优秀的主管需要懂得授权，授权后主管必须明确自己的岗位责任和工作范围，以及员工的权利和职责，该给员工的权力，主管不要占有，该是自己行使的职权也不能疏忽。也就是说，主管放权但不放任，主管在放权后切忌大撒手，否则这样的授权就等于放任。
不要害怕授权
任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现绝不是管理者个人所能完成的。管理者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员各分提一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。因此，只有懂得并且善于授权的人，才能成为一个优秀的主管。
许多的主管不愿意把自己的权力交给任何人。有些人虽然把权力转交给下属，但也增加了许多限制，这便失去了授权的真正意义了。
由于主管必须负责某些事务的成败，因此，除非必要，否则均不原意把权力交给下属。要使授权显得有意义，主管的这层心理障碍必须要先克服。
这种恐惧心理的结果，便是主管不原意信任下属，并声称“我自己能做得更好。”不错，你的确可能做得更好，但你的这个部门有更多重要的工作需要你去做，你不可能做到大包大揽，否则还要其他的员工干嘛。
主管不愿授权的别一理由是：缺乏自信。他们提心下属的表现会比自己更好，而且会危及自己的现有职位。对这种类型的主管，必须注意培养自信心，否则这种恐惧就会成为现实。
比较严重的问题是，有些主管迷恋自己的权力，因此不愿把权力分授出去。这就是说，若是由别人做决策，这种类型的主管便愿为他们担负责任。
有些主管认为自己已执行了授权的工作，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力。当然，也有的主管会分授少量的权力，用以处理一些较不重要的琐事。他们把真正的权力掌握住不放，却还一直奇怪，为什么这样的“授权”效果并不良好。
实际上，适当授权能给主管带来许多好处，概括起来，有以下七大好处：
1．生好的想法
你可能听到过这样一句话“三个臭皮匠顶一个诸葛亮。”十个臭皮匠或许更好。长期从事某项具体工作的人都知道，他们对自己的工作状况比管理者有更切合实际的了解。他们能够看出哪些地方效率低，而且他们有办法解决。向他们征询对新计划，新设想的看法，你也许会得到意想不到的好主意。
巴蒂文保险公司的办公室主任拉切尔曾授权她的职员设计和建立一个新的档案系统，职员们纷纷提出自己的构想，但最好的几项建议却来自于一个在课余时间打工的大学生。这位年轻的女学生说，人们在多年工作实践中所采用的办法可以被设想为最方便，也是最好的办法。
2．团结协作
当部门成员在一起想办法时，一个人的提议可以触发另一个人的想法，而这个想法只靠一个人是不会产生的。这种过程对于一个被授权的部门来讲则会产生出大量的新思想。
而且，这种互相启发并不仅限于产生新想法。互相启发的。
定义如下：“两个或更多的人在一起工作比一个人单独工作能够取得更好效果。”这种情况确实在被授权的部门里发生了。
如果当时比尔让手下的每个成员去独自完成各自的安装任务，那么，即使工作量大也可以完成，但可能要花费更多的时间和精力。因为这种方法很容易出错，纠正这些错误就要浪费不少时间和金钱。把部门成员当成一个整体去进行这项工作时，每个人都清楚其他人的工作内容，这样当别人需要帮助的时候，他们就能很快地进入角色。如果被授权的部门中的所有成员都从事同一类型的工作，那么每个人都应当被培养成多面手。值得注意的是，一些部门虽然是由采购员、工程师和财会人员组成的多元化部门，但也不能期待他们去做其专业领域以外的工作。他们应专注于自己的本职工作，但要参与整个工作计划的制定，大家都知道每个人在干什么。这样做的结果是大家共同努力，目的就不难达到。
3．主人翁精神
当人们在参与一项工作计划时，他们与这个计划密切相关，因为他们的思想也融在其中，他们会为使计划成功而自动地投入到工作中去。
4．解放自己
使自己从繁琐的有章可循的例常性工作中解脱出来，能够有较多的时间去探人考虑和妥善处理有关企业全局的重大问题，发挥领导者应该发挥的作用。
5．增强下级的责任心，激发下级的工作热情，提高工作效率
下级没有必要的权力，事事都得请示领导定夺，就变成了算盘珠，你不拨，他不动。一件事做得很对，他说这是上面叫我做的；一件事做错了，他也说这是上面的命令。
