7-2立白强力掌控营销渠道的秘籍
乡镇的化妆品经营店、日化店、中小超市的老板们总算有了上帝的感觉，从配送车辆上下来的，除了上游经销商的司机，还多了几张新面孔，后者不仅协助他们把货物搬运到仓库，还帮他们打价格标签，为货架抹灰，甚至在乡村集市日，帮助他们卖货。
28岁的李明就是这些新面孔当中的一个，2005年大学一毕业，他就加入立白，成为立白一个地级市的区域经理，3年中，他所有的工作，都围绕着经销商转。每个月他都会随着经销商的货车，到各乡镇的日化店，指导后者如何陈列立白的产品，如何利用立白的政策促销。所有的努力目的只有一个，就是让这些日化店的店主们多卖立白的产品，而且能够赚到钱。这并不是一件简单的事。与跨国日化品牌宝洁相比，立白无法像其一样，依靠大手笔的广告支持，保持强势品牌的知名度；与老牌纳爱斯相比，立白洗衣粉的价格偏高，在农村市场没有价格优势，要让这些精明的小店主动心，他必须得另想辙。这3年里，李明学会的是“好好贯彻立白的专销商制度、分销商有定价权这两个政策”。
立白的初创
1994年，陈凯旋创立广州立白企业集团有限公司，通过贴牌生产立白洗衣粉。这个曾做过洗衣粉代理商的潮汕人，颇有自知之明。其时外有宝洁、联合利华等“强敌”，内有纳爱斯、奇强等成熟品牌，自身没有资金建厂生产，唯一的资本就是熟悉洗衣粉的销售渠道。
一个品牌能走多远？在很大程度上取决于它的产品功能是否符合目标消费者的实际需求，取决于产品的市场价格定位是否符合产品的实际价值，是否为目标消费者所接受并乐于使用。同时，更取决于产品是否形成覆盖广泛的市场网络，是否形成了良性运作的市场管理机制。
深知渠道重要性的陈凯旋确定了专销商制度、分销商有定价权这两个当时来说独创的政策。
专销商制度，就是不在省会设立分公司，而是让销售人员直接到最有实力的几个县，选定几个专销商，只卖立白的产品。总部投入广告、派出指导人员，到县级单位辅助专销商，避免一个区域内多个经销商之间打价格战，可以保证一级经销商的利润。以县为单位的制度让每个经销商的销售范围很窄，为完成销量，就必须做深做透，因此铺货率较高。
立白在进入市场之初，没有实力与宝洁、联合利华等外资“品牌大鳄”在国内一、二级大中型城市市场短兵相接，而只能避其锋锐，选择外资“品牌大鳄”们一时视角难以触及的农村市场。
幅员辽阔的中国农村市场是一个广阔但又让人头疼的大市场，品牌良莠不齐，渠道混乱，很难有一个品牌有权威的领导性。但华南地区却是一个特例，即使走到很偏远的农村，也可以在一个小店看到除了一大堆杂牌洗衣粉外，立白洗衣粉也赫然其中。对市场的深入渗透是立白能屹立华南市场的坚实基础。
华南市场的超级稳固其实源于立白专销商的倾力推销。立白创立后，主要销售区就是华南地区。但对于一个知名度不高的品牌来说，是很难让经销商倾尽全力来推销的。为了让新产品进入市场初期的运作能按照立白的一切指挥操作，“陈凯旋们”同样走了一条有别于其他企业的路子。他们在重要的区域设立立白专销商，而这些专销商均由其亲戚朋友担任，只经营立白产品。这种忠诚就不是一般经销商可以比拟的。由于齐心协力的推销，目标一致，利益一致，保证了立白的产品在较高价位上顺利进入流通渠道，进入千百万消费者的视线。正因为华南地区是由这些与“陈凯旋们”有着千丝万缕联系的经销商操作，贯彻立白的各种策略非常到位，立白才取得了顺风顺水、势如破竹的局面。
专销商之外，还要确保作为分销商的日化店店主的利润。这家公司允许分销商享有定价权，即在一定范围内调整价格。
在这些分布在各个城镇的日化店里面，一袋进价7块钱的洗衣粉，可以卖8元，也可以卖9.5元。这种在跨国公司看来会影响形象并严令禁止的行为，立白显然并不介意。这一招歪打正着，因为可以自己掌握终端销售价格，分销商颇有销售的热情；而乡村这个封闭系统的信息不对称，让它也没有遭受城市消费者们动辄为之的消费者投诉。
