准时生产的产生缘于1973年爆发的全球石油危机，及由此所引起的日益严重的自然资源短缺，这对于当时靠进口原材料发展经济的日本冲击最大。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用，这一思路最初为日本丰田公司提出并应用，并取得了意想不到的成果。到现在，绝大多数西方企业在应用JIT。因为JIT已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为一种内涵丰富，包括特定知识、原则、技术和方法的管理哲学。JIT具有普遍意义，既可适用于任何类型的制造业，也可适用于服务业中的各种组织。
准时生产可以保证零库存、零废品，保证最大程度的节约。用户需要多少就供应多少，不需求的商品就不订购，避免了过时、变质的浪费和装卸、搬运的费用。同时，JIT能最大限度地限制废品流动所造成的损失。
JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的是获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本"就成为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是，在多品种、小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费"来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“致使成本增加的生产诸因素"，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这其中最主要的是生产过剩（即库存）所引起的浪费。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量三个子目录。
为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT生产方式的基本手段也可以概括为下述三个方面：
（1）准时生产，即“Just In Time"一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品"。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
（2）弹性配置作业人数，在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费用是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化"。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力来完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这种“少人化"技术一反历来的生产系统中的“定员制"，是一种全新人员配置方法。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，就意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等一系列的变更。为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手"。
利润加速器（3）质量保证。质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证。但是，在JIT生产方式中，却一反这一常识，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化"。这里所说的自动化，是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。
值得一提的是，通常的质量管理方法是在最后一道工序对产品进行检验，尽量不让生产线或加工中途停止。但是，在JIT生产方式中却认为这恰恰是使不良产品大量或重复出现的“元凶"。因为如果发现问题后没有立即停止生产的话，问题得不到暴露，以后难免还会出现类似的问题，同时，还会出现“缺陷"的叠加现象，增加最后检验的难度。而一旦发现问题就会使其停止，并立即对其进行分析和改善，久而久之，生产中存在的问题就会逐渐减少，企业的生产素质就会逐渐增强。
实现准时生产需要具体的手段，例如：
（1）生产同步化。为了实现准时生产，首先需要致力于生产的同步化，即工序间不设置仓库，前一道工序加工结束后，使其立即转到下一道工序中去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序中，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取"这样的方法来实现。即“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产"。这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，需要向更前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。这样的同步化生产还需要通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现，即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备，从而带来人员配置上的不同做法。
（2）生产均衡化。生产均衡化是实现准时生产的前提条件。所谓生产均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此，在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工出多种不同的产品；标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
作为实现准时生产管理工具的看板管理被认为在生产中具有极为重要的意义。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此，也有人将JIT生产方式称为“看板方式"。但是，严格地讲，这种概念也不正确。因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。
看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候"用看板向前工序去领取“所需的量"时，同时就等于向前工序发出了生产指令。由于生产是不可能百分之百地完全照计划进行的，所以，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着作用。
看板除了以上的生产管理机能以外，还有一大机能，即改善机能。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使其暴露，从而立即采取改善对策。
另外，看板管理也是实现JIT生产的重要手段。看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但是，绝不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底就是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法做任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。
看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取"以及“准时生产"就是这样通过看板来实现的。
看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。"根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此，通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。
看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放"，“前工序按照看板取下的顺序进行生产"。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。只要一看看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等。
在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高，即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，这样就容易把这些问题掩盖起来。即使人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样，通过改善活动不仅使问题得到了解决，还使生产线的“体质"不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
