医院中层领导是介于领导班子和职工之间的人员，他们是医院的中坚力量，起着承上启下的作用。他们既是高层决策的执行者，又是基层工作的组织者、管理者。医院领导班子作出的决策，关键是要通过他们去推动、去落实、去实践。医疗质量和医院的发展能否不断提高和推进，都有赖于中层领导干部作用的有效发挥。为什么要讲锻造强硬的中层领导，没有这个强硬的团队，医院的发展就会受到严重的制约，在当前这样的医疗环境下，一个平庸的领导集体、软弱的执行团队，很难维持一个良好的医疗秩序，因此强硬的中层领导集体既是医院向前发展的保证，也是当前医疗环境对我们提出来的特殊要求。
精益求精
医院中层领导是医院工作开展的主导力量，当院领导决策出一些事项的时候，中层领导来完成具体的工作，这对中层领导的执行力有一个要求。古语云：“工欲善其事，必先利其器。”中层领导如若不具备精良的学术水平和管理能力，在执行院领导决策的事项时，必然会打折扣，或者执行得一塌糊涂。
为什么讲精益求精，学术无止境，医院这个行业对每一个工作人员的要求都如此，这是对生命的负责。
在管理医院的这几年里，我有一个深刻的感受，对于中层干部的管理能力来讲，擅长学习是一个很重要的本领，我经常在开会的时候和大家讲，要注重业务知识的学习，有些中层干部会记在心里，随时随地学习，在实际工作当中，其实学习的方式方法很多，途径也很多，区别在于会不会用心，是否有这个责任心，我们可以从报纸上学习、网络上学习，从上级检查组的检查过程中学习，会学习也体现一个人的素质。作为一个中层管理干部，你首先要对自己所从事的这个专业精通，对于这个专业的发展形势和国内外的一些动态要准确地把握，只有具备了强硬的管理本领，才能在管理过程中发挥得游刃有余，挥洒自如。现代科学管理首先要讲证据，比如职能科室去管理临床科室，职能科室所管理的内容必须让临床一线人员觉得有道理，有依据，有可操作性，强硬的管理手段和命令式的管理方法在现阶段显然不适应，管理起来也事与愿违。
有这样一件事，我院一个职能科室的中层干部经常在我面前抱怨：“当我们下到临床一线检查的时候，没有人理我，也不配合工作，敌对情绪很大。”我当时认为这很正常，一般来讲，大部分人都不喜欢被人检查。后来有接连二三的职能科室领导和我反映这个事情，这引起了我的重视，为什么会这样呢？于是，我找个别临床科室人员谈话了解事情的真相，结果临床科室人员说得也是理直气壮。临床科室人员的理由是，管理科室就是瞎管，说得根本不对，这样矛盾出现了，到底孰是孰非呢？这需要找一些具体事件来验证一下啊，在不断的观察和实践中，我发现，管理人员的管理水平是问题根本所在。这个问题并不反映职能科室的管理都是错的。但是，问题在于因为你的某一些错误导致临床人员对你的不信任，不服气，换言之，你还不如我呢，还管我啊，你什么也不懂，还对我指手画脚。在此，我们姑且不论临床人员的这种态度是否正确，但不可否认的一个事实是，管理者如果没有强硬的本领，的确很难管好自己的一亩三分地，俗语说：打铁先得自身硬。
这只是一个个例，作为医院部门来讲，一个好的中层干部，对其素质要求是全方位的，因为医院说到底是一个技术部门，我们在这里只是片面的讲其业务素质，其余的我们在稍后的章节中会继续分析。
职能科室如此，临床科室更是如此，医学的深度有多少，社会上的朋友可能知道其很深，但到底有多深不得而知，我举个夸张但一点也不夸张的例子：我们大多数人学到的，只是如同太平洋里的一滴水。比如说，我们大家都知道癌症是绝症，白血病是绝症，但是，这个世界上有太多的不治之症，只不过我们不知道而已，每天有无数的科学家埋头在实验室里研究这些病症。因此，我们从事在某一个专业的医护人员，不知道的还很多，一些并发症的处理我们能否熟练地把握，南京儿童医院5个月大的婴儿死于眼蜂窝组织炎的严重并发症，五官科毛晓君医生如果对此有充分的认识能发生如此的悲剧吗？精益求精，职责所在。
