5-2联想的多元化还能走多远
回顾近20年来中国信息产业的发展历史，恐怕都很难回避一个名字——联想。虽然这个名字充满了争议，但与20世纪80年代初期纷纷出现而又纷纷消亡的中关村众多公司相比，联想的生存及发展确实有其独到之处，它对行业形势的认识及对中国国情的深刻理解决定了它一直沿着成功的方向稳健地迈进。尽管其成功背后可能蕴涵着很多客观因素，尽管其发展过程中出现过很多失误，但是不容忽视的是其对机会敏锐的把握能力和极强的执行能力，换句话说，除了“在正确的时候做正确的事情”的战略能力，还要有“正确地做事”的战术能力，联想能走到今天，二者缺一不可。
联想的产品策略
联想最为核心的能力在于其渠道力量及产品定义能力，联想在这个问题上表现得非常清醒，采取的是一种逐步推进的发展策略。联想的产品基本上基于这样一个脉络发展而来：代理电脑及各种贸易——联想汉卡、联想板卡——自由品牌电脑——新概念电脑、打印机——服务器、工作站、笔记本电脑——网络设备、PDA、FM365——ISP、无线设备，可以看到联想每一种新产品（服务）的推出，基本都是已经在相关市场上占有一定的市场份额，享有良好的口碑（PC、服务器），或者是已经建立完善的渠道，摸索出有效的产品推广模式（笔记本电脑、网络设备），或者是已经具备强大的资金基础（FM365、PDA）。联想的战略极为明确：在信息化领域的多元化发展。
一种产品推广的基本市场策略，一般来说，包括规模化、细分市场、差异化三种手段。1992年之前，联想一直以代理AST电脑为主，自己的声音非常微弱。但从1992年开始，联想就盯准了中国广大的家用电脑市场，推出了“家用电脑”的概念，1993年、1994年相继推出了“联想1+1”电脑第一代、第二代，与当时平均水平几万元左右的国外电脑相比，靠价格打动消费者。同时，联想在1994年建立专卖店体系，延伸到街道、社区，不断普及、拓宽家用电脑市场。从1992年到1996年，联想电脑销量增长迅速，但仍然落后于如IBM、COMPAQ、HP等国外企业。这个时候，联想继续专注于家用电脑市场，从全民电脑到家用电脑，从功能电脑到应用电脑，各种新鲜的设计理念及随后发动的四轮价格攻势终于使其中国家用电脑销售产生了爆炸式的增长，联想也由此一跃成为中国PC市场的领头羊。联想卓越的产品定义能力是1996年整个活动的核心所在，在对市场细分的基础上（把PC划分成为商用PC和家用PC），把切入点选择在利润相对较薄但空间巨大的家用市场，并且把自己定义成为中国家用电脑的应用引导者，在此基础上通过已有的分销渠道及安全库存模式、逐渐增强的同上游厂商的谈判能力（尽可能地缩短运筹期而延长账期）、已有的板卡生产优势、强势的品牌推广策略，一举奠定胜局。沿袭这种思路运作成功的产品有家用电脑、商用电脑、联想昭阳笔记本电脑。
联想败走多元化
2000年对于联想来说是非常重要的一年，那一年9月销售额200亿的联想集团进行重组。重组后的联想集团主要分为两大业务：以杨元庆为首的联想电脑公司主营业务是Internet接入端设备和以ICP、ISP为主线的信息服务领域；以郭为为首的联想神州数码公司主营业务是电子商务推动的新型分销代理业务、以电子商务解决方案为核心的系统集成业务，以及网络产品业务。
当时的市场统计联想在国内PC市场的占有率已经达到28%。据当时担任联想董事会主席的柳传志回忆，那时联想认为公司在PC市场占有率已经比较高，企业的盈利增长也在放缓，联想希望可以通过走多元化道路实现公司新的成长。
在这个判断下，联想决定在系统集成软件和互联网两个领域进行发展。在2000年后，联想PC先后推出了FM365网站和大量数码产品，联想欲通过多元化的构成，实现企业成长转型。
当时联想内部有一种说法，互联网时代的信息产业可以打成5个业务包，一是网络接入设备，比如PC、掌上电脑、服务器等；二是数字化办公产品，比如激光打印机、传真机等；三是信息服务；四是网络产品；五是电子商务。
1.杀入数码相纸市场
