战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
2.结构性变革
结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、便于合作。
3.流程主导性变革
流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
4.以人为中心的变革
以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（三）组织结构变革的原因
一般来说，组织结构变革的原因在于：
1.企业经营环境的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。
2.企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括：（1）技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。（2）人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。（3）管理条件的变化，如实行计算机辅助管理、实行优化组合等。
3.企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单个企业成为企业集团等。
（四）组织变革的动力
组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
1．外部变革推动力
组织变革的外部环境推动力包含政治、经济、文化、技术、市场等方面的各种因素和压力，其中与变革动力密切相关的有以下几方面。
（1）社会政治特征
全国的经济政策、企业改革、发展战略和创新思路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各类组织形成强大的变革推动力。国有企业转制、外资企业竞争、各种宏观管理体制改革、加入“世贸”和开发西部地区，都成为组织变革的推动力。
（2）技术发展特征
机械化、自动化，特别是计算机技术对于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。由于高新技术的日益采用，计算机数控、计算机辅助设计、计算机集成制造以及网络技术等的广泛应用，对组织的结构、体制、群体管理和社会心理系统等提出了变革的要求。尤其是网络系统的应用显著缩短了管理和经营的时间和距离，电子商务打开了新的商业机会，也迫使企业领导人重新思考组织的构架和员工的胜任力要求，知识管理成为重点。
（3）市场竞争特征
全球化经济形成新的伙伴关系、战略联盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。同时，国内市场竞争也日趋激烈，劳务市场正在发生深刻的变化，使得企业为提高竞争能力而加快重组步伐，大量的裁员和并购，管理人才日益成为竞争的焦点。
2．内部变革推动力
组织变革的内部推动力包括组织结构、人力资源管理和经营决策等方面的因素。
（1）组织结构
组织变革的重要内部推动力是组织结构。由于外部的动力带来组织的兼并与重组，或者因为战略的调整，要求对组织结构加以改造。这样往往还会影响到整个组织管理的程序和工作的流程。因此，组织再造工程也成为管理心理学与其他学科研究的新领域。
（2）人员与管理特征
由于劳动人事制度的改革不断深入，干部员工来源和技能背景构成更为多样化，企业组织需要更为有效的人力资源管理。管理无疑成为组织变革的推动力。为了保证组织战略的实现，需要对企业组织的任务作出有效的预测、计划和协调，对组织成员进行多层次的培训，对企业不断进行积极的挖潜和创新，等等。这些管理活动是组织变革的必要基础和条件。
（3）团队工作模式
各类企业组织日益注重团队建设和目标价值观的更新，形成了组织变革的一种新的推动力。组织成员的士气、动机、态度、行为等的改变，对于整个组织有着重要的影响。随着电子商务的迅猛发展，虚拟团队管理对组织变革提出了更新的要求。
（五）组织变革的理论模型
组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。其中影响最大的有：Lewin变革模型，系统变革模型和Kotter变革模型。
1．Lewin变革模型
组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等3个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。
（1）解冻
这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，使他们迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。
（2）变革
变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。
（3）再冻结
在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。
2．系统变革模型
系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等3个部分。
（1）输入
输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。
（2）变革元素
变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。
（3）输出
输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
3．Kotter组织变革模型
领导研究与变革管理专家Kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的8个步骤：建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。Kotter的研究表明，成功的组织变革有70％～90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于管理部门的努力。
4．Bass的观点和Bennis的模型
管理心理学家Bass认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有3个方面要求：①生产效益、所获利润和自我维持的程度；②对于组织成员有价值的程度；③组织及其成员对社会有价值的程度。
Bennis则提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力，是反映组织效能的主要内容。在此基础上，Bennis提出有效与健康组织的标准：
（1）环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力；
（2）自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等；
（3）现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力；
（4）协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。
5．Kast的组织变革过程模型
Kast提出了组织变革过程的6个步骤：
（1）审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；
（2）觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要；
（3）辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在问题；
（4）设计方法：提出和评定多种备选方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；
（5）实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；
（6）反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程。
6．Schein的适应循环模型
Schein认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为6个步骤：
（1）洞察内部环境及外部环境中产生的变化；
（2）向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；
（3）根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；
（4）减少或控制因变革而产生的负面作用；
（5）输出变革形成的新产品及新成果等；
（6）经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。
上述步骤与方法和Kast主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，Schein比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。
1960年以来，管理心理学家与企业家都注重组织变革，从简单零散的变革活动，转向系统化、战略性、计划性的变革，更注重变革的理论指导和方法途径。组织发展是以人员优化和组织之间协调为基础，通过组织内部的不断改进、长期努力和调整更新企业组织的过程，最终实现有计划、有目标、系统化的组织变革。组织发展需要理论指导以及专业技术，可以实现预期的组织变革的计划和目标。组织发展强调较为正式的工作群体的作用，其对象主要是工作群体，包括管理人员和员工。这不同于传统的组织改进活动，传统的改进只是集中在个别管理人员上，而非群体。
许多学科的学者都给“组织”一词不同的解释。多数对组织的定义都强调协作与管理、分工与专业化、有效管理、协作群体。
按不同的分类依据，可对组织进行多种方式的分类，而任何形式的组织都具有几个特征：有明确的目标、拥有资源、明确的权责结构。 光有这些还不够，组织文化是组织的精神和支柱，它的作用是不容忽视的。
组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。可划分为四个层次，即物质层、行为层、制度层和精神层。组织文化有显性文化和隐性文化之分，对组织起到的作用也有正负两面，因此，组织建设组织文化的过程，也是一个不断优化的过程。
组织的发展与变革是辩证统一的，在发展中不断变革，在变革中求得更大的发展，组织发展是以人员优化和组织之间协调为基础，通过组织内部的不断改进、长期努力和调整更新企业组织的过程，最终实现有计划、有目标、系统化的组织变革。
1.组织的概念是什么？组织的特征是什么？
2.简述组织文化的含义。组织文化的作用是什么？
3.组织文化的形式分为哪些？
4.组织发展与组织变革的含义是什么？
5.组织发展的类型有哪些？组织发展的特征是什么？
6.组织变革的原因有哪些？组织变革的动力是什么？
7.分析组织变革的理论模型。