专销商、分销商都有利可图，定价比宝洁产品低、比纳爱斯的雕牌高的立白产品很快进入流通渠道。
曾为纳爱斯等多家日化企业做经销商培训的培训师王荣耀告诉《第一财经周刊》，纳爱斯的一位高管曾透露，立白一个县级经销商一年的纯利润能达到20万30万元。这个数字肯定高出纳爱斯同级别经销商。
而赚到钱的第一批专销商很快成为其他品牌经销商羡慕的对象，从小小洗衣粉代理商起家的陈凯旋自有一套选择的标准。大型经销商议价能力强，合作条件也比较苛刻，而中小经销商之前只是二三级市场的分销商，与立白合作，则可以使他们由分销商变成地区经销商，掌握一级渠道的利润，积极性自然也更高。
陈凯旋熟知如何收买和控制经销商。据王荣耀介绍，立白给经销商返点多达14%，这在整个日化行业都非常丰厚。但是一般经销都是月度返点或者季度返点，而立白的条件是年底返利，即使经销商由于种种原因不想做下去，也会因为担心损失更大而继续拼命。
分销商出货量增加，专销商利润水涨船高，经销商队伍自然快速增长，资料显示，截至2002年，立白的经销商已经达到了1600多家。而这1600多家经销商几乎只经销立白的产品，并以草根的姿态分布于中国最难以突破也是跨国品牌望而却步的三四级渠道。
这让这家公司尝尽甜头。知名市场调查公司AC尼尔森公布的洗衣粉销量数据显示，2005年，立白这个偏居华南的民营企业，已经爬上了第三位。而截至2007年年底，纳爱斯与宝洁在洗衣粉市场占有率均为23%，立白为20%左右，联合利华为12%，奇强则为8%。
渠 道 困 局
不过，立白也并非一帆风顺。作为民营企业的立白缺乏宝洁这类跨国企业的成熟模式，虽然这可以让它更灵活地进入市场，但随着网络越铺越大，问题也越来越多。
专销商队伍扩大，已经没有足够的亲戚朋友来承担“命运与共”的重担。立白的专销商制度保证了大部分专销商的利益，但是专销商的能力有强有弱，不是每个专销商都能获得成功。
对于经营不好的专销商，陈凯旋有灵活对策，转而培养分销商，给后者价格、政策方面的支持，使其发展壮大，并取代前者。“我现在管辖的区域包括两区两县，按照立白的专销商制度，这两区两县属于一个市，只有一个专销商，但是如果他做得不好，我会从这个市里划出一个区，对该区的分销商予以支持。”李明说。
烦恼还不止这些，专销商做大之后，为了获取更高的利润和更大的市场份额，跨区销售，窜货的现象时有发生，这开始瓦解立白的专销制度。
陈凯旋又一次发挥了中国民营企业家的特点——见招拆招。在一次日本考察之后，陈凯旋发现日本企业盛行商会制度，如法炮制，建立立白商会。
这个商会以专销商为主体，平时他们缺货时，会互换有无，彼此之间有业务帮忙，自然也不好意思窜货。
当然，希冀于所谓的朋友面子，仅靠专销商自己解决窜货的问题，并不现实，除了“商会”之外，立白决定加强对窜货的控制。据王荣耀了解，对于窜货的经销商，第一次被发现罚款5000元，第二次10000元，第三次就直接取消专销资格。
河北市场开发初期的5个经销商，后期因为窜货问题，现在只剩一个，而处罚也不仅针对经销商，陈凯旋独创“连坐制”，业务员和区域经理都对窜货的发生有连带责任，在月度、年度考核中，区域窜货情况占考核打分的比例很高。
“这些政策保证了经销商队伍的稳定。”李明说。而同为本土品牌的纳爱斯，近年也开始学习立白，在农村市场采取专销制度。
乐观为时尚早。借助与中国商务部合作“万村千乡市场工程”，全球日化巨头宝洁又一次跨向一度让立白引以为傲的乡村市场。
从1996年至今，这已经是宝洁第三次下乡。2007年4月，宝洁与中国商务部合作“万村千乡市场工程”，通过农村商品对接会，宝洁与采购联盟和承办企业合作，把产品打入大量农家店。
作为“万村千乡市场工程”的另一个合作者，立白自认在乡村市场还是略胜一筹。“我们县级的经销商是宝洁的几十倍，宝洁目前只是通过一级经销商设在市里的分公司在做，看看三四级市场谁的铺货量大，你就知道是谁正在乡村取得成功。”李明说。
