在决策制定过程中。主管不仅需要对现行决策方案和领导行为进行审慎的“假设性否定”，而且需要对摆在面前的多个新的“备用”决策方案进行认真的筛选，从中选定一个最严密、最完整、最具有成功可能性的决策方案。在这一环节中，创造性地解决问题显得十分重要，具体体现在以下两个方面：
以高度抽象、浓缩的思维形式为基础，认真剖析对现行决策方案和领导行为进行的各种“假设性否定”，以此为起点，去进一步展开新的思维创造过程。
对现行决策方案和领导行为进行的“假设性否定”，绝不是以简单判断“对”与“错”、“是”与“非”为目的的，惟有进一步弄清“为什么对”或者“为什么错”，以及“为什么是”与“为什么非”，才能以此为起点，去“创造”新的决策方案。在这一创造过程中，创造见识不仅极大地“满足”了创造意识的需要，而且具体地对创造才能起到了积极的参谋作用。
从某方面来说，创造性见识是由记忆中的信息触发出的信息结合在“假设性否定”中寻找和发现的问题，按照新的方式重构认知背景，然后做出决策的过程。在这一过程中，创造的主要思维形式是想像。通过想像，对未来的情况拟订行动计划，领导者借助想像预测未来环境和组织状况，并借助想像预测未来行动的后果。可想而知，这种想像并不受任何约束，它通常由决策需要来定向。在这种高度抽象的概念运动体系中，内涵越大外延越小，这就大大限制了想像的广角。概念内涵越小，外延越大，就可以把许多以前看不到的毫不相关的对象联想到一起，从而使想像张开宽阔的翅膀，自由地飞翔。由此可见，领导者只要善于把大量已被“假设性否定”证实的思维内容概括到高度抽象的概念中去，就能避免重复前人的老路。直接站在人类以往思想成果之上，在这个基础上规划此为起点，去进一步展开新的思维创造过程。
从某方面来说，创造性见识是由记忆中的信息触发出的信息结合在“假设性否定”中寻找和发现的问题，按照新的方式重构认知背景，然后做出决策的过程。在这一过程中，创造的主要思维形式是想像。通过想像，对未来的情况拟订行动计划，领导者借助想像预测未来环境和组织状况，并借助想像预测未来行动的后果。可想而知，这种想像并不受任何约束，它通常由决策需要来定向。在这种高度抽象的概念运动体系中，内涵越大外延越小，这就大大限制了想像的广角。概念内涵越小，外延越大，就可以把许多以前看不到的毫不相关的对象联想到一起，从而使想像张开宽阔的翅膀，自由地飞翔。由此可见，领导者只要善于把大量已被“假设性否定”证实的思维内容概括到高度抽象的概念中去，就能避免重复前人的老路。直接站在人类以往思想成果之上，在这个基础上规划出崭新的“创造性蓝图”。
凭借多种思维轨迹的“认知优势”，对多个“备用”决策方案进行评估选优，从而尽力缩短拟订最佳决策方案的创造“路程”。
这是紧扣创造行为的两种不同的环。
前一个“环”，就是科学地“否定”旧有的决策方案和领导行为。如前所述，届时应该有意识地将创造见识限制在准确分析和鉴别“假设性否定”的特定范围内。后一个“环”，则不同了，由于创造行为已经转入拟订新的最佳决策方案阶段，这时，应该充分发挥创造见识的多种路线的“认知优势”，对多个备用决策方案进行认真的评估选优。在这一创造过程中，尽管轨迹可以有多种，探索的范围也可以大些，但方向仍然是严格专一的，即对不同方案的选定——决策。
那么，创造性地解决问题，有哪些关键技术可以运用呢？广受欢迎的技术包括观点收集、横向思考和求同法。
将传统方案的主要特征分离出来，依次考虑方案的每个特性，并从各种不同的角度进行思考。不拒绝任何想法，无论它们看起来是多么的荒谬，一旦这份大规模的观点列表完成，再加上问题的限定条件，就剩下可行的解决方案了。