PC王位告急，联想却突然要杀奔数码相纸市场。外人怎么也没想明白，抢占高端数码相纸市场与增加PC销量之间有什么必然联系，只好将之看作联想再度谋求多元化的又一尝试。而这次多元化尝试的手段想来高明于之前，以往联想的多元化总是因循市场追随者的路子，这回联想宣称，“活性双离子”的数码相纸技术，目前中国市场上只有EPSON等少数几家可以提供，联想抢占的是高端市场。当然，市场前景实在太吸引人了。有统计数字预测，2005年数码相纸的市场耗量将达6万7万吨，为20亿30亿元人民币。而喷墨打印技术的不断发展对打印纸的质量已经提出了越来越高的要求。首先是打印速度越来越高，相片打印机的平均打印出墨量大大高于四色的打印机，这就要求相纸吸墨能力强，吸墨量大而快；其次是打印精度越来越高，要求相纸涂层更加细腻；第三，要取代传统的影像技术，打印相纸的防水性能、光亮度都要至少达到传统银盐相纸的水准。这些要求都是目前以聚乙烯醇为主的膨润型相纸所满足不了的。
2.多元化半遮脸
路子也许走对了，但对于打算收缩战线，退居PC核心业务的联想而言，这不免让人产生疑问，数码相纸市场与PC有什么关系？联想是否还想多元化？PC还是核心业务吗？
其实这个时候的联想自己也感觉很矛盾。截至2003年9月30日的半年度业务报告显示，PC业务依旧是联想目前整体收入中比重最高的，占到87%，从这一点来讲，联想的核心从来没有偏离PC业务。但根据最新的市场调查机构IDC和GARTNER的统计数据显示，一向在亚太区市场位列老大的联想，今年一季度的市场占有率已经与惠普不相伯仲，也许下个季度头把交椅上坐的就不再是联想了。而这种趋势其实早在更早的几个季度开始就已经出现了迹象，包括惠普和DELL在PC上的加速度增长都大大超过联想，赶超已经变成了时间的问题。
PC的危机引发了两种思路，一是继续保持PC上的优势，另一方面便是开拓别的独门暗器。对于第一个思路，联想找到了国际化。2004年3月末，加入国际奥委会的合作伙伴计划便是其意图杀奔欧洲市场的开端。外界评估，联想此役耗费的资金不会少于8000万美元，后续的投入将更为可观。而第二个思路，其实也就是多元化，对此联想在年初便下了定义，之前的多元化策略失败。联想总裁杨元庆书面表示，“造成没有实现规划目标的最主要的原因就是对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收。”
目前我们所看到的数码相纸业务，从业务分属而论，应当归入打印耗材之列，即便销量上升，顶多能促进打印机的销售，与推动PC销量似乎并无直接联系。尽管联想没有将该业务描述为多元化的举措，但可以看出联想的多元化思路依旧若隐若现。
3.战线不断延展
多元化所导致的直接结果是联想的战线在继续延展，虽然联想此前打算要收缩战线，但到目前为止，真正被砍掉的业务也就只有互联网业务FM365，联想这几年依旧不断地开拓了服务器、存储、网络安全产品、手机、IT服务等众多领域，从现在切入数码相纸的动作来看，显然联想没有打算停止这个步伐。
在裁员5%，又在国内增设7个大区后，联想同时拉开全面进军海外的序幕，两翼作战，难怪最近国外投资者纷纷质疑其中的风险太大。联想的股票也从2.3港元回落到2港元左右。柳传志在香港对股东们谈起新业务时，给出了一个模糊的预期：到2005年，网络业务和软件开发的利润占到利润总额的30%。他说：“我只能讲大致的。”
联想在IT业上的困惑并非独有，方正集团也在走多元化，但董事长魏新解释，“进入钢铁业、制药业和金融业，并不是要在这个行业要做成最好，只是要将手里的资金产生尽量大的增值，并调整我们的财务基础和资产收入结构。当经济波动的时候，不至于使集团财务波动太大。能使方正避免遭受高科技企业惯于遭遇的高风险。”
但联想的多元化扩展并没有取得以往PC和分销领域的成功，同时联想在PC业务上也受到了一个后进入中国市场的美国品牌的强有力挑战，市场占有率首次出现降低。在此后的3年中联想也一直未能扭转这一情况，在2004年后联想陆续退出互联网和数码终端领域。
柳传志在2008年企业经营与管理创新年度峰会上，总结2000—2003年的经历时说，虽然联想当时资金很充分，业务骨干也足够支撑新业务，但在企业一把手精力与资源上，联想却出现了缺失。这是联想在决定走多元化时没有考虑透彻的，联想没有想好要有什么资源才能真正做多元化，也没有考虑联想PC操盘手在互联网领域经验的不足。
在论坛上柳传志用“非常好”和“极好”来形容杨元庆对PC业务的感觉。1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理，并一直在通过他的判断力领导着联想PC的成长，杨元庆也可以用“一竿子插到底”的方式解决任何问题。
