“1.1”定向即贫乏型领导人。这是一个软弱低能的领导者，他对职工和工作都不关心。这种领导者，实际是一种饱食终日、无所用心的人。“1.9” 定向表示乡村俱乐部型也称关系型领导。这种领导者只关心人，注意搞好人际关系，使人感到满意，但不关心工作任务。“9.1”定向表示领导人权威与服从型。这是一个任务第一的领导者，重点抓工作，但不关心员工的需要、感情、士气及其发展。 “9.9”定向表示领导者团队协作型。这是一个有战斗性的领导者，特别重视生产任务和工作条件，同时也十分关心员工的感情和需要。能使组织目标和个人目标的需要最理想最有效地结合起来。“5.5”定向表示领导者组织人型即中间型领导。这是一个一般化的领导者，对职工的关心一般化，工作任务过得去，力求平衡以实现组织绩效。
3.布莱克管理方式表明，在对生产的关心和对人的估算耐心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们认为“9.9”型是最有效的领导，但要达到是有困难的。虽然难度大，但作为领导者应该客观分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式推向“9.9”型，以达到最高的组织效率。为此布莱克和莫顿提出了下列6个阶段的培训计划。第一阶段，方格学习。第二阶段，对照分析。第三阶段，各部门之间相互评议。第四阶段，目标设置。第五阶段，实现目标。 第六阶段，巩固和评价。
这个培训计划的特点是：①由主管这一工作的领导，而不是由学者或顾问来主持这一训练计划；②应用管理方格理论作为训练的基础；③使各个管理层的领导都得到培训，而不是只培训某个层次的领导。
（三）PM理论和CPM理论
1.PM理论
PM理论最早由美国学者卡特莱特和詹德提出，日本大阪大学心理学教授三隅二不二在20世纪60年代完善了该理论。所谓PM是指团体机能的概念，任何一个团体都具有两种机能：一种是指团体的目标达成机能，也指工作绩效，简称P（Performance）；另一种是指维持强化团体的机能，也指团体维系，简称M（Maintenance）。PM理论将领导行为方式分为两类：一类是以执行任务为主的领导方式（Performance-directed），简称为P型；另一类是以维持团体关系为主的领导方式（Maintenance-directed），简称为M型。
2.CPM理论
中国科学院心理研究所502课题组在徐联仓研究员的领导下，自1981年起就引进PM分析法，制定了一套适合我国国情的企业领导行为调查表。徐联仓、凌文辁在PM理论基础上，提出了CPM理论。该理论认为，领导行为应包括工作绩效P（Performance）、团体维系M（Maintenance）和个人品德C（Character and Moral）。C因素起着一种模范表率作用，通过角色认同和内化作用，可以激发被领导者的内在工作动机，使其努力地去实现组织目标。可以认为，C机能对P、M机能起着一种增幅放大的作用。
三、领导权变理论
“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。领导权变理论（Contingency Theory）的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。领导权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。也就是说，要找到一个适合于任何组织、工作、任务和下属的领导者特质或领导行为是不切合实际的。要根据具体情况来确定有效的领导类型和方式。
（一）菲德勒权变理论
1.菲德勒的权变领导理论的基本观点
最早对领导权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler）。他于1962年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency Model of Leadership Effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。
他认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应。而个人的领导风格是一种内在倾向，属于个性的一部分，要改变它并非不可能，但至少也是长期而艰巨的过程。所以领导者应首先摸清自己及下属的风格，并争取自己和委派下属到最适合各自风格的情景中去，以达到最佳的领导效能；要不就努力使自己适应具体的情景，即要改变自己的一贯风格。
2.测量领导风格的指标
为了测量一个领导人的领导风格，菲德勒设计了一种调查问卷，这种问卷要求领导人对“最不愿与之共事的同事”（the Least Preferred Co-worker，简称LPC）进行打分。有关要求是：
（1）“同事”是指在你工作经历中与你共事的人，可以是现在的同事，也可以是过去的同事，但不必说出来。
（2）LPC是针对在工作中最难与之交往而共同把任务完成的人。与这种最难共事的人也许在看球、闲谈等方面很合得来，只是在工作方面难以相处。
（3）测量表是一套由18对具有相反意思的形容词所组成的。每一对形容词形成一个8级评分标尺，除1与8各自代表两个极端外，中间还有6个过渡分数值。
3.领导情景有效性的确定
（1）上下级关系。即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。以“好”或“差”来评价。
（2）任务的结构性。即对工作明确规定的程度，这是判断领导情景性质的次重要因素。若目标明确，职责分明，有现成程序和规则可依循以完成任务，即为结构性高。任务结构性的高低也有一种专门的问卷来测定。以“明确”或“不明确”来评价。
（3）职位权力。即不同于领导者个人的自然性影响的正式地位权力。这是确定领导情景性质最不重要的因素（相对于前面两个因素而言的），也设计专门的问卷来测量其大小。以“强”或“弱”来评价。
3种情景因素组合成8种具体的领导情景。其中上下关系好、任务结构性高而职权又大的情景，属于最有利的领导情景；反之，上下关系不好、任务结构性低而职权又小的情景，属于最不利的领导情景。
表8-2菲德勒8种权变情境类型
情 境12345678与员工关系好好好好差差差差任务结构明确不明确明确不明确岗位权力强弱强弱强弱强弱4.领导风格与情景的匹配
不同的情景性质适合于不同的领导风格。在情景很有利（从情景1至3）或情景很不利（情景8）时，重任务的领导风格（LPC分低）较有效；在情景有利性中等（情景4至7）时，则重关系的领导风格（LPC分高）较有效。
根据这些发现，菲德勒主张设法使人们的领导风格与能导致最佳群体绩效的情景相匹配。
5.菲德勒权变领导理论的应用
根据菲德勒的权变领导理论，要提高领导效率，可以从决定领导效率的两个方面着手。
（1）改变领导风格。即改变领导者的个性和领导方式，改变LPC分。
（2）改变领导情景。①改变领导者同下属的关系，如改变下属的组成，使下属在经历、文化水平、技术专长等方面同领导者更适应；②改变任务结构性的高低。如详细规定工作的内容或只做一般指示；③改变领导者的职权，如由更高级领导授予领导者更大的权力等。
