而最值得一提的远见就是塔塔关于接班人选择的考虑。塔塔的现任董事长拉坦即将面临退休，在被问及如何选择接班人时，他回答说：“塔塔集团的经营一定要体制化，不能永远依赖某个人。今后，可能是塔塔先生当集团董事长，也可能不是塔塔先生当董事长。”后来他进一步说：“在塔塔集团，从未有过一个非印度人当董事长，连董事也没当过。但是企业正在变化，我们不应该把印度人还是外国人当集团的首脑看得过重……”拉坦的言外之意就是要找一个最有能力的人来领导未来的塔塔，而不管他是不是姓塔塔，甚至不管他是不是印度人。显然，这才是让巨塔走向下一个百年的正确选择。
拉坦曾经说过：“一个公司或一个实业停滞不前了，那就会死去。一个公司不断地变革并接受比今天更好的行事方式，那就能在全球市场里生存。”
支撑他这句话的就是一个公司必须要有远见。塔塔在其100多年的发展历程中，不是没有经历过挫败。但是远见让他们看得更远，始终保持清醒，没有偏离正确的方向，也让他们能够很快摆脱失败，并从中吸取教训。也许我们可以从塔塔的成功上总结出这样一条规律：只有当远见成为了企业的思考基因，企业才有可能让自己基业长青。
别让格鲁夫的洞见成为你的墓志铭
当出现了技术革新或有了其他根本性的变化时，战略性的机遇（即战略转折点）也就随之出现，尽管这种革新与变化还远未风起云涌，独占鳌头。只有最先抓住这种机遇，并在其他人还在犹豫观望时最先作出反应的公司，才能金身不败，笑傲江湖。
我想杨致远一定没有读过英特尔公司（Intel）创始人、前任董事长、CEO格鲁夫写的《只有偏执狂才能生存》这本书。杨致远和大卫·费洛在1994年创立雅虎，一路发展势不可挡，成为了20世纪末互联网奇迹的主要开创者之一。当格鲁夫于1996年出版《只有偏执狂才能生存》时，雅虎正如日中天，杨致远正意气风发，就算他拨冗看了格鲁夫的这本书，恐怕最多也只是付之一笑。
但是，格鲁夫却仿佛一个预言大师，他在书中一开始写的几句话，几乎毫无二致地昭示了雅虎的命运走向。
“企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多。他们一块块地窃取你的生意，直至你一无所余。”
一语成谶！
雅虎鼎盛之时，其服务包括搜索引擎、电子邮件、新闻等，业务遍及24个国家和地区，曾为全球超过5亿的独立用户提供多元化的网络服务。但是，时至今日，这头曾经的出山猛虎早已虎落平阳，人见人欺了。
雅虎赖以起家的搜索引擎业务早已被后来者Google纳入囊中。1999年，雅虎对收购Google的提议不屑一顾。仅仅3年后，当雅虎提出以30亿美元收购Google，却遭到了后者的不屑一顾。此后，Google在搜索业务上一骑绝尘，在打翻雅虎饭碗的同时，也成为这个领域的全球霸主。
此后，本已退隐的杨致远再度复出担任CEO，却也没能力挽狂澜。随后上台的女CEO卡罗尔·巴茨只能一再收紧战线，剥离业务。
2009年7月，雅虎放弃了自身的独立搜索业务，转而与微软公司合作；2009年12月，雅虎的社交整合工作外包给了另外一个互联网新贵Facebook；2010年1月，购物技术外包给了一个专业性网站Pricegrabber；2010年5月，交友服务外包给了Match.com；2010年7月，房地产信息服务外包给了Zillow；最近，雅虎广受欢迎的网站书签服务据传也即将关闭……
就这样，一块块的领地或者被蚕食，或者被迫放弃。雅虎还拥有什么？雅虎还剩下什么？
雅虎不幸成了“格鲁夫预言”的负面典型。那么，格鲁夫是从哪里得来这样“未卜先知”的洞见的呢？
格鲁夫认为，这是一个“10倍速变化”的世界，每个行业、每个公司都会在不可预知的情况下遭遇“战略转折点”。没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已经站在转变的边缘。甚至在巨变发生后回首往事，你都不能说清楚战略转折点到底是什么时候出现的。但是，尽管如此，你如果不能顺应趋势，很好地把握战略转折点，再辉煌的公司也会像雅虎那样遭受惨败，走向没落。
关键在于要及早发现商业环境中导致“10倍速变化”的“10倍速因素”。比如，当小镇上新开了一家沃尔玛商店时，对于当地其他零售商来说，一个巨大的10倍速因素已经悄然来临；当声音技术在电影业中出现时，对于无声电影演员来说，一个巨大的10倍速因素也已悄然来临；当集装箱出现时，对先前的海运商来说，一个巨大的10倍速因素也已悄然来临……