“但当杨元庆所管理的范围从一个事业部上升到一个公司时，情况就会发生变化。FM365.com和制造业差别很大。而PC外的互联网领域却是杨元庆经验所不足的地方。”柳传志说，“而在那时杨元庆还不习惯用企划体系来管理企业，公司的重要决定杨元庆都要亲自决策，而不是通过企划部，一个参谋团队。所以也导致他的精力在做多元化经营面前出现问题。”
柳传志总结说，制定战略要把执行时遇到的问题想清楚。当公司业务间相差很远时，采取子公司似的管理会更好，但此时企业的领军人物的经验和管理能力便更加重要了。
戴尔的启发
主角依然是杨元庆。在2003年底他主导了对联想PC发展至关重要的复盘会。在这个会上联想果断决定收缩多元化的业务，将PC树立为公司发展方向，同时通过国际化线路让联想PC做大做强。
柳传志透露，2004年人们都知晓联想收购IBM PC部门的大事件，但在联想内部还发生了另一大变革，它同时也是联想收购IBM的一个基础。
在联想致力于多元化发展的同时，戴尔进入了中国市场，它通过直销、主攻企业用户的方式打入联想尚不完全熟悉的政府企业市场。它在保持着高于联想利润的同时也在侵占着联想的市场份额。
也是在那次复盘会上，杨元庆总结出了联想今后发展的两大模式——关系型和交易型。前者是针对政府部门和大中型企业，后者是针对零售用户和中小型企业。但更为重要的是，这种划分使得联想找到了发展的道路。
柳传志说，在2004年前，联想只有一种（交易型）销售模式，当时的联想并没有意识到需要用另一套体系去面对机关和大中型用户。
而关系型营销正是联想的竞争对手的优势，其通过直销模式份额有了明显提升，更为重要的是对手掌握着比联想效率更高的营销方式。其在赢得大型用户的同时，也正在侵蚀原属于联想的中国中小型企业市场。
在那次复盘会后，杨元庆带领联想按照两种模式进行联想PC的变革。联想人清晰地看到直销并不是为了省钱，它的本质是对最终的客户进行最直接的了解。于是联想开始了变革——开始建立自己的关系型模式。
虽然变革让联想PC迎来重组的又一次低谷，但回归到PC业务后的杨元庆也再次回到了自己的节奏。为了这次转型，已经不再从事具体业务的柳传志在三次下到大区与杨元庆一起解决变革中遇到的问题。
但在变革初期由于公司结构的变化，内部与渠道的调整使得联想PC的份额继续着2000年以来的下滑趋势，份额一度只有24%，此后随着变革的进行联想在2004年第二季度份额上升一个百分点达到25%，第三季度达到27%，到2005年联想在国内PC的占有率已经稳定在30%以上。而随着联想国内PC业务的回升，国内外投资者又重新拾起了对联想的信心，联想股票价格也有了明显的提高，并为收购IBM提供了更好的资金保证。
重走回头路？
专注PC业务、忌讳多元化是联想集团收购IBM PC业务几年来的主要基调，然而让外界没有想到的是在赞助奥运即将接近尾声之时，联想集团董事局主席杨元庆又开始言及多元化问题，联想的葫芦里到底卖的什么药？难道又要重蹈覆辙？
2008年8月7日，联想集团董事局主席杨元庆在前一日完成火炬传递后表示，将重启多元化发展战略，其称，“我们会进一步做像服务器、工作站这样的业务”。
“服务器、数字外设、打印机，这些以前联想也在做，只不过所占份额不太大。”8月7日当天有联想内部人员接受《华夏时报》记者采访时透露。
不过值得注意的是，之前联想对于这些业务从来没有过多提及，更没有上升到多元化的角度，2004年以来提到主营业务时，至多重点提一下联想移动的手机业务，不过就是这“第二块”主营业务，在今年1月31日被联想以1亿美元的价格出售给了以同门弟兄“弘毅投资”为首的多家私募基金。
出售手机业务后，联想显得更为“单纯”，专心经营PC业务是其给外界传达的重要信号，然而没想到不到一年时间，杨元庆又回到多元化的老路。
回顾联想的多元化路径，最为注目的是2000年分拆后的前3年，当时为达到股东对联想利润持续增长的要求，时为联想领军人物的杨元庆领导他的管理团队，选择了多元化的道路，IT服务、系统集成软件、创办FM365进入互联网门户等四处出击，然而最终无功而返，以至柳传志后来在评价此多元化战略时明确称：“做的结果今天看来不很成功。”2003年底，联想集团多元化战略被专一业务和国际化发展取代，2004年，赞助奥运会、收购IBM全球PC业务，联想一飞冲天，终于登上国际PC的舞台，这一步现在看来一直为外界所称道，也使联想成为国内企业国际化的成功案例，2008年年中，联想集团以2007财年168亿美元的营业收入被《财富》杂志首次列入世界500强，位列499名。