医院的中层干部不论身处哪一个岗位，都是很重要的，这就如“神舟七号”上的每一个螺丝钉一样，缺一颗都不可能飞行，如若飞行也是隐患重重。总体来讲，学习是一个成长过程，我们选择了、从事了这个行业，这个与人的生命息息相关的行业，就要为其负责，这是社会赋予我们的使命，中层领导者们，精益求精，学习丰富我们的思想，学习也充实我们的生活，如若每天绽放在太阳底下的温馨笑脸中有我们的一份辛劳，那是属于我们的一份伟大和感动，生命就是一个进程，当我们某一天老去的时候，不要为今生的碌碌无为而遗憾就是最大的成功。
面对困境要有信心
中层干部在医院的管理过程中起到一个承上启下的作用，其影响力很大，中层干部的言行举止，对医院全体职工的言行有着重要的导向作用，中层干部的管理能力、学术水平，以及个人魅力对全体员工的思想有极强的渗透作用。
客观地来讲，因为当前医患关系紧张的原因，医院信誉受到空前的挑战，作为医院的工作人员，对于自己在社会关系中的角色和定位觉得很尴尬，一方面身在一个被人们称为“白衣天使”的行业，一直受世人的尊崇，但同时，在今天的实际工作和社会生活中又不得不面临人们的指责和质疑。可以说是面临了一个非常困难的时期。
面对目前的处境，作为中层领导干部应该做些什么呢？
首先，我们依然要坚信我们所从事的这个行业的光明前景。医学事业从古到今都是以救死扶伤为宗旨，这个宗旨决定了其前景和方向，任何一个时代，生老病死的自然规律不可违背，医院事业单纯从技术角度来讲，其发展一定不会受任何外界事物的影响，只能迅猛地往前走。我们目前面临的困境只是体制的问题，是一个阶段性的问题，医患关系紧张只是医院管理体制不协调而产生的管理漏洞，随着医疗体制的不断改革这些漏洞被逐渐补充以后，医患关系紧张的问题将会迎刃而解。因此，我们要保持一定的耐心和信心，平和稳定地看待我们今天所做的事情，大而言之要热爱我们所从事的这个事业，小而言之要热爱我们所生存的医院，要树立集体荣誉感，切不可自暴自弃。记住一句话，任何坚持都会有回报，多少年来，我们的先辈们用鲜血、用坚强的意志和不懈的努力为我们争得了“白衣天使”这个神圣的称号，我们不能让这样的美誉毁在自己的手里，思想上要坚定，这是完成一项事业的基础。
其次，中层干部有责任有义务为改善医疗事业面临的困境而努力。如果说医学事业对于我们每个医护人员来讲，似乎有点泛的味道，但回到医院，回到实际工作当中，我们又该怎么做呢，在医院工作的医护人员都有一个认识，其实在医院内部，真正出成绩的就是中层干部，这个群体庞大而且支撑着整个医院的正常运行。因此，中层干部做得好不好，就是医院运行得好不好。中层干部如果把技术搞好了，把病人治好了，把医生护士管好了，没有药品回扣，没有乱收红包，医院的声誉就会得到提升，这就是我们为改善目前困境而应该做的。
信心，是做成一切事情的前提条件。
我记得在2004年，我院为创建“三级甲等”专科医院做准备的一年里，这一年里，我记不清召集中层干部开过多少次会，在当时，全院上下对创建“三级甲等”专科医院并没有信心，因为我们的确有全方位的差距摆在那里，不论从软件，还是硬件上，都可以说是差之千里。但是，我从一个医院决策者的角度来考虑，如果不创建“三甲”，医院日后的发展要受到严重制约，最后下定决心一定要创建“三甲”，不论多大的困难都要去克服，现在回过头来看，当时的决策是正确的。但是，回想当初创建之时，的确是心酸加心痛，当时，全院上下笼罩的气氛非常悲观，所有的人认为这是不可能完成的任务。我在想，这时候，建立人们的自信心是最关键的。每次开会，院领导会把需要解决的问题总结起来，先进行协商沟通，达成一致后召集中层干部开会，在整个创建过程中，中层干部的思想从怀疑到半信半疑到最后的坚信不疑，这个过程非常艰难。