（二）领导行为连续体理论
企业领导者常常面临这样一种情况：在处理某个具体问题时，很难决定自己采取何种行为，是自己决策好，还是让下属决策好？是“集权”好，还是“民主”好？为了让领导者考虑选择哪一种领导方式，加利福尼亚大学教授、行为科学家坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施密特于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，在两种极端的领导方式之间存在着许多种领导行为方式，它们构成一个“连续体”（连续带）。坦南鲍姆和施密特提出了著名的“领导方式的连续统一理论”（也称为“领导模式连续分布场”），主张按照领导者运用职权和下属拥有自主权的程度把领导模式看做一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为其右端，从高度专权的左端到高度放手的右端，划分7种具有代表性的典型领导模式。坦南鲍姆认为，不能简单地从7种模式中选择某一种模式作为最好的，或者认为某一模式是极差的，而应该在一定的具体情况下考虑各种因素，采取最恰当的行动。坦南鲍姆认为，实践中的领导风格是丰富多彩的，影响领导风格成效的因素甚多，不能给领导风格简单排序。
图8-3领导行为连续体图在这个“连续体”（连续带）上，从左到右，领导者职权的运用逐渐减少，而下属享有的自由则逐渐增大。偏向于独裁倾向的领导者似乎较重视工作关系，并注重于运用权力去影响下属；而偏向于民主倾向的领导者重视群体关系，重视给下属以相当的工作自由。
这一模式向我们展示出了领导方式不能固定不变，而是要根据具体情况（如历史条件、问题性质、企业习惯、工作的时间性等）适当决定。
通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下3个方面的因素：
1.管理者的特征——背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。
2.员工的特征——背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。
3.环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。
坦南鲍姆和施密特的领导行为连续体理论对管理工作的启示在于：首先，一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻存在影响他们行动的种种因素，准确地理解自己，准确地理解他所领导的群体中的成员，理解他所处的组织环境和社会环境。其次，一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，若需发号施令，便能发号施令；若需员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。
因坦南鲍姆与施密特在研究领导作风与领导方式时摆脱了较为绝对的“两极化”倾向，反映出领导模式的多样性与情景因素，研究成果显示出了良好的适应性与生命力，所以其理论受到了西方管理学界的普遍重视。
（三）领导生命周期理论
心理学家科曼（Karman）将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来，于1966年提出了领导生命周期理论（Life Cycle Theory of Leadership），荷西（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth H.Blanchard）于1976年发展了该理论，称为“情境领导理论”（Situational Leadership Theory）。领导生命周期理论认为，领导类型应适应组织成员的成熟度。这里所指的成熟主要是指心理成熟。成熟度是指成就动机、承担责任的意愿和能力。随着组织成员由不成熟趋于成熟，领导行为亦应随之变化。如图8-4所示（图中四象限M1、M2、M3、M4表示下属的成熟度）。
领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。
但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。
1.命令型领导方式（高工作—低关系）。在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么、如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。
2.说服型领导方式（高工作—高关系）。在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。
3.参与型领导方式（低工作—高关系）。在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。
4.授权型领导方式（低工作—低关系）。在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。
图8-4领导生命周期曲线图赫西—布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的4个阶段的定义是：
第一阶段（不成熟）：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作，又不能被信任。
第二阶段（初步成熟）：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。
第三阶段（比较成熟）：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
第四阶段（成熟）：这些人既有能力，又愿意干让他们做的工作。
有效领导方式的选择方法：
（1）当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。
（2）当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。
（3）当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。
（4）当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。
领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作—高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
本节分析了3种比较典型的领导理论，每种理论从各自的观点来研究如何提高领导者的领导效率。特质理论强调领导者个人平直的作用，行为理论强调领导者行为特征的作用，权变理论则把领导行为与情境因素联系起来，强调随机制宜。总的来说，管理者应根据具体情况采用最适合组织需要的领导行为。
§§§第四节领导理论研究的新进展
