就是如何在产品上寻找破解邦迪的独特招数。一番煞费苦心的研究以后，王明辉发现邦迪创可贴严格来说，它不是药，在消费者的认知中，邦迪创可贴等同于一块应急的小胶布。
它只是一块胶布，这是一个致命的漏洞！
胶布不能消毒杀菌、不能促进伤口愈合，云南白药找到抗衡邦迪的机会：为“胶布加点白药”。邦迪是无药的胶布，而云南白药是有药的，这才是真正的“创可贴”，核心差异马上建立了起来。
云南白药创可贴的“含药”定位，从实质上避开了与邦迪的正面冲突，胶布和药界限清晰，云南白药完全颠覆了邦迪主导的游戏规则。依靠这个重新构建出来的创可贴新品类，云南白药无须在传统创可贴市场里与邦迪白刃相见，而且这个新品类的标准，自然是由云南白药说了算。
“和亲”
凭借良好的定位优势，在2001年，云南白药创可贴首先向邦迪的重要市场——北京发起强大攻势。人们突然发现，北京二环路上沿线街边，是邦迪“跷着手指”路牌广告的天下。而在环线地铁车厢里，云南白药创可贴的广告铺天盖地。面市当年，云南白药创可贴就实现了销售回款3000万元。
这时，强生公司似乎预感到了什么。派人到跑到昆明，希望云南白药、邦迪两家结亲，强生开出的条件是：双方可以使用“邦迪云南白药创可贴”这个名字，也可以用“云南白药邦迪创可贴”这个名字，并且承诺合作后给予云南白药40%的市场份额。
刚一交手，邦迪就有些灰头灰脸。回过神来的邦迪，凭借强大的资金与品牌优势，企图通过“和亲”，控制这个最大的潜在对手。这无疑是一招釜底抽薪的上策。
此时的王明辉，自信已经找到了做创可贴的方法。区区40%，绝对难以满足其胃口，他委婉地拒绝了这门国际婚姻。
邦迪谋守，云南白药谋攻。实际上，当时强生公司并不能让云南白药集团相信，与云南白药合作不是要消灭云南白药创可贴，白药自然也不愿屈居人下，邦迪与云南白药的第一次和亲以失败告终。
此后不久，倍感压力的美国强生（中国）医疗器材有限公司董事长李炳容开始不断受到来自美国总部的压力，美国强生得到一个不确切的消息，云南白药创可贴有可能在本土市场站稳脚跟后，向海外市场进军。实际上，云南白药一旦转移到海外市场，对邦迪来说，无疑是釜底抽薪，实际上从2001年以来，强生海外市场的占有率，已经比2001年前有所下降，云南白药的崛起不但将会使得邦迪失掉中国的创可贴市场，还面临着被端掉“老窝”的巨大风险。
深谙“用兵之道”的李炳容，立即将大区域经理召集到上海总部，消息不容乐观，在短短的两年多的时间里，在市场一线，云南白药创可贴的市场认知率已经超过邦迪。为了正确决策，李炳容又邀请了北京一家调查公司，对中国30多个大中城市的销售终端进行市场占有率调查，不久后结果出来，让李炳容非常震惊，不但云南白药创可贴的认知率首次超过邦迪，而且购买率也反超邦迪0.2个百分点。邦迪在中国的市场占有率已经比2001年前下滑了将近1/3，邦迪意识到，自己遇到了真正的死对头！李炳容决定再次“和亲”。
这一次是李炳容亲自约谈云南白药总裁王明辉，强生邦迪开出的条件是，两家合作后邦迪原来答应给予云南白药40%的市场份额提高到49%，条件是云南白药出让技术，由邦迪凭借在美国、日本等地成熟的生产基地进行云南白药创可贴生产，这样不但有利于降低成本，还有利于合作后的含药创可贴直接进入日本、美国、欧洲市场，而拓展费用全部由强生承担，但海外销售利润双方以各50%等分。
此时，云南白药集团已经着手海外市场的拓展工作，云南白药创可贴生产技术已经取得了国家专利，并且已成为云南白药集团的主导产品。由于云南白药集团拥有白药创可贴自己的核心技术，云南白药已经找到了一种拓展海外市场的虚拟经济模式，王明辉认为，已经完全不需要同强生合作。
主 动 迎 战
白药在中药止血领域是首屈一指的好产品，但云南白药在材料科学相关领域，却完全是外行。如果要真正与“邦迪”在国内市场的竞争，云南白药必须确保材料方面不输给强生公司，才能凸显白药的疗效。
为此，王明辉选择了德国拜尔斯道夫公司作为生产技术合作方。
2001年，云南白药充分利用拜尔斯道夫的技术，并结合白药独特功效，使产品迅速完成了市场规模导入。这些邦迪曾经的手下败将，竟然形成了如此强大的“联盟”，邦迪大跌眼镜。一不做二不休，为了保持云南白药创可贴的产品优势，2004年王明辉又分别与美国3M及日本、台湾的部分公司进行透皮剂材料合作，开发大量新产品。云南白药获得了市场的进一步认可，这一年，云南白药透皮事业部实际终端销售再创新高，达到9600万元。