我记得，创建伊始，所有的中层干部都在讲同一个问题，那就是我们的困难太多，在创与不创的问题上纠缠不休，医院领导集体在不断地强调现在不是讨论创与不创的问题，而是讨论如何创的问题，这个基调确定以后，一切工作开展得就比想象的要好得多，中层干部积极性提高了许多，更重要的是，随着工作的不断深入，一些看起来不能解决的问题逐步得到解决以后，中层干部的信心越来越强，这个意义很大，中层干部的信心会直接影响到每一个职工，就这样，我们经过一年的艰苦工作，终于在2005年年底顺利地创建成为“三级甲等”专科医院。越艰辛的事情当你完成之后，那种欣喜越感珍贵。人的自信来源于哪里？我认为一方面源于从小受教育的条件和家庭影响，可以说是与生俱来；另外一方面，源于不断的克服困难走向成功，日积月累起来。此次创建“三级甲等”专科医院的成功，其意义是深远的，中层干部克服困境，树立了强大自信心。直到今天，我们医院虽然面临了许许多多常人难以想象的困难，但始终平稳顺利地向前发展，我认为，这与中层干部在争创“三甲”医院这个过程中树立起来的自信心是分不开的，这是一笔永恒的财富。
任何事业的发展，绝不可能是一帆风顺的，医学事业同样如此，医院的每一个中层干部在面临困境的时候，首先要表现出自信，乐观的心态，让领导放心，让职工信赖，发挥出中流砥柱的作用。
强悍的执行力
中层干部必须具有强悍的执行力，这是我对中层干部的要求，院领导的决策首先通过中层干部来执行，决策是正确的，如果执行不力，执行不到位，执行不彻底，或者执行不准确，最终的效果肯定不理想。
为什么要强调中层干部的执行力，因为实际工作当中往往是执行不力，执行不力原因很多，有的不能准确领会决策层的意思，有的在执行过程中患得患失，害怕得罪人，遇到矛盾绕道走，还有的业务能力差，不能有效执行。
强悍的执行力，是一种素质的体现，这种素质的差异在工作当中表现得淋漓尽致，我所在医院的中层干部就给人远近高低各不同的感觉。
我在学习一个企业家关于执行力的讲座时，有一些内容对我有很大的启发，他在讲到执行不力的现状时，有以下几点：
第一，拖拉，其原因在于执行人的性格、态度、时间观念等；第二，死板，执行某项决议和拨算盘一样，拨一下动一下，缺乏灵活性，更不要谈创造性；第三，推诿，对于不感兴趣的、时间紧迫的、责任重大的、自己不擅长的、不合自己意愿的或者是赶上节假日的；第四，执行走样，往往自以为是、自作聪明、自作主张。
这几点意见很确切地分析了中层干部在执行决策时经常出现的现象，有一个很典型的例子是这样的：
我们单位每个星期要召开一次院周会，参加人员为院领导和中层以上干部，会议内容就是传达上级的文件精神和医院的一些重大事宜。医院要求中层干部要把会议精神传达到每一个人，但是后来我无意中发现，部分职工对于医院的一些情况不知晓，而这些情况是院领导在院周会上宣布并且要求传达到每一个职工的内容，这很明显是中层干部没有传达到每一个人，为什么没有传达给每一个人呢？有这样几种可能，有的传达失误，没有理解领导讲的是什么意思；还有的是出于私心自己想当然地传达；还有的在传达院周会的时候是挑的传达，各种各样的情形都有，这就是典型的执行不力，不论是什么原因，中层干部没有按照院周会的要求执行，院周会的效果就会大打折扣。
如何培养中层干部强悍的执行力呢？谈一下我个人的几点意见：
第一，院领导要和中层干部建立良好的沟通渠道，中层干部在没有及时领会院领导的意图的时候，要及时地交流信息，准确把握要执行的事项是什么，只有上下思想一致，才能把工作贯彻执行到位。
第二，中层干部要注重加强管理，与医院的各个部门建立良好的协调关系。加强管理是执行各项事宜的必要条件，在执行过程中严密科学的组织平台能够使执行变得顺畅和到位，不同科室之间的协调配合、共同的出谋划策都是有效执行的重要条件，因此，日常管理和注意与各科室之间的协调是一项很重要的内容。