事情做得好坏，都和他无关。这样，下级干部没有责任心，就会降低他们的积极性和创造性，工作一定做不好。
6．培养干部
授权可以使下级在工作中得到锻炼和发展，有利于培养干部，这是企业造就人才的基本途径，关系到企业的百年大计。
7．发挥下级的专长
领导者把自己不太擅长的事情委让给下级以后，也就有条件更充分地发挥自己的专长。这样上下取长补短、各展其能，企业的整体效能便可以达到最佳状态。
当你了解到上述授权的诸多好处后，你还会害怕授权给别人吗？
有效授权的方法
授权，要符合领导活动的规律，要有利于实现有效的统率和指挥。授权，应遵守一定的原则，按一定的科学程序进行。企业主管要会授权，善授权，就必须掌握有效授权的一些基本方法。
只有懂得并且善于授权的人，才能成为一位优秀的主管。在实际工作中，合理的授权有其规律可循。授权通常有几个步骤，即分派职责、授予权力、确定责任和让下属负责。让我们来看看下面的每一个步骤：
1．分派职责
职责是经理希望别人完成的任务和活动。在授权之前，你必须向员工分派该职权范围内的职责。
2．授予权力
授权过程的本质是赋予员工代表你行动的权力，这是向员工转移代表你行使正式权力的过程。
3．确定责任
授权之后，你必须要指定责任。那就是说，当你给予某人权力的时候，也必须给这个人指定相应的义务。试问你自己：我是否给了员工足够的权力去获得材料、使用设备，以及为完成工作而要求他人的支持？
4．让下属负责
为完成授权的过程，你必须让下属负责，那就是说，你必须让员工为正确地履行职责而负责。因此，责任的意思是指员工必须履行指定的职责，责任的意思是指他必须以令人满意的方式完成任务。员工有责任完成指定给他们的任务，而且对你负有出色完成委派工作的责任。
为了使授权取得预期的效果，我们从国内外研究成果与领导工作实践经验中总结了大量的方法，如果按这些方法去做，你就会成为有效的授权者。
1．明确要委派的任务
从决定什么应该授权以及授权给谁开始。你需要找出最能胜任这份工作的人，然后决定他是否有时间和动机去做这份工作。假设你有一个愿意而且有能力的员工，你的责任就是向他解释清楚他被授予什么权力，你期望的结果是什么，以及你对时间和绩效所持的所有期望。除非有使用特殊方法的特别需要，否则你应该只指定最终结果。那就是说，在要完成的工作和期望的最终结果上取得一致意见，但是让员工决定实现的方式。通过对目标的关注和允许员工自主判断如何实现目标，你将增加与员工之间的信任感，提高员工的士气和对结果的责任感。
2．指定员工可以自主判断的范围
授权的每一个行为都伴随着约束。你授予行动的权力，但并非无限制的权力。你授予一个行动的权力，但并非毫无限制地授权。你授予员工的是在一定条件下解决一定问题的自主权。你需要明确限制条件是什么，毫不含糊地让员工了解他们能够自主判断的范围是什么。通过成功的沟通，你和员工都会对授权的限制、他在多大范围内决策并向你汇报形成一致的看法。你应该给予员工多大的权力？换句话说，你应该把限制条件缩减得多紧？最佳的答案是你应该为个人成功地完成任务分配足够的权力。
3．允许员工参与
决定完成任务需要多大权力的一个最好的信息来源是将要负责完成任务的员工。如果你允许员工参与决定什么应该授权，完成工作需要多大的权力，以及他们将被评估的标准，那么你将会提升员工的士气、工作满意感和完成任务的责任感。然而，要注意，让员工参与可能会引发一些潜在问题，这些问题是由于员工在评估自己的能力时考虑自身利益及存在偏见造成的。举例说，一些员工由于自我激励，希望把他们的权力扩展到他们的需要和能力范围之外。允许这些人过多地参与决定他们应该承担什么任务，以及为完成任务他们需要多少权力可能会破坏授权的效用。
4．通知其他人授权已经生效
授权不应秘密进行。不但你和员工需要明确知道授权的内容和程度，而且所有可能受到授权行为影响的人都需要被告知。这包括组织内外的人。实际上，你需要传达的信息包括授权内容(任务和权力范围)和授权给谁了。如果你没有做到这一步，那么你向员工授权的合法性就可能会有问题。没有通知其他人很可能会造成冲突，而且降低员工有效地完成指派任务的可能性。
5．建立反馈控制