此时，在云南白药的步步围逼下，邦迪一时难以招架。当年的销售利润率首次出现负增长，比上一年降低了0.5个百分点。当时在价格方面，强生邦迪防水创可贴5片装售价3.8元，云南白药创可贴便携型6片装售价仅为2元。很显然，云南白药创可贴走的是低价平民路线。对此，强生（中国）有限公司总经理刘静娴仍然将这种竞争定位为“强势品牌与低廉价格的对抗”。
为了应对云南白药与拜尔斯道夫公司在材料技术上的合作优势，2006年，强生不得不将原本设在日本的制造基地迁入上海。强生公司亚太区在一份声明中表示，这次邦迪创可贴的制造转移将降低产品的费用，并使强生公司在制造高品质的邦迪创可贴时，更加具有价格竞争优势。在完成“本土化”部署后，挟成本之势，强生开始开发更高级的伤口护理产品。而此时，因为对抗云南白药创可贴不利的美国强生（中国）医疗器材有限公司董事长李炳容正式提出辞职，结束了他在强生中国公司长达9年的这一任职。
时任强生台湾市场总监，且在强生上海有多重市场经历的刘静娴接替李炳容走马上任，替代李炳容与云南白药创可贴展开新的竞争。
作为一名女性管理者，此时从台湾赶来，出任强生（中国）有限公司总经理的刘静娴将其细腻的一面发挥到了极致。这一年，强生成功开发出邦迪高级水疱痊愈创可贴，随后又相继完成了邦迪防水创可贴、邦迪弹性创可贴、邦迪轻巧创可贴的开发更新。除了继续稳固自己在一线市场的地位，邦迪着手对云南白药主攻的二三线进行封杀。邦迪推出的新型防水创可贴，专门针对家庭劳动的需要，特别适合肢体受到小创伤，妨碍消费者洗澡、洗衣之类与水相关的家务劳动的人使用。产品一投放市场，就很受欢迎，一度成为各个零售药店非常流行的新产品。
邦迪强有力的阻击，使云南白药辛辛苦苦缩小的市场差距，又拉大了。
针对邦迪新产品不透气的缺陷，不到两个月时间里，云南白药公司成功开发出了含药防水创可贴，这款含药防水创可贴既能防水又能透气。这种创可贴一投放市场，邦迪防水贴立即出现滞销。一计不成，又生一计。借助奥运合作伙伴身份，邦迪一举推出各种奥运卡通造型的新产品，企图牢牢抓住青少年消费者。邦迪的这种印有卡通图案的创可贴很受消费者的欢迎。显然，邦迪无法模仿云南白药的“含药”创可贴，而使用了一种差异化竞争策略。
可云南白药却亦步亦趋，立即推出了与对手类似的“卡通”产品。不但如此，云南白药公司还印刷了大量生动有趣的卡通海报和小册子投放终端。接下来，针对女士和儿童的特点，云南白药又将卡通创可贴进一步细分为女士香型创可贴和儿童创可贴。儿童创可贴的特点很明显：卡通图案活泼、可爱、充满童趣；女士香型创可贴则针对爱美的、追求时尚的白领女性市场，除了印上卡通图案外还添加了香味，即使将其贴在手上或者其他裸露的皮肤上，也一点不会让人觉得厌恶，既可看作是装饰品，也可作为展示自己追求时尚个性及与众不同的审美观点的标志。此外，云南白药卡通系列创可贴还采用流行欧美的组合装，将不同形状的创可贴组合在一起，以满足消费者的不同需求。紧接着，又将“普通系列”、“轻巧系列”、“防水系列”等个性十足的系列创可贴纳入了产品组合。面对云南白药创可贴的连珠炮式的产品升级策略，邦迪一时竟无计可施，再输一局。
决 胜 终 端
在云南白药与邦迪的对抗过程中，云南白药总裁王明辉意识到，不能只是局限于产品技术层面的竞争，随着云南白药公司管理创新与市场营销终端体系的完善，云南白药开始蓄谋一场与邦迪的终端对决。
实际上，邦迪的抢夺消费者的渠道是依靠传统的超市及普通零售市场，为了配合这种大渠道的模式，邦迪采取了强劲的广告推动，在整个市场战略过程中，邦迪的广告一直堪称经典。
面对邦迪凌厉的市场推广，王明辉推出了两步走的策略。首先紧紧抓住药店这块“根据地”。云南白药集团采用的是分级制度，按中国的地理位置划分为华东、华北、西北、东北等四大区域，然后由区域总监负责各区省级市场招商，然后由省级代理商招聘二级城市和市县级经销商。这种分级制度能够进行有效的责任管理，权利清晰，也有利于进行管理，但是这种市场模式最大的缺陷是，各区域经理不断地提高产品的招商价格，一款售价两毛钱的创可贴，由总部推出的招商价为1毛钱，到了大区经理手里就变成了1毛2，到了省级代理手中就增长为1毛4，实际上终端赚到的只有6分钱，大部分利润在流通中间被代理商吃掉了，这并不利于终端市场的积极性。