第三，执行要有效率，执行某一项事宜，一定要有时间观念，这是一个基本素养，中层干部自己首先做事要雷厉风行，有条有理，思路清楚，做起事情来有条不紊。在医院工作的人尤其要讲究时间观念，生命的耽误往往就是刹那之间的事情，任何一项事情不能按时完成都有可能带来严重后果。如果没有按时调试好仪器设备，没有按时完成水电的维修，不可避免的安全问题随时都会发生，在医院里没有一项工作是与医疗无关的，没有一项工作是可以拖泥带水的，中层干部在贯彻执行时，一定要按时高效地完成。
第四，中层干部要树立良好的形象，富有个人魅力。良好的形象和极强的个人魅力往往使一些复杂的事情变得简单，如何树立良好的个人形象，这需要在日常工作当中去建立，中层干部要自己坚守原则，健康向上，诚实守信，言必行、行必果，办任何事情有始有终，不自命清高，与大家建立良好的工作关系，受人尊敬，同时也尊重别人。
第五，执行也要富于创新意识，执行不是简单地按照吩咐去办事，中层干部如何在既不违背执行宗旨又有创新性地去执行是一个需要思考的问题，如果只是简单地去完成领导的指令那就是个办事员，在今天医疗环境并不太好的情况下，有些工作在执行过程中会产生许多事先无法预料的事情，而这些事情可能会阻碍我们的执行，还有可能会在执行过程中产生另外一些事情，创新性的执行就是要求在执行过程中对发生的情况科学地处理，最大限度地放大执行效果，并且总结经验，得出新的结论，最终实现的可能不只是此次执行事件的本身，收获会大于预期执行效果。中层干部要树立创新性执行的意识，增强和放大执行效果。
据报道，中国企业只有3%具有较好的执行力，有97%左右处于执行不力和执行不到位，大多数企业的执行力水平只有50%。一家优秀的医院在与其他医院做着同样的事情，之所以优秀只是比别人做得好。作为医院的一名中层干部应该是一个管好事务的管理者，是贯彻指令的执行者，是上传下达的联络者，是善于观察的倾听者和改革创新的变革者，还应该是过滤筛选的信息员，培养下属的教练员和处理纠纷的调解员。提高医院的执行力，中层干部就是核心，中层干部的自我经营就是关键，他可以带动每一个部门的整体执行力的提升或下降，重视了中层干部的自我经营，才会形成医院整个系统的高效率，从而形成医院强大的执行力和竞争力。
中层干部要富有团队意识
我时常在讲，一个医院的发展就是一艘大船在前进，我们每个人都是船上的水手和船员，只有众人划桨我们的船才能乘风破浪，快速向前，医院的发展是个整体，我们只有抱成一个团，才能拥有更大的能量，发挥更大的潜力。
医院是一个需要多部门协调开展工作的地方，没有任何一个部门是独立存在的，又因为医院的特殊性要求，各部门的协调到位，团结一致显得尤为重要。临床科室要开展一台手术，需要总务、器械、药剂等多科室的配合才能顺利进行。曾记得，山西医科大学第一医院在完成我省第一例独立自主心脏移植手术时，全院各科室派出最有经验的医生和护士进行全程协助，这是一个重大手术，在我省是第一例，这台手术的成功标志着我省心脏外科手术又迈上了一个新的台阶，我们在庆贺之余，当然不会忘记为准备这台手术付出心血的整个团队。当时，全院上下表现出的团队合作精神令人鼓舞，凡是涉及的部门全力支持，凡是涉及的人员全部披挂上阵，顺利地完成了这台重大手术，团队合作的优势在重大事项面前体现无疑，这其实也是医院文化的一部分。而医院内部的协调配合与中层领导干部的团队意识有很大的关系。
