虽然沃尔玛制造的压力已经不是什么秘密，但在沃尔玛及其供货商圈子以外，还很少有人能看清和理解那些“天天低价”的真正代价。沃尔玛有能力挤压供货商，逼他们让步，榨干他们的利润。有的供货商为了让零售商高兴，什么都肯做。部分原因就在于，沃尔玛如今几乎已经完全霸占了整个消费市场，让供货商别无选择。结果有时明显，有时隐秘，有时立竿见影，有时慢慢显露。沃尔玛的一个决定能让有些厂子开张，有些厂子关门。沃尔玛的经商方式会把企业掏空，把那些本来自主生产和设计产品的大公司逐渐变成进口商。在沃尔玛的价格压力之下，厂家的利润空间太小，没有足够的钱来支持创新。沃尔玛效应是无情的，就像为普通运动员找一名能让他达到参加奥运比赛水平的教练，虽然本意是提高其竞技水平，但最终却可能让他精疲力竭、气息奄奄。这样的挤压看似很有必要，结果却时常惨不忍睹。
约翰·马里奥蒂是消费品行业的老兵——他在哈非（Huffy）公司的哈非自行车部当过9年总裁，20世纪90年代初还曾担任过乐柏美（Rubbermaid）集团总裁，当时正是乐柏美最困难的一段时期。如今他是世界厨具（WorldKitchen）公司董事，该公司的产品包括艾可（Ekco）、派莱克斯（Py—rex）、康宁（corningware）、利维尔（Revere）等品牌的厨房用品。
说到沃尔玛，他的态度毫不含糊：一家出色的公司，值得打交道。“沃尔玛为美国做出的贡献比它造成的损害高几千倍，”马里奥蒂说，“他们把水准提高了，全行业都得跟上。”
马里奥蒂在哈非时，最初和他联系的是沃尔玛的一位自行车采购人员，叫比尔·杜弗林格。马里奥蒂说：“他跟我说了一些话，我会永远记着：‘在沃尔玛，我们的哲学很简单。我们购买，你们送货。你们不送，我们不买。我们会给你们带来很大的机遇，对此你们会感到高兴。但你们也得担起很大的责任——对我们，也对我们的顾客。那就是：按商定的时间、地点送来我们需要的产品。”杜弗林格向马里奥蒂发表的这篇警世名言是在1980年。那一年，沃尔玛的销售额头一次突破10亿美元。
马里奥蒂说，很多人对沃尔玛牢骚满腹，实际上是他们自己没抓住和沃尔玛做生意的一条基本原则：“他们只是要求你说到做到。”
哈非卖给沃尔玛的自行车有二十来种型号，价格和利润各不相同。今天的沃尔玛已经是世界上最大的自行车零售商。马里奥蒂说：“有一年，我们的低端产品在沃尔玛特别走俏，都快卖疯了。5月1日那天（5月1日是自行车的夏季订货日），我一觉醒来，发现接到的订单是907万辆，而我的工厂只能生产457万辆。”马里奥蒂曾经对沃尔玛做出过承诺，对这种入门级的低价自行车进行无限量供应。同一年，哈非那些价格更贵、利润也更高的自行车在沃尔玛及其他商店同样卖得不错。“我和他们谈好的，”马里奥蒂说，“我知道事情的严重性。我有责任如约向客户供货。”
为向沃尔玛准时交付这批便宜的自行车，马里奥蒂做出了惊人的决定。“我把4种产品的设计图纸交给了竞争对手，鼓励和说服他们去生产我们的车，好为沃尔玛供货。我把生意让给了对手，因为我们自己生产不出来。”很显然，马里奥蒂非常清楚对沃尔玛失信的后果。“沃尔玛并没让我这样去做，”他说，“他们没这个义务。”
尽管如此，这仍是一个不可思议的决定。你能想象百得把工具设计图纸交给卡夫曼，柯达把数码相机设计数据交给佳能，苹果计算机把iPod设计机密交给索尼吗？哈非放弃的不仅仅是图纸，还有相应的销售额和利润。在这个例子中，哈非甚至根本不和沃尔玛费什么口舌重新安排订单，就自谋出路去了。这就是沃尔玛效应的威力。在比较正常的市场环境下，自行车生产商和销售商如果真是伙伴关系，应该是可以协商的。
马里奥蒂说：“沃尔玛很难对付。但无论如何，他们给了你竞争的机会。竞争不过别人，那是你的事。”
约翰·菲茨杰拉德在消费品行业摸爬滚打几十年，和沃尔玛打交道也算是经验丰富了。他在纳贝斯克（Nabisco）公司工作了19年。他说：“我在本顿维尔花了不少时问。我认为，沃尔玛的确会让每个人变得更优秀。”
离开纳贝斯克后，菲茨杰拉德加入了一家法国纱厂——DMC公司——担任美国运营主管。接手这份工作是在1998年，DMC这家市场领先的绣花线生产企业正深陷困境。“我们有超过400个品种（颜色）的线在沃尔玛卖，他们是我们最大的客户，而他们刚刚把分配给绣花线的货架面积缩减了60％。”
很简单，对于每种产品在每英尺货架面积上必须实现的收入和利润，沃尔玛都是有标准的。DMC的454色彩虹绣花线束的销量没能达标。沃尔玛的工作人员毫不留情地缩小了分配给它的货架面积，这样绣线的每英尺销售额就能达到标准了。
可是问题又来了。“货架面积太小，线摆不开，销量几乎一夜之间就下降了30％。”菲茨杰拉德说，“那么小的面积顾客根本没法选购东西。”