云南白药一贯沿用这种模式。但王明辉首先想到降低了产品流通环节的加价，让销售商有利可图。因此云南白药决定推出终端市场可以直接与白药集团洽谈代理的模式。这一举措，大受欢迎，云南白药创可贴的经销商获利比原来多了5%以上。这极大地调动了经销商的积极性。在各大零售药店，经销商争相为消费者推荐云南白药创可贴。
在团结起各地经销商后，云南白药紧接着推出了第二个市场对决策略：直接争夺邦迪的销售渠道，在终端与邦迪直接竞争。2005年8月，云南白药与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。该公司在伤口护理方面具有世界领先的技术优势，无偿向云南白药提供止血技术，并出售所用材料。通过此次合作，云南白药创可贴成功转换身份，由单纯的小伤口护理药品变身为医疗器械。之前只能在药店销售，而现在，其产品可以像邦迪一样进入超市等零售渠道。
为了应对云南白药对市场的血淋淋的分割，邦迪对销售人员推出了重大的奖励政策，即无论是哪级销售人员，只要能完成销售目标，销售人员基本工资和销售提成都能以50∶50的比例同步提高。同时，如果一个省级经销商能完成基本指标或者超出指标，将作为邦迪的一类合作伙伴，从而获得市场销售上更多的支持。
而后，针对云南白药大幅度进攻普通超市、零售店的攻势，邦迪在中国启动了互联网销售计划，试图通过各级网站的建造，以虚拟网店来扩大市场占有率。此时，网络销售还未在中国兴起，邦迪利用在美国本部基于互联网的优势，决定开展互联网零售业务。
明确网络销售边界条件后，为了将小伤口护理主题做深做透，强生将自己所有的产品以网店的形式，设立邦迪专题，并且以邦迪为站点主题，使之成为经销商与消费者的一个沟通平台，所有的营销流程自然就沿着这互联网上悄然展开。
邦迪的举动，似乎挑起了云南白药更大的竞争欲望。2006年，云南白药总裁王明辉在周密地考察后，为云南白药创可贴制订了一套更具有竞争意义的方案。首先，云南白药创可贴是“药字号”产品，不同于邦迪的“械字号”产品。2006年春，云南白药在CCTV-1、CCTV-5等强势媒体上开始了广告攻势，让消费者明白其功效。
一轮轰炸之后，当年云南白药创可贴的销售就提升了50%以上。对此，云南白药并不满足，2006年5—8月，云南白药又连珠炮似的在国内主要经济类媒体上用第三视角，巧妙地告诉消费者这样一个事实：邦迪是不含药创可贴，云南白药是含药创可贴。这样的宣传，在从根本上动摇了消费者对邦迪的信任。这一年，云南白药创可贴完成突围，与邦迪分庭抗礼。
2008年初，云南白药创可贴所占市场份额实现反超，邦迪在中国市场似乎大势已去。经过7年的努力，云南白药终于拿下中国创可贴市场“老大”的宝座，邦迪垄断中国创可贴市场的历史就此被改写。
华丽的一战
2008年11月，刘静娴正式升任强生消费品（中国）总裁。刘静娴荣任后，立即着手制订新的竞争计划。
根据最新消息透露，邦迪正着手进行一种含药产品的开发，一旦这种产品开发成功，将会采取饱和式市场报复性策略，对云南白药进行报复性打击。而相关的传言是，邦迪正和同仁堂、桐君阁等中国本土百年老字号洽谈，是不是与其市场策略相关，还有待观察。一旦推出这项计划，云南白药赖以自成品类的含药创可贴还能否稳保市场第一的桂冠，尚未可知。
云南白药集团丝毫不敢懈怠。其提出的“千店计划”，图谋在中国建设数千个同样风格药店，把全国30多个省数百个县“连锁”成网，建立万家以上的连锁药店，这种预谋不但将彻底打破云南白药创可贴的销售，还会以新的经济增长模式带动云南白药集团的超常规发展。
2009年初，在双方暂时按兵不动之下，一股股未来的行业潜流，正待喷薄而出。无论这场战争在2009年将以何种方式继续，七年间，云南白药的剑走偏锋，以及强生邦迪的从容应对，已经给我们提供了一个令人眼花缭乱的市场竞争案例。
（1）结合案例分析市场领导者的营销战略。
（2）结合案例分析市场挑战者的营销战略。
（3）试分析云南白药与强生在竞争中获取优势的因素有哪些？
（4）如果你是云南白药的总裁，下一步的营销策略将是怎样？
（5）如果你是强生的决策者，将如何应对云南白药的竞争？
资料来源：路胜贞。云南白药智斗邦迪。中国市场，2008（46）
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