不过，有了三次下乡经验的宝洁已经在脚踏实地地建设一个真正的三四级（县乡）农村市场渠道网络。
而此时的立白，正在面临本土日化企业的共同困境。根据公开资料，2007年，立白销售额超过80亿元。70亿元到80亿元似乎是本土日化企业的一个瓶颈。纳爱斯曾经号称要做到年销售额100亿元，与宝洁、联合利华三分天下，但在销售额达到70亿元到80亿元之后，就开始停滞。而宝洁和联合利华在中国的销售额，则是逐年递增，早已超过100亿元大关。
现在这家在洗衣粉市场排行第三的日化企业耗费巨资成为2008年北京奥运洗涤用品供应商，推出高价位的产品，无非是希望让立白多些高端形象，希望拓展城市市场来保持增长，但是农村市场大获成功的渠道策略与现代商超渠道格格不入。
同样是在一类市场成功后向另一类市场进军，有着乡村气息的立白想进城，城里的宝洁要下乡，前者要被消费者接受可能远比后者难得多。
结语
在城市里竞争不过国际品牌。陈凯旋带领立白集团一头钻进了农村市场，走出了一条“农村包围城市”之路，从各个乡镇做起，逐步占领二三级市场，最终占领广州市场，最后又占领了广东市场。在广东市场做到第一的时候，立白冲向全国，现在立白已经在全国本土品牌洗衣粉里总销量占第二，洗洁精销量在全国占第一。
（1）结合案例，分析立白渠道模式对企业发展的利与弊。
（2）对于生产企业而言，如何有效治理产品在市场中的“窜货”现象？
（3）立白的“农村包围城市”的市场拓展模式是成功的吗？为什么？
（4）立白的市场渠道建设对我国中小企业有哪些启示？
（5）如果你是立白企业的决策者，下一步的营销战略会是怎样的？
资料来源：袁绍根。全球品牌网（http：//www.globrand.com）
7-3乐百氏遭遇渠道“反水”
据相关报道，2005年，乐百氏亏损1.57亿元，2006年亏损1.5亿元。乐百氏的主打产品瓶装水，从中国市场曾经30％的份额，降到如今的5％。桶装水每年虽有2000万元的盈利，但瓶装水和茶饮料的亏损，最终造成了乐百氏连续两年的整体性经营亏损。
日前有业内人士透露，这个唯一有较好业绩的桶装水部门，事实上也在整体下滑，乐百氏与经销商之间的矛盾更凸显其背后的危机重重。
乐百氏强制专营经销商“反水”
从2004年做到乐百氏在佛山最大的经销商，到因为增加经营其他品牌而遭到乐百氏制裁，最终与乐百氏彻底分手，王先生（化名）心中充满无奈。
王先生的水店曾经把乐百氏桶装水做到每个月1万多桶销量，使其成为了整个佛山地区最大的经销商。这段辉煌经历让他至今记忆犹新。原来从事家电行业的他具有较超前的经营理念，他意识到水店经营单一品牌的局限性，只有经营水超市才是发展壮大之道。
2005年，他提出要同时经营加林山等其他品牌的桶装水，被乐百氏非常强硬地拒绝了，并且马上将供应给他的产品每桶提价3角。2005年4月，王先生写了封信给负责该片区的销售经理，向他阐述了经销商经营单一品牌难以发展壮大的道理，希望乐百氏可以理解并接受，并希望乐百氏不要太“名牌心态”。
在信发出后不久，隔王先生100米处的同一条街突然又开了一家乐百氏专营店，“相隔这么近又允许一间加盟店开张，当时有同行提醒我，乐百氏可能很快要断你的货。”
果然，2005年7月25日，乐百氏突然停了王先生的货，并发了书面通知，表示因为该经销商销量下降、违反特许经营及窜货等理由而停止其经销权。
对于这几点理由，王先生向记者解释道：1—4月是淡季，销量降低很正常。违反特许经营游戏规则的水店并不止他一家。至于窜货，是指他将货卖给不是特许经营的水店，而其实是指他开的第三家水店，但法人不是他，为此他早已向乐百氏方面说明过。
“欲加之罪，何患无辞。”王先生当时想到了起诉乐百氏，乐百氏的突然断货，实际上是违反了他们之间签订的协议。“没有永远的敌人，只有永远的利益。对乐百氏我多少有感情在里面，想着日后也许还会做这个品牌。”虽然突然断货使王先生损失巨大，出于广东人和气生财的观念，他还是自己咽下了这口气。为了留住原有的乐百氏客户，王先生还是不断地想办法从其他经销商处调来乐百氏桶装水。