“它是围绕PC的多元化。”杨元庆间接解释了此次多元化与之前的区别，“拓展至周边产品，如服务器、工作站等。”
2008年8月7日在爆出联想新多元化战略的当晚，联想公布了截至2008年6月30日的第一季度业绩。当期业绩显示，本季度来自持续经营业务（不包括手机业务）的综合销售额年比增长10%，达到42亿美元，毛利率达到14.1%。来自持续经营业务的除税前盈利为1.37亿美元，股东应占盈利上升65%，至1.1亿美元。
“这是联想集团连续第七个季度获得盈利性增长，同时集团的国际业务运营表现良好。”杨元庆表示，不过他也承认目前全球经济疲软，而就在不到一个月前他还表示目前的市场大环境为，“冬天来了，谁能熬过去，得看谁的衣服厚”。
值得注意的是，联想第一季度财报显示，“个人电脑销量增长14.6%，与市场平均增长持平”。有观点认为，在PC利润不断下滑的大势所趋下，全球经济放缓及人民币升值等因素成为联想考虑围绕PC的多元化以保持利润持续增长的主要原因。而全球调查机构Gartner的数据显示，联想在前五大PC厂商中出货量增速最慢，为14.2%，低于PC行业平均增长速度16%。
另有消息称，联想正在与IBM讨论一项名为“Microsoft-Free（无微软软件）”的计划，该计划的主要内容是在联想所销售的电脑上安装IBM的“Microsoft-Free”客户端软件。据悉，IBM“Microsoft-Free”软件包包括IBM的Lotus Notes、Lotus Symphoney邮件客户端及桌面办公软件等，可以在Novell及Canonical的Linux开源操作系统平台上运行。
有业内观点认为，联想如果与IBM合作，一方面可以抑制微软在操作系统上对其的牵制作用，另一方面则可以降低成本，提高其PC的市场占有率。
对于联想的这一举动，联想负责此业务的负责人在接受《华夏时报》记者采访时表示，正在向联想美国方面那边求证，目前尚不了解具体情况。
“没有过时的产品，只有过时的技术。”不过联想内部人士接受采访时表示，全球经济放缓对大部分企业的影响都一样，PC利润降低也不会影响联想的发展战略。
（1）结合案例，分析联想的产品组合策略的主要包括哪些方面。
（2）21世纪初，联想败走多元化的原因是什么？
（3）如何理解联想的关系型营销与交易型营销？
（4）联想与IBM新的合作是否明智？为什么？
（5）当前的联想又重启多元化战略，你认为前景会怎样？为什么？
资料来源：华夏时报；http：//hi.baidu.com/xis13
5-3品牌巨人——宝洁
品牌巨人宝洁PROCTER&；GAMBLE(简称P&；G)公司始创于1837年，是由从事酿造的威廉·普罗克特和制造香皂的詹姆斯·甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办的。经过160多年的艰苦奋斗，宝洁已经发展成为目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一，位列《财富》全球500强第86位。P&；G公司在世界80多个国家和地区设有工厂及分公司，经营300多个品牌的产品，畅销160多个国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤品、化妆品等，旗下品牌有帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、佳洁士、玉兰油和伊卡璐等。在全球80多个国家，宝洁公司拥有雇员98000人。2002—2003年财政年度，宝洁公司全球销售额超过430亿美元。
2006年，宝洁公司全球销售额达到764亿美元，同比增长12%。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁公司的中国内地之旅，先后在广州、北京、成都和天津等地建立了多家工厂及分公司，将众多品质一流的产品，如海飞丝、飘柔、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等，带入中国市场，成为家喻户晓的品牌。迄今，宝洁公司在中国拥有4000多名员工。2006年宝洁公司大中华区年销售额超过20亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位。
