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第38章 水可载舟,亦可覆舟——荀子(3)

事实上,授权会使你把精力集中在主要工作上。刚开始授权可能有些不习惯,因此你可以先关注你的代理人,慢慢放手让他做。另一方式则是你断然地、完全放手,最后则甩掉这工作。但是,不管怎么做,记住:惟有充分授权,你才更有可能摆脱掉该授权给下属的工作。

当然,授权也并非万全之策。尽管授权为你省下许多时间,让你做更重要的事,但它有时也可能会打乱你一天的时间。比如说,假设你接到一封信、一张小纸条或备忘录上面记些要你做的事。于是,你为了要把优先的事情做得更好,你决定找人代劳。那么就有可能发生下面这些事情。首先,你得打电话给你所要委托的人(打扰了他们的时间)。然后你想让进程更快一些(浪费了你自己和代理人的时间)。最后,你正式分派工作(你可以更有效地运用时间)。更糟的是,你可能在一天中一再重复这些活动,浪费了更多的时间。

因此,较好的方式就是先把授权列入时间表里。当你打算把工作交给某人做时,约他和你谈谈工作的内容,然后在你的“每日备忘录”中记下讨论的重点。如果时间匆忙的话,你可以将约会定在那一天晚一点的时候。不过,大部分时候,你因集中授权时间而获益不少。即使你委托的对象有好几个人,也要等到你有数项工作要分派时再一起去作。如果你排定授权时间去分派工作的话,你就可以好好利用每个人的时间。

独断专行是用人大忌

【原文】“信而不见敬者,好专行也。”

【大意】守信用而不被人尊重,是由于喜欢独断专行。

作为一个领导要善于征求和采纳别人的意见,独断专行是用人之忌。一个领导者能力的强弱,关键在于他是否能够与属下很好的合作,调动他们的积极性,让他们为你贡献意见,并能从中听取这些意见,得到益处。征求意见的能力,是成功领导者的一个显著的特征。关于这一点,美国的钢铁公司总经理加利说得很直截了当,“我乐于听取别人的意见,尤其喜欢听反面意见,在这一点超过别人很多。”

作为领导者,千万不要认为作为一个领导应该摆摆架子,认为自己很能干就应该不要别人的帮助,不听别人的话。要知道,作为领导者,你的优势就是可以无偿地从四周许多人那里得到帮助,如果你蔑视了此种机会,结果肯定是自己损失多多。

对于管理者来说,有效地与下属进行沟通是非常关键的工作。任用、激励、授权等多项重要工作的顺利展开,无不有赖于上下沟通顺畅。

良好的沟通还是管理者与员工之间感情联络的有效途径,沟通的好与坏,直接影响着员工的使命感和积极性,同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅,企业的管理者才能及时听取员工的意见,并及时解决上下层之间的矛盾,增强企业的凝聚力。

作为现代企业的管理人员,麦当劳的领导层意识到上下沟通的好与坏,直接影响公司的经济效益。虽然麦当劳的“利益驱动”起了很大的刺激作用,但麦当劳内部最大的团结力完全不在于以金钱为后盾,而在于所有员工对麦当劳的忠诚度和对快餐事业的使命感。忠诚度和使命感来源于麦当劳几代高层领导体恤下情、与员工同甘苦的管理品质和管理素质及难以抵挡的个人魅力。他们通过频繁的走动管理,既获得了丰富的管理资料,又可通过与数百人以私人朋友交际,达到很好的沟通效果。

在克罗克退休以后,由于麦当劳的事业迅速壮大,属下员工数也越来越多,企业高层忙于决策管理,一定程度上忽视了上下的沟通,致使美国麦当劳公司内部的劳资关系越来越紧张,以致爆发了劳工游行示威,抗议工资太低。示威活动对麦当劳公司的高级经理们构成了巨大的冲击,令他们重新认识到加强上下沟通,提高员工使命感和积极性的重要性。

针对员工中不断增长的不满情绪,麦当劳公司经过研讨形成了一整套缓解压力的“沟通”和“鼓舞士气”的制度。麦当劳认为与服务员的沟通是极其重要的,它可以缓和管理者与被管理者之间的冲突,提高工作人员的积极性。而如果忽视了与员工的沟通,不管有什么理由,都会阻碍企业命脉的畅通,使企业不知不觉陷入麻痹而失去许多机能。

于是麦当劳任命汉堡大学的寇格博士解决沟通的理论问题,而擅长公共关系的凯尼尔为公司解决实际操作问题。他们很快就有了成果。凯尼尔请约翰·库克及其助手金·古恩设计的“员工意见发表会”变成了麦当劳的“临时座谈会”制度。这种形式在解决同员工的沟通问题上起着特别重要的作用。