团队意识体现一个单位的整体性，在现代企业管理中，团队意识是一个非常重要的管理内容，许多企业在选择人才的时候，把是否具有团队精神作为一个重要的条件。长期的实践证明，一个单位没有形成一个紧密的团队，一定不会有所作为，同时，一个游离与团队之外的员工，最终也将被团队所遗弃。一个医院，中层干部的团队意识对其形成的核心竞争力有重要影响，医院中层的团队精神不仅能为医院创造良好的工作氛围，而且能够凝聚人心，充分发挥全院职工的主观能动性、积极性和创造性，整个医院会变得工作环境轻松，全体员工积极向上，充满激情。
如何培养这种团队意识呢？
第一，加强学习，认识团队的意义。企业为什么重视讲团队，因为企业认识到团队精神对于他们的重要性。在长期的实践中，有许多成功的企业都是具有良好团队协作的受益者，我们可以感受一下成功企业的案例。与中国成千上万个家庭有千丝万缕关系的海尔集团就是成功的典范。看一个关于海尔团队协作的例子：1999年4月5日下午两点，一个德国的经销商打来电话，要求“必须在两天内发货，否则订单自动失效”。而两天内发货意味着，当天下午所有的货物必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部门下午五点下班来计算的话，时间只有三个小时，而按照一般程序，做到这一切几乎是没有可能的。如何将不可能变为可能，此时海尔人优良的团队精神显示了巨大的能量，他们采取齐头并进的方式，调货的调货、报关的报关、联系船期的联系船期，全部全身心地投入到工作中，抓紧每一分钟，使每一个环节都顺利通过。当天下午五点半，这位经销商接到了来自海尔“货物发出”的消息，他非常吃惊，吃惊再转为感激，向海尔写了感谢信。中层干部加强学习，目的就是要让其认识到团队的重要性，像海尔集团一样有这种紧密的团队协作精神，每一个中层干部都不要游离于团体之外。
第二，职责明确，赏罚分明。团队意识并不是遇到任何事情都要一哄而上，那样不仅不能把事情办好，而且可能一团糟。每一个岗位的中层干部要清楚自己的职责是什么，什么事情该做，什么事情不该做，在头脑中有明确的认识，对于需要协调配合而想方设法逃避、推诿的要严厉惩处，而对于积极主动者要给予奖励。
第三，树立爱岗敬业的思想，杜绝自私自利的行为。热爱工作才有可能为其奉献最大的身心，常言说：干一行爱一行。要把自己完全地融入到这个团队当中去，事实上，亘古不变的真理是，世间自有公道，付出总有回报。
第四，树立集体荣誉感。无论一个什么样的团队，作为其中的一分子，一定要为自己身在其中而富有集体荣誉感，要为之而感觉到骄傲，具备这样的精神和心态，才有为其全身心投入的积极和热情。
团队意识的培养是一个集体走向成功必不可少的功课，一个医院同样如此，各自为政，一盘散沙的局面绝不可能走向成功，中层干部的团队意识可以最大限度地放大医院的管理功能，保障医院良性正常的运转。
医院中层干部团队意识的培养完全可以参照企业的成功经验，在团队意识这个层面上，我觉得医院和企业没有太明显的分界线，这完全是一种工作态度和职业素养问题，与专业无关，管理从本质上是相通的，我们要吸取现代企业管理的精髓，加工处理，为我所用。
中层干部要注重细节管理
细节对于任何一件事情的成功都是十分重要的，战略和决策只能提供事业的方向和目标，就是我们要干出个什么样子来。但是要达到这个目标，需要一个实现的过程，在整个操作过程中，有许多细节需要我们注意，每一个细节完成得如何，对于整个事件的走向和最终目标的实现都有非常重要的意义。事实表明，有太多的事例没有倒在决策方向上，而倒在了细节管理上，细节没有做好，整个计划宣告流产。“千里之堤、溃于蚁穴”，就是这个道理。
19世纪50年代，英国，法国，土耳其和俄国进行了克里米亚战争，英国的战地伤病员死亡率高达42%。南丁格尔主动请缨，自愿担任战地护士。她率领38名护士抵达前线，在战地医院服务。她竭尽全力排除各种困难，为伤员解决必需的生活用品和食品，对他们进行认真的护理。仅仅半年左右的时间伤病员的死亡率就下降到2%。每个夜晚，她都手执油灯巡视，伤病员们亲切地称她为提灯女士。战争结束后，南丁格尔回到英国，被人们推崇为民族英雄。