飘柔的中国演进
飘柔作为宝洁进入中国市场最早、最成功的品牌之一，占据着整个国内洗发水市场份额的40%，在宝洁（中国）的品牌家族中，地位相当重要。
1989年秋，飘柔成为中国市场第一个洗发护发二合一品牌。
1989年12月，飘柔率先在中国市场推出5毫升轻便小包装。
1990年，飘柔推出中国市场第一款去头屑二合一洗发水。
1996年12月，飘柔在中国市场突破性地推出具有焗油效果的二合一洗发水。
2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水。
2000年8月，飘柔针对消费者不同发质的需求，推出轻盈均衡滋润二合一洗发水。
2001年5月，飘柔为满足消费者对洗发护发品的多重要求，推出全新多合一洗发露，只需一个步骤，即可轻松满足头发护理的多重需求，包括洗发、护发、去头屑和令头发清香宜人，使头发更柔更顺，帮助消费者保持良好形象，从而充满自信地展现自我。
2001年11月，飘柔将滋润去屑洗发露全新升级，采用新润丝去屑配方推出滋润去屑二合一洗发露。
2002年9月，飘柔所有产品全新升级，新飘柔蕴涵三重滋润配方，85%的消费者试用后觉得秀发特别柔顺易梳。全球统一的新标志更具时代感，展现飘柔的自信本色。
2003年4月，飘柔推出富含特效人参营养滋润精华的飘柔人参洗发露。新产品能够从根本上改善发质，不仅洗发护发，更能滋养头发。每天使用，每天都能感受到发质的改善，两周后，秀发重现柔顺光滑，更有生命力。
2003年10月，推出飘柔焗油护发系列。
2003年11月，飘柔推出9.9元超低价位的洗发水。
2004年3月，飘柔推出香皂、沐浴露。
2004年8月，飘柔隆重推出全新升级的飘柔精华护理系列。挟创新的微细焗油粒子配方这一目前最先进的洗发护发技术，全线升级的飘柔精华护理系列大胆提出“一次洗护，一顺到底”的响亮口号，为人们揭示了柔顺的美丽发现。
2005年4月，飘柔推出鲜果精华系列，专门针对年轻人的发质设计，让年轻的秀发体验无比柔顺，更好地表达自信、不羁、个性的自己。
2006年4月，挟最新理念“每一面都美”，飘柔迎来上市以来的最大规模升级，全新亮相，包装更加流畅，更具年轻时尚的现代气息和女性的柔美韵味，全新配方也更加浓稠，令发丝从内到外更加柔顺。
2008年，飘柔再添生力军！全新推出的深层水润植物精华系列，除包括有基础清洁的洗护产品之外，更有突破型的免洗润发喷雾，帮助你直达柔顺新境界，让秀发一触“顺”间感动！
2009年6月，飘柔首款汉方草本精华防掉发系列全新上市。
飘柔演进背后的宝洁新战略
飘柔在中国的演进，绝非简单的产品开发行为。站在宝洁的角度，再来看待飘柔的演进，我们就会发现其实这一系列的动作都是基于宝洁的全球大品牌战略及中国美容化妆市场的无缝隙战略需要。透过在中国不断被放大的飘柔，我们可以看到这个跨国企业温柔而又深刻的战略变革。
2001年3月22日，总部设在辛辛那提的美国宝洁正式对外宣布公司成长三大计划，包括致力于大品牌和机遇的发展、不断推出高品质的消费品及创建更具竞争力和生产力的企业。
显然，拥有300多个品牌的宝洁正在寻求一场新的品牌管理的变革，即改变历经160多年的全球品牌管理体制。以往传统的品牌管理体制为建立宝洁在全球日用消费品的领导品牌地位起了不可取代的作用，并且成为世界营销管理的经典。但是，进入新世纪之后，雄居营销帝国的宝洁似乎露出疲态。虽然为适应新经济的挑战，宝洁也做出了一系列的变革和调整，但在强大的竞争对手面前，百年宝洁“老人”已经显得力不从心。被视为品牌管理鼻祖的宝洁一直贯彻、实施着“让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌”的基本原则。这个全新的概念不仅改变了人们对品牌的看法，更演变成为一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入，转变为企业市场营销战略的一种模式。可以说，在20世纪工业革命演变的进程中，宝洁扮演了消费品牌“教父”的角色。在中国亦是如此，自从1988年在广州成立合资企业之后，宝洁从此拉开了在中国市场上“打遍天下无敌手”的辉煌一幕。无论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、碧浪、护舒宝，都很快成为全中国家喻户晓的品牌。