临时座谈会的目的是为了增强与员工的感情联络。会议不拘形式,以自由讨论为主要形式,虽以业务项目为主要讨论内容,但也鼓励员工畅所欲言甚至倾吐心中不快。工作人员可以利用这个机会指责他们的任何上司,把心中的不满、意见和希望表达出来。所有服务员都抱着很高的积极性参加座谈会。实践证明,这种沟通方法比一对一的交流更加有效。

听取别人的意见并不是一件难事,他们提供给你意见,你疑心他们有什么用意吗?如果你要从别人意见里得到最大的益处,就不可退缩、急躁、多疑。要养成利用别人意见的习惯,要懂得用别人的脑子办事。他们已经在他们的意见上花了很大的代价,如果他们愿意告诉你,你为什么不接受呢?要想成为一个英明的领导者,千万不要自以为是,独断专行,而要多与下属沟通。

任人唯亲不可取

【原文】“人主则外贤而偏举,人臣则争职而妒贤,是其所不言之故也。”

【大意】君主排斥贤能的人而任用自己偏爱的人,臣子争夺职位而妒忌贤能的人,这就是君主、士人千年来不能在一起的缘由。

在中国这个封建主义传统非常浓厚的国度里,“裙带”思想是用人制度中的害群之马,而领导者又往往喜欢任用自己偏好的人作为自己的亲信。俗话说:“一人得道,鸡犬升天。”封建官场历来如此行事。

“任人唯贤”和“任人唯亲”两条用人路线的对立和斗争,一直与社会历史的发展交织在一起,并演变出多种形式。一是表现为非亲不选,非亲不用。在一些单位,个别领导为培植个人势力,把五亲六眷、七姑八姨都放在了重要部门,形成了一个强大的关系网络,左右着整个组织,影响极坏;二是用人只愿挑选老同学和老熟人,不管标准够不够,都进行提拔,而有真才实学的人却因为不属于“嫡系”而得不到重用;三是主观主义,以领导者个人的好恶来决定用人,只要是对自己有用,能顺从自己的,即使不符合条件也作为任用对象。这不仅压制了人才,也为那些投机钻营的人提供了市场。

现代许多民营企业,由于搞家族管理,而导致企业倒闭的事例也屡见不鲜了。“任人唯亲”不仅束缚了领导选人的视野,而且还是导致徇私舞弊等腐败现象源头。

荀子对于这种问题,又说:“人主故不广焉,无恤亲疏,无偏贵贱,唯诚能之求?”君主为什么不能做到广招贤士,不顾及亲疏,对贵贱不存偏私,只访求真正贤能的人呢?

企业能否发展决定于有没有人才可用。古代问鼎中原者,人才济济的则取得成功,缺乏或无人才辅佐的则招致失败,而人才的有无,取决于能否惟才是举而用之。

在古时候,纵横家苏代在和燕昭王的谈话中,论述两种人的不同作用:一种是品行好的人。孝如曾参、孝己,信如尾生高,廉如鲍焦,当然是品行好的人。但是苏代认为像曾参、孝己这样的孝子,只不过是善养其父;像尾生高这样讲信用的人,只不过是不欺骗人;像鲍焦这样廉洁的人,只不过是不偷人钱财。一种是具有才能的人。这种人有进取心,想有大作为,苏代说他就是这种人。苏代将这两种人进行对比,他认为前一种人,只是在德行上自我完善,虽然他们德行完善,却缺乏进取之心。而具有进取心的人,才有建功立业宏愿,才能辅助君王成大业,才于国于民有利。

西魏大丞相宇文泰深知人才的重要。在当时动乱的年代里,宇文泰知人善任,反对“州郡大吏,但取门资”而“不择贤良”的做法,主张选才“当不限荫资,惟在得人”,提拔重用了有真才实学的苏绰等人。苏绰,陕西武功人,才华出众,经人推荐,担任了行台郎中。宇文泰通过接触和了解,感到苏绰有才学,就找了个机会把他留下来交谈。过后,宇文泰对属官周惠达说:“苏绰真乃奇士,我将把政务委任给他。”不久,苏绰被擢升为大行台左丞,参与国家机密要政,越来越受到宇文泰的宠信和厚待。后来,苏绰成为宇文泰的重要助手,帮助他大力改革官制、颁行均田制、创立府兵制,从而使西魏一天天强大起来,为北周政权的建立奠定了基础。

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