用横向思考取代传统的垂直思考方式可以激发创造力。垂直思考是高度理性的思维方式，它是一个井然有序的过程，每一步都以不可间断的次序紧接着前一步。它要求过程中的每一步都必须是正确的，而且垂直思考只选择和处理那些相关的事物。相反，横向思考是一种从侧面思考的方式，它不是一种模式的发展，而是重新建立一种模式。它不是连续的，举例来说，你可能从解决问题的方案来处理问题，而不是从问题的起点出发，然后再回到不同的开始状态。例如，主管可以先明确其部门在2010年的任务、人员和工作布局等，然后再回头从不同的情况去思考如何使部门实现目标。横向思考不要求每一步都必须正确，必要时它可能为了其他正确的步骤而忽略其中一个错误环节。最后，横向思考不受到相关信息的限制，它通过细致分析随机与不相关数据发展出一套处理问题的新方式。
求同法大量使用类比，使陌生的事物和已知事物相联系。它的应用建立在大部分问题都不是新的这个假设上，其挑战是以一种新的方式来看待问题，因此你必须放弃以相似的方式来看待事物。举例来说，我们大部分人都认为母鸡会下蛋，但是我们之中又有多少会考虑到母鸡只是一只蛋用来生产另一只蛋的途径？显然，这代表了以另外一种方式来看待这个问题。
求同法大量使用类比来寻找事物的关联或功能之间的相似性，包括个人的、直接的和幻想的类比。个人类比法需要个人的识别，它需要你置身于问题之中，比方说，假定你正在试图构思着一种手表内部运作的新机制，为了激发你朝着获得解决方案的方向思考，你需要想像自己走进了手表里面，真实地观察到它的内部机制。你开始从这种角度去观察什么与时钟的内部运作相关，什么是不相关的，将自己置身于问题之中，你的感受和反应都会与置身事外进行分析时大不一样。
在开发新方案的类比方法中，最受欢迎的是直接类比，它要求你对相似的事实、知识和技术进行比较。举例说，阿历山大·格雷厄姆·贝尔就是将耳朵的运作机制应用到他的“对话盒子”中去。他注意到耳朵里的块状骨是由一块精巧、细小的耳膜引起振动的。他对此感到惊讶，既然这样，那为什么一块较为厚实的膜不能使一块钢片振动呢？通过类比，电话就这样被构想出来了。
运用幻想类比法，从一开始你就要假设你的任何想法都是可行的。通过从一开始就询问自己希望自己是什么样的，就有可能回溯和构想出一个先前从没想过的解决方案。
当然，不是每一个主管都能有效地运用以上的技术，这需要主管具备这样一种能力：能够以一种独特的方式将不同想法以不寻常方式结合起来的能力。我们每个人都有创造力，然而某些人会更多使用他们的创造力，以下的这些方法能使你变得更有创造力：
1．坚信自己具有创造力
如果你没有这个自信，那么你就永远不会有创造力。
2．挑战自己
离开让你感到安逸的环境，去关注一些新事物，去做我们认为不同的事情。
3．寻找几个正确的答案
正如我们为自己设定了理性的边界一样，我们常常只会寻找足以解决问题的办法。具有创造力就意味着持续不断地去寻找其他解决方法，即使你认为自己已经解决了问题，你仍可能发现更好、更有创意的解决方法。
4．成为反对自己的人
勇于向自己的方案挑战，将有助于你树立对自己的创造性成就的信心。另外，怀疑同样可能帮助你寻找更多正确的答案。
5．相信能找到可行的解决办法
正如相信自己一样，你同样需要相信自己的想法。如果你不相信自己能找到解决的办法。那么你将永远找不到答案，拥有积极的心态是自我实现的先决条件。
6．与其他人一起进行探讨
创造力不是一项孤立的活动，和别人探讨想法会相互促进。
7．将创意转变成行动
产生创意只是成功了一半，创意一经产生，就必须付诸实践。伟大的创意被保留在某的脑袋里，或者记载在没有人读的纸上，就不大会有助于提高创造力。
8．重视你的直觉
每个人都有良好的潜意识。有时答案会在我们没想到的时候出现。许多有创造力的人都准备一本记事本，当灵感出现时可以记下来避免将其忘记。