毫不夸张地说，这是一场危机。沃尔玛的采购员也意识到问题严重。沃尔玛说，“我们不会增加你们的销售面积，但我们会支持你们想点其他法子。”
于是，这家有着250年历史的老公司决定背水一战，终于找到了一个在狭小面积里展示绣花线的好办法。他们找顾问、想主意、设计样板，总共才花了几周时间。最后的方案是一种叫做“彩虹旋转木马”的多层圆转台，可以摆放小束的绣线。DMC投入了100万美元才让新的展示工具进入每家沃尔玛门市店，对于每束只卖25美分的绣线生意来说，这可不是一笔小投资。但也多亏了这100万美元，才挽回了DMC那1／3的销量。
菲茨杰拉德非常担心DMC刚一投进这笔钱去，沃尔玛就把手工制品部撤了。“我找到了高层，”菲茨杰拉德说，“采购部的执行副总裁。他告诉我，‘我们没打算撤销手工部。’虽然那么多人说沃尔玛不讲道理，说它能让工厂开业也能让工厂关门，说它想让谁破产就让谁破产，但依我看，沃尔玛至少有一点好，能对自己说的话负责。”
新展具的效果很好，DMC绣线至今仍在沃尔玛的手工部销售。销量不仅回升，而且还比原来超出了8个百分点。但是，最近沃尔玛认为有些颜色的线销量不好，不肯再进货。于是，DMC的彩虹旋转木马绣线台上，本来是454种渐变的颜色现在残缺不全了，东少一块西少一块，如同牙缝，感觉怪怪的。
对菲茨杰拉德来说，挑战还没有结束。沃尔玛不喜欢．DMC那种24包装的货箱。“一箱里装24包他们感觉多了，说是不需要那么多存货，”菲茨杰拉德说，“他们要求我们改成12包一箱。”将每箱的货量减少就意味着沃尔玛可以压缩平时的库存，也就意味着他们的订单数量会翻倍，而DMC得用两倍的货箱、两倍的送货次数，来完成和原来一样的销售额。
“对沃尔玛来说当然是好事，”菲茨杰拉德说，“但我们就得通知在法国的工厂调设备，好把一盒改成12包装的。”DMC没吭一声，只是把给全世界客户的供货箱都改成了12包装的。
菲茨杰拉德离开DMC之前那段时间，公司正在为满足沃尔玛的另一项新要求而焦头烂额：沃尔玛要求以后不再送货到它的13家配送中心，而是直接送给2700家门市店。
“简直是开玩笑！”菲茨杰拉德说，“我们的送货成本要增加一倍。太吓人了。”沃尔玛给了菲茨杰拉德一本手册让他读。手册上对各个门市店的包装要求做了说明，还标明了期限，但根本没提送货成本的事。
“涨价这种事对沃尔玛很难开口，”菲茨杰拉德说，“他们不愿意负担额外的成本。”不过，这次菲茨杰拉德竟然据理力争了一回。“我去找了他们的高层。我说，‘我们可以直接送货给门市店，但这样一来，我们配送中心的人工就得增加一倍，还得花钱买新的货架。你们不过是把配送中心的成本转移到了我们身上。这样不行，咱们得分摊。我不是说全让你们负担，但双方得分摊。我得把供货价提高。”出人意料地，沃尔玛竟然向小小的DMC让步了。DMC的每箱成本增加了一美分，菲茨杰拉德终于说服沃尔玛承担一半：一箱半美分。
说实话，沃尔玛真是一个转嫁工作和成本的专家。这些工作和成本一向都是由零售商负担的，它却总是能把它们推到生产商身上。与竞争者们相比，沃尔玛自己的管理和运营成本非常之低，其结果反映在每季度的财务报表中，它给沃尔玛带来一种实实在在的竞争优势，并开始逐渐赢得好评。节俭有时还成了沃尔玛的宣传点。2004年夏天，罗布·沃尔顿在面对律师们演讲时说：“沃尔玛可没有大楼能和芝加哥的西尔斯大厦相比。”
沃尔玛为保持低成本，不断地将成本转移到供应商身上，这种做法已经成了沃尔玛的基本原则和长期战略。很多零售商都盘算着如何把促销、库存和后勤成本转嫁给供应商，而在沃尔玛，成本转嫁已经贳穿在所有经理们的思路中，变成了一种持续化和系统性的行为。供应商替沃尔玛处理好一大堆本应由沃尔玛做的工作，而且要做得漂亮、不计回报。因为在双方的关系中，沃尔玛掌握着主动。也正是因为如此，沃尔玛向很多供应商收取上架费，它向他们提供许多经营数据，为他们提供一个观察消费者行为的窗口，同时，它也要求他们分析这些数据并向沃尔玛上报分析结果。在成百家供应商设在本顿维尔的办公室里，上千名“沃尔玛分队”成员做的就是这件事：监控数据，分析某些东西为何卖得好或为何卖得不好，研究如何才能卖得更好。
除此之外，从草坪喷淋头到避孕套，沃尔玛在各个品类中都要指定“品类小队长”。品类小队长是一家供货公司，负责分析品类中所有商品的销售情况，就商品组合和陈设布置提出建议，以促进销售。如今，越来越多的沃尔玛竞争对手们也开始采取这一措施。虽然品类小队长对于牙膏的摆放这类事情的意见并不能一锤定音，但肯定是有影响力的。就这样，沃尔玛拿到了消费品营销领域的深度分析和创新意见，并无需为此付出一分钱，把分析公司和咨询公司的费用都省了。对于供货商来说，担任品类小队长除了可以获得为数不多的特权和相对丰富的信息以外，并没有多少实质性的好处。换句话说，这又是替沃尔玛烹制的一道免费午餐。