南丁格尔创建了护理事业，受到了世人的尊崇，她从小生活在一个非常富足而且优越的家庭，在当时可以谋到一份非常体面的工作，但是她为了自己喜爱的护理事业，放弃了这种养尊处优的生活，我们暂不论这位伟大的先人。且让我们以此为例并缅怀她吧！
半年的时间伤病员死亡率从42%下降到2%，这是一个什么样的概念，每一个从医者都应该知道42%的死亡率是多么可怕的数字，有力的数据证明护理工作在整个伤病员的治疗中起到了多么重要的作用。
我在这里为什么要讲这样一个事例，在医院，护理工作就是一个典型的细节。可以说细节决定生命，同样的医生、同样的条件，为什么死亡率会下降40%呢，其功劳在于精心的护理，手术的成功并不代表生命的延续。常言说得好：三分治疗，七分护理。在护理工作中，细节无处不在，护理工作其实就是由一个一个的细节串联起来的工作，任何一个细节注意不到，就会影响到患者的康复，甚至有可能影响到患者的生命。精心的护理有效地避免了患者的并发症、后遗症等的发生，有效地控制了患者的院内感染。
《细节决定成败》这是汪中求先生著的一本书，这本书我从头到尾认真地读过，本书中讲到的一些细节管理，深入浅出很有道理，虽然汪先生讲到的事例大都在社会和企业，但是道理相通。医院管理同样是需要加强细节管理，把细节做好了，做到位了，医院的质量就能上去，服务就能上去，医院的社会效益和经济效益就能上去。比如说服务，在一些管理先进的医院，在服务细节上做得非常到位。我们单位有一次专门请一个进行医院管理研究的老师来做讲座，他讲到，在南方某省一个医院的妇产科，当婴儿刚刚诞生的时候，医院就给刚出生的婴儿拍一张照片，并且在照片的旁边注明孩子出生时的体重、身长、性别、出生年月日（具体到几点几分），还有孩子的父亲、母亲姓名等等，然后用一个非常精美的镜框封起来，这个镜框是医院特制的，有医院的名称和联系方式等，然后在产妇出院的时候，把这个精美的相框送给她们。这让产妇家属深受感动，并且收获一份意外的惊喜，这种意外的惊喜更能打动人心，更能让产妇感觉到一种特别的温馨，医院这种深入人心、别出心裁的服务产生的效益是巨大的，这种服务在管理中叫做差异化服务，医院努力地去做了，并且赢得了患者的心。说到底，这同样是细节管理，这就是细节服务，仅仅这一点，该所医院就占据了别的医院所无法比拟的服务优势，这样的例子很多，不胜枚举。
服务的管理更加注重细节的管理，具体服务不需要战略思想，只要你比别人想得更细、做得更周到，笑到最后的就是我们自己。
我参观过许多经营非常成功的医院，这些医院的口碑和核心竞争力并没有体现在其外部建设和物质基础上，更多是一些细节管理带给患者的良好服务，比如说前面讲到的给产妇制作婴儿出生的相片，还有的医院为患病的儿童或者是老人提供一些特别的服务，以使患儿和老人在治疗过程中能够尽量保持放松，减轻疼痛。
那么，中层干部如何来加强细节管理？
首先，要树立细节管理的意识和习惯。每一个中层干部对于所管辖的部门要了如指掌，轻车熟路，对于部门人员要严格要求，完成工作的时候，要把制度的执行放在第一位，我们不是没有好的制度，而是没有好的执行，关于中层干部的执行力我们在前面谈过一些看法，在此不谈执行的能力和态度，只谈执行过程中的细节管理。
我记得我们医院有一次上街进行义诊活动，这是上级卫生行政部门在节日期间安排的公益活动。当然，医院会在义诊的同时进行一些自我宣传，此次，我们单位也带了许多的宣传页给路人发放，这是一个好的机会，我们单位当时的宣传页上主要内容是高压氧治疗中心的先进技术，宣传页发了不少，似乎皆大欢喜，但是，问题出现了。参加此次义诊的一个员工说，宣传页是以前印制的，上面的电话早变了，也就是说，如果有人真要按照宣传页上的电话进行咨询是打不通的，不难想象，我们没有哪一个打进来的电话是那天宣传的结果。这就是细节不注意，实际是白忙一场，没有任何效果。宣传页上的电话早就过期，没有一个人发现吗？还是有人发现没有提出这个问题呢？无论如何这次宣传是一次失败的宣传。