正是在宝洁全球战略的指引下，宝洁（中国）实施了“抓大放小”的策略——大品牌、大品类、大客户及大市场。在中国市场，飘柔以高居40%的洗发水市场份额，自然成为宝洁重点要“抓”的品牌。我们以这样的角度去理解飘柔近几年的市场行为，自然就很清晰了。
1.升级飘柔：原有市场渗透的大品牌战略
2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水，而一个月以后的2000年4月，宝洁又推出了号称经过三年测试，第一个专门针对东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品——润妍。应该说，宝洁是看到了黑发市场巨大的潜力，同步推出了两个品牌产品。但新品牌的打造绝非容易之事，正如雷富礼所说“销售更多的汰渍，比要发明一个新汰渍要容易得多”，在中国市场，飘柔与润妍的关系也是如此。不管是否因为伊卡璐纳入宝洁体系所引发的战略调整，在中国市场的事实是，润妍于2002年4月，匆匆退场，由飘柔首乌全面接手黑发市场。
而在2000年8月—2003年10月期间，飘柔系列产品一直处于升级换代之中，陆续推出了多代飘柔系列洗发露，将纯粹“飘柔”的概念扩大到“滋润的飘柔、去屑的飘柔、柔顺的飘柔、黑发的飘柔、人参飘柔、焗油飘柔”等。该阶段的新品开发，绝对是基于市场渗透战略下的产品开发，其意图非常明显，为的是巩固既有的市场份额，同时继续抢占关联消费群，对洗发水市场进行渗透。而这些升级动作，都是在“大品牌战略”的指引下，苦心孤诣地不惜抢占同门品牌的市场份额来完成的。
2.低价飘柔：低端市场开发的大品牌战略
宝洁进入中国以来一直采取的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利及其十多年的高速发展居功至伟。但在进入20世纪90年代中后期以后，产品稀缺变成产品供给过于充分，宝洁的高价策略给市场留下了一个巨大的漏洞——市场缺乏中低档价位产品。而这正是众多本土企业成长的空间。
1998年，宝洁公司销售额在进入中国市场10年来一反常态地出现了倒退，且幅度惊人。在随后两年里，颓势持续。在对宝洁最具战略意义的洗发水市场，宝洁的市场占有率从60%跌到40%。竞争对手的队伍却在扩大，除了联合利华之外，多了一批中国本土日化企业。其中最强劲的狙击手是武汉的丝宝集团，1996年，该公司推出“舒蕾”牌洗发水之后一直成长迅速，被称为“红色风暴”。2000年，宝洁系列的洗发水品牌市场份额中，飘柔、海飞丝和潘婷品牌均下降了3个百分点，舒蕾洗发水却在此时脱颖而出，市场份额比上一年增长了1倍，并超过了宝洁当年力推的“沙宣”系列。
在经历了自己引发的包围战后，痛定思痛的宝洁欲以低价冲出重围，挽回自己所丢失的领地，开发飘柔一直所忽视的低端市场；同时借势还要起到打压本土日化企业的作用。2003年11月中旬，宝洁推出零售价9.9元的200ml瓶装飘柔洗发水，而同样包装的飘柔正常的价格则是13.5元。宝洁（中国）区总裁罗宏菲曾明确表态，“价格是宝洁策略转换的起点”，这与它以前把主要精力放在产品创新和广告投放上有很大不同。而飘柔在中国拥有的自主定价权，得以使它在中国能够采取更灵活的价格策略。飘柔正是通过对低端市场对主要竞争产品的打压，来完成“大飘柔”的战略目标。
3.飘柔沐浴露、香皂：走向品类延伸的大品牌战略
2004年3月，飘柔不满足于洗发的市场领域，加上在沐浴露市场还没有绝对优势的品牌，宝洁希望飘柔这个领导品牌继续扩大新的市场，于是开始大规模地进军沐浴领域。飘柔在新闻发布会上郑重其事：“‘新柔滑主义——丽人生活新主张’，飘柔隆重推出旗下新成员——全新沐浴系列”，将“柔滑”呵护由秀发延伸到肌肤，飘柔品牌向多领域发展迈出了第一步。
可以说，飘柔走向品牌延伸，是有其必然性的。在“大品牌战略”下的飘柔，单纯通过原有洗发领域（飘柔占有率已达40%）的扩展，很难有大的作为，必须要向外延伸，才有可能把飘柔做得更大。而沐浴露市场一直缺乏优势品牌，特别是低端市场，更是宝洁自身的弱项。在中低端市场处于强势地位的飘柔，向沐浴市场进行品牌延伸，就有了充分的依据和行动的可能。
