从激励形式上进行划分，激励可区分为内激励与外激励。所谓内激励，是指通过引导组织成员内发性欲求，激励其工作行为动机的过程。主要方式有：学习新知识、新技能，激发其成就感、责任感等。外激励是指借助外在刺激而达到激发组织成员的工作行为动机的过程。主要激励方式有赞许、奖赏、晋升、提薪等。外激励虽然能显著提高效果，但不易长久；而内激励虽然耗时较长，但一经激励，不仅可提高效果，且能长久。
（三）个人激励、团体激励和组织激励
从激励对象上进行划分，激励可以区分为个人激励、团体激励和组织激励。个人激励的目标明确指向具体个人，激励对象的清晰度高，能使个体价值清晰显示，从而激发个体的工作责任感，但因强调个体差异，易引发竞争，削弱集体合作精神。团体激励的目标指向组织内某一群体，是对团体内全体成员的肯定，能促进团体的合作精神，但它易引起各团体领导者之间的紧张竞争，不利于组织长远发展。而组织激励着眼于组织整体，可弥补团体激励的不足。
三、激励的方法
（一）经济性激励方法
1．提薪、发奖金
提薪与发奖金在短期内具有较强的激励作用，并且提薪幅度越高，激励作用越明显。但其缺点是失效速度也快。
2．工资与业绩挂钩
即以工作绩效为准定期提薪。它能激励人们为获得高工资而努力工作，但其现金回报与劳动付出间的间隔会降低激励作用。
3．股权激励
按照基本权利义务关系的不同，股权激励的形式可划分为：
现股激励，通过公司奖励或参照股权市价向经理人出售的方式，使经理人即时直接获得股权，同时规定经理人在一定时期内必须持有股票，不得出售。
期股激励，公司和经理人约定在将来某一时期以一定价格购买一定数量的股权，购买价格参照当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票期限作出规定。
期权激励，公司给予经理人在将来某一时期以一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃购买股票的权利。购买价格参照当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。
4．特殊奖励
特殊奖励主要指住房、汽车、医疗保险、周末休假等。这些方法能有效地激励员工，但随着时间的流逝，多成为职工的“金手铐”，只在保留人才上有突出作用。
（二）非经济性激励
1．目标激励
企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体职工。实施目标激励，首先企业应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使职工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次，应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使大家了解到只有在完成企业目标的过程中，才能实现个人的目标。个人事业的发展、待遇的改善与企业事业的发展、效益的提高息息相关。这样，职工就会对企业产生强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督就能自觉地把工作搞好，就能自觉地关心企业的利益和发展前途。
2．工作激励
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”双因素激励理论的提出者赫兹伯格也指出，如果你要别人干得好，就得给他一个恰当的工作。每一个人都喜欢承担具有挑战性的工作，作为管理者，应尽量为他们创造迎接挑战的机会：对于新聘职工，应让他们做他们最感兴趣的工作；对于资深职工，应把具有挑战性的新工作分给他们，或者对原来岗位进行丰富化设计，使工作本身变得更具有内在意义。
3．参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足他们自尊和自我实现的需要。具体形式有：提出合理化建议、工人直接参与制订生产经营目标等。这一方法的典型代表是通用电气公司定期召开的“群策群力研讨会”。
4．荣誉激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要、激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的聚会。公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求与归属需要，取得了良好的激励效果。
5．发展激励
主要方式有专门培训和自我发展培训。专门培训是有关业务工作方面的培训，有助于员工提高技能、体现价值，有助于组织整体生产水平上升。自我发展培训是关于人际关系、社交技巧、组织协调能力等个人发展技能方面的培训，有助于个体自我形象的改进。这两种培训都具有较高的激励作用。如果在培训后及时为其提供运用新技术、新工艺的机会，效果更加明显。摩托罗拉公司充分应用了发展激励，该公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训，这在美国已属于较高的培训水准，但公司仍希望能在2000年时，将这一培训时间增加4倍。重视职工教育给摩托罗拉公司带来了好处。20世纪80年代中期的一项调查表明，素质良好、受到激励的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富，平均每一美元培训费可以在3年内实现40美元的生产效益。
6．榜样激励
榜样是人的行动的参照系。作为领导者如果能够建立起科学、合理、先进的“参照系”，就会把人们的行为引向对组织目标的追求。榜样不应是僵死的样板，也不应是十全十美的圣贤，而应是在群体行为中孕育、成长起来的，被群众公认为品德高尚、工作出色的人。只有这样鲜活的榜样，才能受到群众的敬佩、信服，因而也就具有权威性与感染性。而那种仅凭领导硬性拼凑、拔高的榜样，不仅起不到激励作用，反而会挫伤群众的积极性。
7．危机激励
常言道：“人无远虑，必有近忧。”面对着变幻无常的环境，面对着激烈的，甚至是残酷的竞争，明智的领导者应不断强化危机意识，看到实际存在的危机随时都会制约组织的生存和发展，主动激发奋进，做到防患于未然。有效率的领导者不仅自己要有忧患意识，还须注意唤起下属的“危机感”。只有居安思危，才能常胜不败。
8．文化激励
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，当企业价值观与员工个人价值观融合时，将促使他把企业的目标当成自己的奋斗目标。因此，塑造一种为员工认可的企业文化，可以为企业的长远发展提供不竭的动力。激励方法是一个多层次、多跑道的立体开放系统，在实际管理中应综合考虑各方面因素，交叉使用多种激励方法，以达到调动职工积极性的目的。
通俗地说，激励就是调动积极性的过程。它有利于员工素质的提高；有利于增强组织凝聚力；有利于组织吸引人才、稳定人才并且能使在职员工充分发挥其技术与才能，保持工作的有效性与高效率，从而加快组织目标实现的速度。
需要层次理论认为，人的需要是从低向高分层排列的，决定人的动机的是人的优势需要，而优势需要因人而异、因时不同。激励保健因素理论认为，不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，而另一些因素（如成就、认可、责任、晋升等）使人感到内部的回报，对员工有激励作用，使员工产生工作满意感。
期望理论指出，只有当人们预期到某一行为能给他们带来既定结果，并且这种结果对其具有吸引力时，个人才会采取这一行为。它主要包括以下三种联系：努力与工作绩效之间的联系，工作绩效与奖赏之间的联系，以及奖赏与个人目标之间的联系。强化理论认为，行为是由环境因素决定的。奖励与惩罚可以修正人的行为，使之与组织目标一致。
公平理论认为个人总是将自己的付出与所得比和一定参照对象作比较，如果他们感到自己的收入低于应得报酬，工作积极性会降低；如果他们认为自己的收入高于应得报酬，则会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。
物质与精神同步激励理论是我国心理学者俞文钊依据我国社会主义初级阶段的实际提出的，其要点是：物质激励和精神激励应同步进行，用公式表达为：
激励力量=∑f（物质激励×精神激励）
激励的原则很多，主要有：目标一致原则、物质激励和精神激励相结合的原则、差别激励原则、适度性原则、及时原则等。
激励的方法主要可以分为经济性激励方法与非经济性激励方法，具体而言有：提薪、发奖金、工资与业绩挂钩、股权激励、特殊奖励、目标激励、工作激励、参与激励、荣誉激励、发展激励、榜样激励、危机激励、文化激励等。
1．什么是激励？它的作用有哪些？
2．如何理解激励的基本过程？
3．激励理论有哪些？你最倾向于哪一种理论，为什么？你将如何在今后的管理中贯彻这一理论？
4．激励的原则有哪些？
5．激励的方法有哪些？哪些方法最能激励你？