也就是说，当出现了技术革新或有了其他根本性的变化时，战略性的机遇（即战略转折点）也就随之出现，尽管这种革新与变化还远未风起云涌，独占鳌头。只有最先抓住这种机遇，并在其他人还在犹豫观望时最先作出反应的公司，才能金身不败，笑傲江湖。
而越是成功的公司，越是难以做到这一点。因为先前的巨大成功，让他们沉迷于不思进取却能赢取丰厚收益。他们从内心深处不愿意看到变化，不愿意接受变化，更不愿意因变化而做出变化。
格鲁夫和英特尔的亲身经历有力地佐证了这一点。
1981年，PC巨头IBM采用英特尔的存储器。这直接导致了英特尔存储器的热销，他们只能修建厂房、招聘员工，以扩大生产，满足蜂拥而至的市场需求。但是，到了1984年，一切都改变了，业务突然衰退，订单就像春雪般消失无踪。英特尔先是难以置信，接着只好缩减产量。但他们减产的速度还是跟不上市场的滑坡速度。英特尔就在无所适从的徘徊中度过了一年。1985年的一天，意志消沉的格鲁夫与英特尔另一个创始人、时任公司董事长兼CEO的戈登·摩尔谈起他们的困境。格鲁夫问：“如果我们被踢出了董事会，他们找个新的CEO，你认为他会采取什么行动？”戈登犹豫了一下，说：“他会放弃存储器的生意。”格鲁夫死死地盯住了他，说：“那么，我们为什么不走出这扇门，然后回来，自己动手来做这件事呢？”
这是一个标准的“偏执狂”的做法。英特尔从成立之初就是存储器的化身，甚至可以说英特尔就是存储器，存储器就是英特尔。而现在，两位创始人竟然要亲手扼杀他们自己的亲生孩子了。
但若非如此，英特尔绝不可能浴火重生！最后，英特尔转而开发微处理器大获成功，到了1992年，英特尔已经是世界上最大的半导体公司，甚至超过了当年在存储器上击败他们的日本公司，英特尔也因此成为了微处理器的代名词。当然，即便是英特尔，也不能永葆无恙。在移动互联网大潮涌动、取代传统的桌面互联网成为主流之际，它也不可避免地又一次坠入战略抉择的深渊。英特尔曾经根本看不上眼的对手ARM，在新的战略转折点中取得了主动权。而昔日巨头英特尔又一次面临着极其严峻的生与死的考验！
格鲁夫进一步提出，战略转折点其实并不是一个点，而是一条无法确定起点与终点的线。只有持续地加以观察、判断，才可能做出正确的战略抉择。而这正需要你以“偏执狂”的风格审慎地对待行业环境中的风吹草动。
格鲁夫的这本书面世至今已经有10多年的历史了。在互联网的世界，十几年已经足以横跨三个时代了。但是，除了书中很多个已经没落甚至消失的公司名称外，这本书并不过时。因为，真正的洞见绝不会因为蒙上时间之尘而丧失其智慧之芒，它必然会穿透时空而闪现其恒久的价值。
如果你不想让自己的公司成为第二个雅虎，如果你想让自己的企业基业长青、永立潮头，那就不要放过格鲁夫，要让他的真知灼见成为这个纷繁复杂、快速变化世界的指路明灯，而绝对不要让它成为你公司的墓志铭！
为了生存而进化
社会总是在不断向前发展的，在这发展的过程中，人们的需求也相应有很大的改变。创业于某一时期的企业，也许会因为掌握了因应当时时代需求的核心技术而繁盛一时，但如果企业不能与时俱进，先前的成功法宝就会成为追求新的成功的包袱而让企业陷入困境，甚至消亡。
2006年6月7日，“胡润全球最古老的家族企业榜”发布。名列榜首的是日本大阪的寺庙建筑企业金刚组。金刚组成立于公元578年，到榜单发布时已经传到第40代，拥有1428年的历史。
可是，在这千年荣耀的背后，却有一个鲜为人知的秘密。
实际上，就在榜单发布前一年（2005年）的秋天，金刚组就已经因为在泡沫经济时期购买的地皮大幅跌价和设备投资过剩而深陷债务泥沼。眼看金刚组这家千年老店即将“香消玉殒”，日本高松建设公司的会长高松孝育决定施以援手，将金刚组的营业权以及其旗下所有的“造寺工匠”全部接收过来。但是，按照日本经营权转让的惯例，“金刚组”这个名号必须取消，而高松会长之所以要拯救金刚组，是因为他觉得坐视这个“千年品牌”消失是整个大阪的耻辱，也是日本文化的重大损失。
为了让“金刚组”存续，他们终于找到了一条救命稻草般的法律规定：两家处在不同的区的公司是可以同名的。而金刚组在大阪的天王寺区，高松建设公司在淀区。所以，高松建设公司先在淀区注册了一家也叫做“金刚组”的公司，然后在经营权转让的当天，再把公司的地址改为天王寺区正牌金刚组的原址，并当天开始营业。原来的金刚组则改名为KG建设清算公司，因为其负债高达40亿日元而向大阪地方法院提出申请破产。最终，在胡润榜单发布一个月后的2006年7月开始办理破产手续。