就这样过了两年，王先生最近又主动向乐百氏伸出橄榄枝，找了相关负责人3次，询问有没有机会再次合作，在等待未果的情况下。本月，王先生彻底结束了对乐百氏的经销，也终止了卖益力桶装水，“桶已全部卖掉。”乐百氏如此没有人情味的行为让王先生颇感失望。
企业与经销商谁损失更大？
“你取消我的经销商资格，我也不会倒闭，我还是佛山的老大。”尽管遭到制裁，但并没有影响王先生的老大地位，被乐百氏断货后，王先生将主力放在了其他品牌上，时至今日，他的销量越做越大，品牌多达十几种。其中销量最大的是加林山、华山泉等品牌。“我只是失去了一个全国性知名品牌，但我水店的生意额仍然年年增长。”据了解，在当地其他乐百氏的经销商，至今都没有人能做到王先生当年1/3的量。
据记者了解，所有乐百氏的专营店，有80%以上是在多品牌经营，乐百氏的强制专营只能是不了了之。而在顺德地区整体销量的下滑，让经销商们感觉乐百氏对此似乎“无所谓”。“也许达能财大气粗，根本不会在乎旗下一个乐百氏产品的下滑吧。”一位经销商这样评价道。
另一位经销商对记者说，渠道和品牌应该互相合作，不应对抗。这个行业的厂家和经销商是不平等的，厂家喜欢控制渠道，经销商首先要交保证金，而且要买断全部桶。桶装水的经销商是弱势群体，大部分开始都是只有23万元本金起家。而且一般要守2年，第3年才会有比较理想的回报。做单一品牌是没有可能生存壮大的。乐百氏“杀鸡儆猴”，用一个比较大的经销商来警告其他经销商，不许经营其他品牌，但这根本禁不住，反而提醒了许多经销商，要多品牌经营，现在，所有的专门店表面是乐百氏，里面都有45种以上不同价位的品牌。乐百氏也只能睁一只眼闭一只眼了，“难道他全部都断货不成？”
品牌老化、行业微利导致经销商“变心”
一位业内资深人士指出，被达能收购后的乐百氏每况愈下，这几年人员和广告支出方面都在缩减。
在桶装水方面，给经销商的信心不够，品牌投入连年缩减，对经销商的扶持大为减少，各方面管理严格按照公司强硬死板的制度，不能灵活适应市场的变化。中层管理人员都以外地人居多，业务员主要以北方人为主，对当地的政治经济文化背景不了解，很少深入市场帮经销商排忧解难，很少亲自帮经销商处理实质性问题，基本上是依靠以往打下的江山坐吃山空，吃老本，而且产品包装陈旧，多年没有变化。“品牌老化得很快，非常可惜。”这位人士评价道。
有经销商指出，5年前，卖10万桶水可以赚10万元，现在要卖20万30万桶才赚10万元，而且利润在下降，风险在加大。如今的市场已经不是当年的市场。如何让经销商专卖自己的品牌，又可以充分利用渠道资源赚“外”钱？
有盈利的渠道才有可能去遵守专卖。“我们也希望专卖，就像谈恋爱一样，要有忠诚，双方才会互相扶持。但专卖限制经销商的资源不能重复利用，获利能力肯定下降，要么水店的销量成倍增长，要么厂家降价，这样就将矛盾引到了厂商之间。唯有把渠道利用不充分的现状给转化掉。”一位水企老总说。
2008年吉福“反水”
2008年8月，吉福广州分公司是乐百氏广州最大的桶装水经销商，乐百氏单方面提出：要吉福上交广州的分销网络。这样的交换条件显然是吉福无法接受的。“上交分销网络，意味着我们话语权的丧失。”陈波断然拒绝了乐百氏的要求。更让陈波如鲠在喉的是：在没有任何补偿的前提下，乐百氏还要求我们将深圳的分销网络一并上交。
就这样，双方开始陷入“冷战”。“在这长达4个月的时间里，乐百氏方面从未有人出面协调过。当时，我就意识到，我们和乐百氏的关系已经走不远了。”他说道。
不出陈波所料，2008年12月30日，乐百氏突然停止供货给吉福广州分公司，并发书面通知：停止吉福经销权。