如果你是一个负责此次义诊的中层干部，对于这样的细节就是需要管理的，院领导安排我们去完成这样一个任务，在完成义诊的同时就是达到宣传的目的，但因为细节管理不到位，没有达到预期的目标。中层干部要具备这种细节管理的意识和习惯。
其次，中层干部对于细节管理要有耐心。
有很多成功的企业管理者，都有超乎常人的耐心，管理的本质很平淡，海尔的老总张瑞敏先生说：“没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常，而这只有通过每天、每个瞬间的严格控制才可能做到。”没有激动人心的事情发生，说明把可能发生的危机早已预见，并已把此转化为例行作业。没有激动人心的事情发生，要保持这种状态，需要的就是耐心。创业很激情，管理很平淡，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，1918年出生于俄克拉荷马的金菲舍镇，是一个土生土长的乡下人。60多年前，山姆大学毕业的第三天，在一个美国小镇上的一家连锁商店里开始了他的第一份工作，十几年后他开设了自己的商店。从一个十足的新手起步，他学习生意经、擦地板、写发票、记账、装饰橱窗、称糖果、管理收银机、装潢店堂、安置设备、搬运货物、长途开车，并且一直坚持到生命的最后。经过40余年的经营，他成就了自己的商业帝国。
山姆·沃尔顿的工作时间，90%以上是用来乘飞机巡视分店、与员工和客户交谈、阅读财务报表、召开星期六例会讨论分店的具体运营情况等等。现在沃尔玛公司的高层经理，每个星期都要拿出两三天的时间去巡视分店，解决具体问题。沃尔玛就在这样平凡的努力中，成就了商业帝国。
像沃尔玛一样，很多国际知名企业都是在日积月累的精细努力中，最大化地实现企业的价值，最终成就了自己的事业。在平淡中创造了伟大，用细节铸就了成功，正所谓“大象无形”。
医院中层干部的细节管理不同于企业的地方在于面对的主体不一样，企业只是追求利益最大化，企业最强化，而医院，是以保证每一个患者的安全和健康为前提，因此，我们的责任更加重大，中层干部注重细节管理需要意识和耐心的培养，这一方面是职责赋予我们的责任义务，另一方面也是时代发展的必须要求，一个医院的成功与发展，没有精细的管理，没有一批注重细节管理的中层领导，必将会被时代所抛弃。
中层干部要敢于创新
无论是一个国家，还是一个社会团体，创新是保持其可持续发展的原动力，也是保证其核心竞争力的最重要因素，我们在学习一些先进的管理经验时，可以深切地感受到，一个具有旺盛生命力的单位或团体，鼓励员工创新是一项最重要的管理手段，在关于创新的激励机制方面也是做得非常精细，这大大地开发了员工创新的激情和意识，一成不变的管理模式和基于完成任务式的管理心态无非能把工作做到不犯错误为止，不能真正地做到一种改变，这样的团队在这个飞速发展的时代只能走向淘汰。日本本田汽车创始人本田宗一郎曾说过：“光看别人脸色行事，把自己束缚起来的人，就不能突飞猛进，尤其是不可能在科学技术日新月异的年代里生存下去，就会掉队。”
当我们回到医院这个行业，真正置身于其中的时候，创新显得迫在眉睫，为什么呢？医生面临需要解决的问题太多，当昔日生态环境的肆意破坏需我们今天为之买单的时候，忽然间我们发现，泛滥的疾病以严重超乎我们想象的速度迅猛而至了，易中天先生说：“出来混，迟早是要还的”。什么意思，每个人迟早要为自己的不良行为付出代价，人类社会现在正在面临还债的时期，当然我们不能把所有疾病的发生都归罪于生态环境的破坏，但这个大环境是发生一切的基础，今天的医院正生长在这样一个非常紧张的社会大环境里。