4.美容化妆品将成宝洁业务重心
宝洁的业务重心已明显向利润较高的美容护理产品倾斜，但这使宝洁在全球及中国受到更多、更强的国际竞争。2001年、2003年，宝洁共花119亿美金收购了分别在美国、欧洲是位于市场占有率第二，仅次于欧莱雅的染发类品牌——伊卡露、威娜，使美容护理产品占宝洁全球总收入的比重由18％提高到2003年的28％，达到122．2亿美元，直逼欧莱雅去年全球140亿欧元的总收入。宝洁已坚定了向高利润的皮肤护理和化妆品行业全面进攻的决心，而试图加强的这两块业务，正好是欧莱雅最具优势的领域，两强竞争不可避免。
相对于宝洁在全球化妆市场及在中国日化领域咄咄逼人的态势而言，其在中国化妆品市场不免略显单薄。经过16年的苦心经营，宝洁巩固了其在中国日化用品领域老大的地位，宝洁的七大主要品牌中已经有五大品牌进入中国市场，其中包括洗涤剂品牌、食品品牌、卫浴品牌、护理品牌、化妆品牌，但化妆品牌却始终是宝洁的一大“软肋”。此前对伊卡璐、威娜的成功收购，加强了宝洁的护发用品品牌，但在中国市场的推进，显然相对滞后。而它的基础化妆品牌则更显单薄，只有玉兰油和SKⅡ，分别居于中、高端市场。在产品线上没有彩妆产品以及缺失主攻低端市场的产品，仅以这两个品牌去对抗欧莱雅的十几个“精兵强将”显然很吃力了。
宝洁一直筹划扩张其化妆品的产品线，以抢夺中国国内大众消费市场。宝洁公司曾斥资59亿美元收购了在欧洲仅次于欧莱雅的专业美发护发用品商德国威娜，并投巨资令旗下护肤品牌玉兰油重整市场。2003年，宝洁曾力争收购羽西，通过SKⅡ主攻高端市场，羽西主打中档产品市场，扩张玉兰油品牌的产品线以深入中低端市场，从而形成金字塔的布局。
宝洁的上述转型，对于欧莱雅中国区总裁盖保罗来说，给他带来了巨大的竞争压力。正如盖保罗所说：“在中国，更大的市场是属于‘大众化’的，要想取得成功，大众市场是必争之地。”因此欧莱雅加快了其在化妆品战略上的布局步伐。两次出手收购小护士和羽西，从而抢在宝洁前面完成了在中国市场覆盖高、中、低端的战略金字塔的布局（品牌），使宝洁在中国美容化妆市场的品牌布局更加不利。
5.宝洁（中国）的无缝隙战略
宝洁与欧莱雅之争早有渊源，在美宝莲、伊卡璐、德国威娜等品牌的收购中，都有过激烈争夺。或许因在羽西收购战中意外出局，反而激发了日化业“教父”宝洁在大众化妆品市场的斗志，其全方位的美容化妆品业务的推进决心丝毫未受影响。就在欧莱雅收购小护士后，宝洁急切地向外界正式宣布了其欲斥资32亿欧元收购国际著名品牌“妮维雅”的决定，而此前多为业内猜测消息；同时为获得和美宝莲抗衡的能力，宝洁打算今年将把在美国彩妆市场占有率和销售额都常年保持第一的Cover Girl引进到中国市场。种种迹象表明，宝洁几乎每一个举动都意在增加与欧莱雅在化妆品市场的抗争力。
但是对“妮维雅”的收购阻力重重，欧莱雅同样“垂涎”已久，宝洁（中国）有关人士也表示，就像当年欧莱雅收购美宝莲一样，宝洁收购“老对手”的道路并不是显得很顺畅。宝洁自有新品牌的引入，也需要相当的时日，更因为宝洁并不想加大新品牌进入中国的步伐——由于诸多压力，它希望做好现有的品牌，所以短期内新品牌进入中国市场不会有眉目。此外，伊卡璐和德国威娜在中国美发领域的推进，又显得过于迟缓。
但宝洁在中低端美容化妆市场出现的真空，不可能就让它长期得不到填补；如果不赶紧补缺的话，等待宝洁的就将是大群中低档化妆品消费者的流失。作为宝洁唯一在中国市场可以独立运作的品牌——飘柔而言，就有了这样的可能，来补这个漏洞。2004年3月，飘柔在沐浴市场上推出沐浴露、香皂，为飘柔品牌向多领域发展迈出了第一步。而这看上去小小的一步，实际上已经为接下去飘柔进军低端美容化妆市场埋下了重要的伏笔。一旦2004年飘柔沐浴系列产品的销售被中国市场证明是成功的，之后飘柔再推出美容化妆产品，就变得顺理成章了。
中国美容化妆市场的无缝隙战略其实与宝洁全球大品牌战略是不谋而合的，或者说中国飘柔是宝洁大品牌战略的一个典型个案。正是因为中国市场的独特性，才把这个使命落在了飘柔身上。真正要把飘柔打造成为超级大品牌，绝对要进行更大范围的延伸，而高利润的美容化妆市场不能不说是飘柔延伸的绝佳领域。
宝洁的温柔革命