2009年1月1日，仅仅时隔一天，吉福便将深圳、广州两地100余家原乐百氏桶装水店全部停卖乐百氏桶装水，转换成了景田、益力等品牌。
“实际上，我们的矛盾，从合作那天起，便未间断过。”陈波认为，厂家、经销商应本着双方共同发展、互惠互利的原则来合作，但乐百氏从来没有真正把我们视为合作伙伴。
吉福深圳某经销商处的一份《关于更换乐百氏桶装水函》中，吉福力数乐百氏供货不及时、质量问题处理不及时、防伪技术落后、不顾客户利益散布假消息等“罪状”。事实似乎也是如此。2006年，吉福与乐百氏签订了合作条款：按照桶装水的使用寿命，3年后，桶须报废并购买一批新桶；乐百氏每年需有固定的资金投入在品牌、渠道建设上；积极处理消费者的投诉……
首先，“合作3年里，面对国内市场销量整体下滑，桶装水已经接近盈亏点的情况，乐百氏在品牌建设上依然没有力度，对经销商的扶持更是大为减少。”陈波说道。
其次，陈波还提到，吉福去年曾多次向乐百氏提出更换新桶，可是，直至双方终止合作时，乐百氏方面一直未有回复。
除此以外，乐百氏对所有消费者的投诉，均采取不闻不问的态度。“所有售后服务问题都是我们在处理，他们对待消费者的态度也是高高在上。”陈波无奈地表示。
陈波直言，面对乐百氏的“大品牌心态”和“霸道政策”，我们早已萌生退意。“这次吉福的抗争，很大程度源于我们对其品牌已经没有信心。”用他的话来说，乐百氏要求吉福同时上交深圳、广州的分销网络，终于让他们的关系彻底破裂。
目前，深圳、广州、长沙、武汉共计有100余家吉福水店将原销售的乐百氏水转换成其他品牌。据陈波估算，乐百氏今年至少要减少100多万桶的销售量。
“这段‘婚姻’的结束，对乐百氏来说，损失无疑是巨大的。”有业内人士对此评析，丢掉吉福这个渠道平台，乐百氏的损失不可低估。
“市场销量大幅度萎缩，乐百氏对其品牌建设依然接近于零。如今，失去吉福这个‘盟友’，乐百氏仅凭我们这些小经销商，难以挽回市场。”看着吉福的退出，众多小经销商忧心忡忡地表示。
目前，在接连失去湖南、湖北、广州、深圳等几个当地桶装水最大的经销商平台后，乐百氏陷入了丢掉这个战略要地的危险境地。
吉福“反水”是否为乐百氏揭开了“潘多拉”的盒子？如果乐百氏再遇经销商集体“反水”，群起而攻之，乐百氏将面临不可收拾的局面，或将陷入四面楚歌之中。
渠道与品牌驱动哪个更重要？
品牌和渠道是企业获得成功的两个必备条件，但更多的购买行为是因为商品的使用价值，因此，卖东西的地方和人就变得非常重要了，这是否说明，在中国这个还不成熟和理性的市场上，渠道比品牌更重要？
对于饮用水这个特殊的行业，究竟是品牌重要还是渠道重要？饮用水的品牌影响力是否很脆弱？
对于消费者而言，品牌的确非常重要，这是毫无疑问的。品牌的影响力有时的确是无法抗拒的，一些成功品牌所带来的销售成就也是世人皆知的。但当我们惊呼这些“品牌魔力”的时候必须清醒地认识到：对于目前许多企业而言，品牌的影响能力是相当脆弱的。
在市场上，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程；企业即使建立了品牌也无法令市场占有率获得提升。就像是广州、东莞的桶装水市场，不管哪个品牌，没有谁敢肯定地说它占有20%以上的市场份额。这并不是说品牌不重要——但在中国，起码在一段时间内。最终消费群不会也无法只依赖品牌购买产品。
在现实中，企业发展需要强大的外部动力，而渠道则是中国企业成长中最关键的外部动力。海尔、联华、华为、国美等许多中国成功的企业都在证明，渠道驱动比品牌驱动更加重要。
（1）试分析乐百氏多次被经销商“反水”的原因有哪些。
（2）查阅有关资料，归纳乐百氏的销售模式。
（3）结合案例，分析乐百氏的渠道管理中的不足及应怎样改进。
（4）你是否认同渠道驱动比品牌驱动更加重要？为什么？
（5）结合案例，分析企业市场拓展过程中如何加强渠道管理。
资料来源：中国食品投资网。2009-02-24
