硬件硬邦邦 软件响当当
二十局一处苏州项目部占稳华东市场
日前，二十局一处苏州项目部承建的南京市政建设“三年规划”的重点工程——南京城东干道跨线桥工程如期开工。该主桥长200米，宽35米，总投资2500万元，工期仅3个半月。这是该项目部实现自己“九五”发展规划的一个高昂奋进的序曲。
3年前，该项目部72名职工挺进华东市场，承建沪宁高速公路B2标3.08公里的施工任务。3年后，72人发展到242人，一个工点扩大到20多个，累计完成施工产值近2亿元，实现利润1500万元，其中上交资金450万元，添置设备500万元，购置周转材料110万元，建厂投资200万元，买地15亩和购买1500平方米住房202万元。
这个项目部进入市场后，注重长远建设和长远发展，冲破单一管理模式，破除等靠要、怕担风险的思想情绪，积极引导职工竞争市场，敢于向外延伸发展。他们优化项目部组织结构，大胆实施各种承包办法，精选民工劳务队伍，主动与当地政府部门疏通关系，尊重建设单位意见，守信用，重合同，创名牌。苏州市高管局、总工会等多次检查评比，该项目部均名列前茅，被建设单位称之为作风过硬，技术过硬，敢打硬仗的一支“铁军”。苏州市政府先后将新加坡工业园区316万美金厂房新建工程，沪宁高速公路B1标、A8-10标、A10-3标工程，苏州青小港、红星中、小桥工程、苏沪虹桥国际机场公路等工程项目，以议标形式奖给该项目部施工。为实现“立足华东，站稳江苏”的战略目标，该项目部抓住机遇，乘势而上，又一举揽下苏州公安局浒关驾驶员培训考验场，南京麒麟立交桥和南京新机场路工程，南京城东干道跨线桥等工程项目，使在建工程投资达1亿元以上。
“九五”期间，该项目部力争承揽4至6亿元的公路建设和1至2亿元的市政及其他建设项目；计划完成投资3.5亿元，实现利润1500万元（不含上交款）；机械设备资产达到1300万元，投入资金300万元及个人集资建家属基地，解决职工住房问题；投入100万元兴办三产，解决职工家庭就业问题。
二十局一处之所以占领市场，扎根姑苏，秘诀有两条：
其一，硬件要硬。他们对在建的工程倍加珍惜，精心组织，科学施工，确保质量与工期，做到干一项工程立一块牌子，创一方信誉，占一片市场。
其二，软件要响。市场如战场，要想独领风骚，必须创造一个良好的外部环境，处理好方方面面的关系，做到广交朋友，以诚待人，以优取胜。
目前，这个项目部的领导和职工们，为实现自己亲手制定的宏伟蓝图，正紧锣密鼓，大干快上。他们坚信：好戏还在后头。
（载1996年9月14日《中国铁道建筑报》）
评述
这篇文章采访过程颇具偶然性。1996年8月中旬，作者与《中国铁道建筑报》记者杨晓志、韩传荣去工地采访。第一站是宝成复线，第二站是南京。我们在宝成线采访后乘火车到达南京，刚刚住进宾馆，恰巧碰到当时一处的副处长刘代文。那天晚上刘代文与作者同住一个房间，了解了一些情况，因先前作者曾多次采访报道过他们，占有大量素材，文章主题确定之后，便一气呵成。
这则消息标题由主题、副题、引题三部分构成，三箭齐发，把该项目部的经营谋略、经营思路及成果准确而清晰地表现出来了。
这篇文章发表在《中国铁道建筑报》头版头条。二十局《开路先锋报》发表的同时，还配发了作者写的评论，题目是《一条成功之路》，内容如下：
一条成功之路
找局长，找处长，还是找市场？怕风险，等靠要，还是主动出击，自我发展？一处苏州工程项目部的实践，回答了这个问题。
曾记得我们这支队伍兵改工时，万里委员长送给我们的一句话：脱下军装，走向市场，能活则活，活不成就是死。事实也确实如此，在市场经济条件下，一切靠自己到市场上找任务，找饭吃，自己养活自己，自己建家立业，自我滚动发展，靠吃局里、处里大锅饭过日子是不现实的了。由此说来，作为企业效益源头的项目部，处于重要的位置，发挥着重大的作用，加强项目部建设，实现项目部滚动发展，乃是企业发展的一个重要的战略问题。
但是，一些单位对此还未引起足够的重视，存在不少令人担忧的问题：诸如有的在承揽上下功夫不够，寄望等、靠、要；有的揽上活不珍惜，搞短期行为；有的工程管理、队伍管理不尽如意，砸了自己的“饭碗”。如此种种，无不严重制约着企业的生存与发展。
一处苏州项目部的成功，给我们许多启示：其一，目标明确，观念更新；其二，转变机制，强化管理；其三，班子团结，责任心强；其四，有一个发展目标和长远“规划”；其五，“软硬”兼施，以优取胜，以诚待人；其六，确保上交，致富职工，为职工群众办实事。
抓机遇，上台阶，加快实现项目部滚动发展，真正把效益搞上去，让职工富起来，不失为企业的根本所在。