随着宝洁新战略在飘柔品牌上的继续深化和明朗，飘柔还将开发更多新品；当然，还会有更多的其他品牌加入到“品牌延伸”的队列中来。宝洁将迎来品牌管理的新阶段。而这个渐进式的转变，对于宝洁沿袭了160多年的品牌模式而言，不啻为温柔而又深刻的革命。
（一）宝洁的“品牌模式”
宝洁在大众日化领域一直信奉的“品牌模式”，是以功能为区分的多品牌战略，比如针对洗发用品功能性强的特性，根据洗发的多种功能进行市场细分，有柔顺的飘柔、去屑的海飞丝、营养的潘婷、专业发廊效果的沙宣及新近推出的草本精华伊卡璐。在这个“品牌模式”中，核心内容是对消费者价值的独特理解与把握，每一个品牌都是一对一地针对他们的需求建立起来的。也就是说，宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”，并通过独特的品牌经理体制与产品细分策略，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。在这一基础上，宝洁实施了它著名的多品牌战略：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌，而它们之间又是相互独立、相互协作、相互竞争的关系。一直以来，宝洁都依靠这种品牌细化策略来给竞争者设置路障，对消费者实施交叉覆盖，以最大限度地占有市场，使其在各产业中拥有极高的市场占有率。
而在高利润的美容化妆领域，宝洁与欧莱雅一样，采取了以“档次、价格”为区分标准的多品牌策略。各个价位品牌相互独立、互不冲突，但又呈现补充的态势。应该说与大众日化领域的功能品牌有异曲同工之妙。
（二）宝洁在革命
1.品牌模式精髓的转变
在大众日化领域，宝洁一直宣称的“对消费者价值（需求）的独特理解与把握”是其品牌模式的精髓，但这个精髓其实是片面的。顾客购买商品是出于三种需求——价格需求、产品质量需求、非产品质量需求，顾客们购买他们在市场上所能找到的最有价值的、质量价格比（性价比）最优的产品。而企业就是要为满足顾客的三种需求提供一系列的利益。
宝洁进入中国市场以来，针对中国消费者的需求，引进了众多细分品牌，也推出了一款又一款的新品，确实达到了它所预期的交叉覆盖效果。但其所针对的需求都是质量（产品和非产品）需求，在价格需求上，由于宝洁采取的是市场撇脂定价策略，对低档价位的消费者需求一直熟视无睹，这也才给了国内众多日化企业可乘之机。宝洁现在所要调整的，就是其所针对的“需求”，以变得更加重视价格因素，“价格是宝洁策略转换的起点”。
而这个“需求”的转变，其实就是对宝洁160多年“品牌模式”的深刻变革。在美容化妆领域，被欧莱雅和宝洁自身所贯彻的以“档次、价位”来区分品牌的做法，正在被引入宝洁的大众日化领域，飘柔准备成为中低档洗护市场的超级品牌。
2.品牌模式中功能性品牌的转变
宝洁还在大众日化领域调整其以功能为区分的多品牌模式。基于宝洁的全球大品牌战略的需要，以功能为区分的单一细分品牌，难以实现其战略目标。唯一的办法是，选择那些强势品牌，让其获得更多的政策支持，突破原先的品牌专业化限制，向别的功能领域延伸，如果有必要的话，甚至可以向别的品类延伸。
同时出于中国美容化妆市场的无缝隙战略的需要，宝洁要寻找合适的品牌，来形成完整的品牌金字塔。除了收购其他企业的品牌、引入宝洁在国外的品牌外，飘柔因其在国内洗护市场业已形成的强大品牌影响力，突破其功能性品牌的限制，向外延伸进入这个品牌金字塔，就变得充满可能。
小结
宝洁模式的转变表现为“品牌延伸”，大众日化类内部各品牌、大众日化类与美容化妆类之间的品牌将存在功能与价位的“冲突性竞争”。而此时宝洁要面对的挑战，绝非单纯的来自于自身品牌延伸所带来的产品、形象、利益冲突；挑战更多的则是如何处理好固有的“功能”品牌与新的“价位”品牌之间的冲突。新的情况是，宝洁的众多品牌不再构成单一品牌模式内的补充性竞争，而是两个截然不同的品牌模式交叉所带来的冲突性竞争。这可能是宝洁现在就得考虑和面对的问题。
（1）结合案例分析宝洁公司多品牌、多元化战略的利与弊。
（2）探讨宝洁飘柔品牌延伸的依据，并分析可能带来的风险。
（3）企业拥有知名品牌后，利用品牌优势扩大市场、增强竞争的策略有哪些？
（4）试分析宝洁公司的洗护用品品牌的市场定位方法。
（5）如果你是宝洁公司中国区的总裁，接下来的营销战略会是怎样的？
资料来源：中国营销传播网