授权但不建立反馈控制的机制就等于招惹麻烦。员工错误地使用被授予权力的情况总是可能存在的。建立监控员工活动过程的控制机制增加了及早发现重大问题以及按时和按预定标准完成任务的可能性。理论上，控制在开始委派任务时就应该决定，然后设置进度表，规定员工在什么时候汇报进展情况和是否发现重大问题。可以利用定期的现场检查作为辅助方法来确保权力没有被滥用、组织的政策方针得到落实和程序恰当等等。但是物极必反。如果控制得太死，员工就失去了建立自信的机会，而授权的激励作用也会被严重削弱。良好的控制系统允许员工犯轻微的错误，但如果会引致大错，你又能很快觉察到。
6．当问题出现时，坚持从员工那里获得建议
许多主管陷入了让员工归还授权的误区，员工碰到问题时就到主管那里寻求建议和解决办法。要避免员工归还授权的现象，必须从一开始就坚持如果员工希望和你讨论问题，他们必须是带着建议而来。当你向下授权时，员工可以就某些问题进行自主决策。
需要特别指出的是，授权后主管必须明确自己的岗位责任和工作范围，以及员工的权利和职责，该给员工的权力，主管不要占有，该是自己行使的职权，也不能疏忽。
正确合理地实施控制
控制工作是管理的职能之一，是用以保证各项任务按时完成和纠正严重偏差的监控活动。控制工作是主管们整个日常管理工作中极其重要，而又很容易忽略的一点，许多主管在进行了工作分配或授权之后，几乎就不再过问工作的进展情况，这中“放羊”式的领导方法是危险的。所以掌握好监督和参与的分寸，是管理者进行控制工作的关键。
主管放权不是放任，放任就要坏事，该放多少权就放多少权，要放得适当。主管在授权后，切忌大撒手，那样会把事情搞糟的。
经常有一些授权下属的领导认为，把工作交给下属自己就可以撒手不管了。事实却恰恰相反，授权之后，领导肩上的担子不是减轻，而是加重了。因为尽管领导授权能带来工作实质内容的扩展，但作为领导，对所有的工作包括授权的和未授权的都负有同样的责任。而当一级领导反映某几种决策权授予二级下属时，虽然二级下属因而获得该决策权，但一级领导仍然负有相同的责任。因此，领导必须懂得，授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与“权”同时存在的“责”分散下去。
例如，当一个领导者所领导的部下不能按期完成任务时，即使本人觉得自己应负完全责任，但直接授权人还是避免不了要最后负责。
杰出的管理专家史罗马说过：“责任是某人肩负的某种东西，无人能授予它。一个负责任的人将永远负起责任，而一个不负责任的人永远都必是不负责任的。”部门主管或经理作为领导者必须记住这一点：错误是授权的一部分。下属犯错几乎是肯定的，尤其是授权刚刚启动，下属初次决策完成任务时，失败和错误总是在所难免的。
领导者应该意识到自己对这些错误的后果有义不容辞的责任，并预见到接受下属所犯的一些错误。
其实，下属犯错误对于组织来说并不能完全记入“损耗”，有时会是“代价”，能用它换来其他更加宝贵的东西，如能力提高、经验累积等，未必不是一件好事。代价并不太大地犯错误，对于下属来说常常是很好的锻炼机会，对于一个高明的部门主管或经理来说，可以大声对下属说；“别怕什么失败，充分行使你们的职权吧！全部责任由我来负！”以体现出对授权的十足信心以及对下属的激励。
当然，这个“代价”要值，如果太高昂了你就需要实施正确充分的控制。
有效的控制系统一般具有某些共同的特征。这些特征的重要性依情况而定，下面的内容可帮助主管设计他们的控制系统。
1．及时
控制应该及时注意各种异常现象，避免发生严重的违章行为。即使是最好的信息，过时了也会没用。因此，有效的控制系统应该提供及时的信息。
2．经济
控制系统必须在经济上可行。任何控制系统都应该能用其取得的收益平衡它花费的成本。为使成本最小化，你应该尝试使用最少的控制措施达到预期的结果。电脑能被广泛使用，很大程度上是因为它们能高效地提供及时而正确的信息。
3．弹性
有效控制必须有足够的弹性以调整应对不利变化或利用新机会。在当今动荡和变化迅速的世界里，你应该设计可调整的控制系统，以适应部门目标和工作任务及工作内容的多变性。
4．易于理解
无法让使用者理解的控制用处很小，因此，用复杂程度较低的控制代替令人迷惑的系统有时是很必要的。难于理解的控制系统可以导致不必要的错误，使员工心情沮丧，因此会被逐渐淘汰。
5．合理的标准
控制水平必须合理并可以达到。如果标准太高或不合理，它们就会失去动机。大部分员工并不想因为老板说其工作要求太高而被看成不能干，所以员工可能会寻找不道德或不合法的捷径。因此，控制标准应合理，应该既具有挑战性和紧张感以促使员工达到更高的工作水平，又不至于使员工灰心或诱发欺骗行为。
6．抓住重点