问题迟早是要解决，这是没什么商量的，我们把危机感和使命感只停留在口头是没有任何意义，医院的发展，必须加快脚步。
中层干部要敢于创新，我们大体可以从两个方面去理解，一方面就是管理的创新，另一方面就是技术的创新。
管理的创新，可以最大限度地激发员工的创新意识和动力。提升一个团队的凝聚力，这是很重要的，一个管理者如何把一个团队中所有的才华和潜能无限放大和发挥，这是管理的魅力所在，我们现有的中层管理者，无外乎把自己的本职工作做好，把自己的一亩三分地经营好，我们不能说这样的干部不好，但充其量只是一个负责任的人，一个听话的人，称其为优秀是不可能的。一个好的管理者，要实现一加一大于二或者大于三的本领，这没有管理的创新是不可能实现的。我个人认为，在管理创新的过程中，有两种途径是可以采取的，一是自己寻找新方法新路子，还有一种就是把一些其他领域中的先进管理手段和经验应用于医院管理中，这也是一种创新。医院的中层管理干部要有一种敢于第一个吃螃蟹和敢为天下先的精神，把创新管理引入到具体的工作实践当中去，去除循规蹈矩和保守害怕犯错误的思想。管理创新在企业中是做得非常好的，而在医院，事实上是不成体系。近年来，医院也在努力的学习管理创新，但是，效果还是很差，这与医院的特质有关，更重要的是医院缺乏管理人才，医院的管理科学没有形成体系，学来学去还是有点东施效颦的味道。因此，医院在培养中层干部管理意识的同时，还要注重管理知识的培训，尽可能多地引入成熟企业管理思想，使中层干部的管理创新有章可循，有据可查。如果我们多看看企业的管理创新就可以发现，企业的管理创新非常严谨和科学，思路也很清晰，目标明确，效果很明显。
技术的创新在医院是一个更为敏感的课题，医院的技术创新有两个层面的意思：第一，我在前面讲过，疾病的发生和发展速度已经史无前例地超越我们想象的空间，这是一个非常可怕的问题，现在社会发展了，百姓的生活水平改善了，但是更多、更复杂、更迅猛的疾病也随之而来了，有时候我们不得不怀疑，人类社会在经济发展和生态破坏二者之间是一个什么样的关系。但是，过去的教训权当我们改正的教材吧，面对现实是各行业真正需要认真思考的事情。令人欣慰的是，我们的政府已经深刻地反思过去的行为，并付诸实践来改正错误，医院的技术创新是社会职责所在。第二，医院本身的发展需要搞技术创新。当今社会，医院的发展和生存已经面临很强的竞争，没有任何一个医院可以稳坐“钓鱼台”，随着社会的进一步开放，民营资本进入医院，多元化的办院模式大势所趋，医院从各个角度的竞争将会展开，而医院生存和发展的核心竞争力就是技术，没有技术的创新，就没有核心竞争力，假设别人有的我们也有，而别人没有的，我们还有，这就是强有力的竞争保障，技术创新就是要解决这些问题。医院的技术创新比较典型的手法就是选准某一个专业，组织精干队伍进行突破，这种突破一定是长期以来无法解决的技术难题，或者是对大众健康有着重要影响力的技术创新，比如说通过肾移植的创新技术来解决尿毒症患者的生存，这就是一个专业领域的重大突破。再比如说，类似于非典一样的传染病，如果能解决这类疾病的防治问题或者是探索出有效的控制措施，这是关系到社会大众的健康，是具有很大社会影响力的创新。因此，技术创新是增强一个医院核心竞争力的重要手段。
《21世纪罗曼司》这本书中曾写到：如果说，在创新尚属于人类个体或群体中的个别杰出表现时，人们循规蹈矩的生存姿态尚可为时代所容，那么，在创新将成为人类赖以进行生存竞争的不可或缺的素质时，依然采用一种循规蹈矩的生存姿态，则无异于一种自我溃败。因此，鼓励和激励我们的中层领导大胆创新，并且在医院和各个阶层形成一种创新的氛围和机制，这是医院行使社会职责和自身发展的最重要的手段。