新的金刚组则请来金刚家族的第39代掌门人担当经营顾问，以向外界昭示这家史上最长寿的家族企业的历史仍在延续。
说是金蝉脱壳也好，或是借壳还魂也好，如果没有这一番移花接木的“戏法”，也许金刚组早已香消玉殒了。
金刚组之所以能够幸存下来，一方面是因为其名声在外，而更重要的是，其所掌握的寺庙建造、维修技术在日本还有着较大的市场。
“基业长青”可以说是所有企业的追求目标，但要做到这一点谈何容易？直接参与拯救金刚组的高松建设公司的副董事长小川完二后来感叹道：“没用的老店必定是要倒闭的。”
这一句简简单单的话，正揭示了千年老店、百年老店的终极奥秘。社会总是在不断向前发展的，在这发展的过程中，人们的需求也相应有很大的改变。创业于某一时期的企业，也许会因为掌握了因应当时时代需求的核心技术而繁盛一时，但如果企业不能与时俱进，先前的成功法宝就会成为追求新的成功的包袱而让企业陷入困境，甚至消亡。
日本是一个盛产老店的国家。根据一家名叫“东京工商调查”的公司的数据，日本创业百年以上的公司数量竟然高达1.5万余家。而另据日本大学里的研究者们的推断，这一数据应该为10万家左右。
而未能基业长青的老店也有很多。根据日本调查公司“帝国数据库”发布的信息，从1995年至2004年的10年间，破产倒闭的老店有3.5万家之多（其所定义的老店是指连续营业30年以上的公司，如果统计百年以上的老店，倒闭的应该没有这么多）。而2005年2月，一个月内倒闭的日本老店总数竟然超过了日本倒闭企业总数的30%，创下了最不景气的纪录。
这些半路消亡的企业很大程度上就是因为盲目开展多元化而在竞争的丛林中迷失。比如，1806年创业的实力派清酒制造厂——金露酿酒公司就是一个经典的负面案例。这家公司实施多元化战略，甚至进入了卡拉OK、高利贷经营等领域，最终不得不终结了营业近200年的历史。
那些历经岁月的洗礼而永葆青春的老店，其秘诀就在于固守自己的核心业务或核心竞争力，同时又与时俱进，因应时代的要求（或需求）而不断进化。
比如，日本广岛的户田工业公司成立于1823年，至今已有近200年的历史，现在各种信用卡、日本国铁的磁卡火车票、飞机客票上都使用这家公司生产的材料，而且其市场占有率为100%！但这家公司的生存也经历了一波三折的进化！
户田最初靠生产孟加拉红（一种鲜亮夺目的红色颜料，亦即红氧化铁）起家。但是，生产孟加拉红必须燃烧硫酸铁，这就会生成亚硫酸气体而造成环境公害。随着社会公众环保意识的提高，户田变得不受欢迎，甚至戴上了“广岛头号公害企业”的不光彩帽子。如果户田不加以改变，就不得不关门停产。
但户田随即研发出了将硫酸铁液化来生产孟加拉红的技术。这样就不必燃烧硫酸铁，也就不会造成空气污染了。而用硫酸铁水溶液生产带来的副产品是黑色的磁粉。当户田将磁粉涂在了录音磁带上后，又应和了音乐工业的大发展而盈利甚丰。
当磁带被CD光盘和DVD光盘取代后，户田的新工艺又将磁粉用于电脑打印机的硒鼓上。这一技术革新再一次拯救了户田。
可想而知，如果户田不能与时俱进，让自己的核心技术（核心竞争力）追随着时代的脚步而进化，也许我们今天早就听不到它的名号了。
没用的老店终究是要倒闭的，所有的老店要想基业长青，就必须随时随地为了生存而进化！
在战略棋盘上旗开得胜
大道相通，智慧互融，无论是下棋的争斗，还是现实世界的博弈，最终决定胜负成败的不是拥有的子力（即资源）的多少大小，而是对子力（即资源）的战略性配置。
也许你很难在一个国际象棋教练和商业世界之间画上等号，但布鲁斯·潘道迪尼却在这两个泾渭分明的领域间转换自如。
这位曾经因将神童乔希·维茨金培养成国际象棋大师的出色教练，在为许多年轻棋手提供专业指导以及为被誉为“国际象棋界圣经”的《国际象棋人生》杂志撰写专栏的同时，还为众多《财富》五百强企业的CEO提供商业咨询服务。
潘道迪尼是怎么做到的呢？是不是棋盘和现实世界之间存在着暗通款曲的幽密小径呢？
道理其实很简单，无论是下棋的争斗，还是现实世界的博弈，最终决定胜负成败的不是所拥有的子力（即资源）的多少大小，而是对子力（即资源）的战略性配置。
