不一样的思维：
穷人：创业需要有人帮助。没有好搭档怎么办？与他人合作，往往会出现利益纠纷，有时候还会伤了朋友和气。
温州人：谁是最好的创业搭档，当然是家人！利益关系可以把我们紧紧拧在一起，力往一处用，劲往一处使，齐心协力，没有不成功的。
温州人的企业多具有家族性质，哥哥当老板，弟弟跑销售，老公搞生产，老婆管财务，叔伯堂表，七大姑八大姨，所有亲戚齐上阵。平时大家一边挥汗工作，一边闲唠家常，饭点还可开心享受家庭聚餐，其乐融融；有难时则群策群力，齐心出击，共克难题。这种家庭工厂在温州遍地都是，蔚为壮观。即使厂子做大了，企业发展了，裙带关系依然是老板依靠的最主要关系，老板是自己人，工友也是自己人，所以做起事来，不仅老板少了许多来自员工的掣肘和拆台，员工之间也少了很多扯皮推诿，工作放心也尽心了不少。
20世纪80年代初期，在温州的项东村，村民们手中的钱明显地较内地人多，因为他们的商品意识成熟得早，经营经验也丰富得多，所以，当改革开放春风乍起之时，温州的“一池春水”首先荡出了涟漪，项东村人最早捕捉到了其中所蕴含的商品经济气息。几年之后，商品经济的春汛迅速传遍这里的千家万户，温州家庭工业终于像捺不住的春笋一样，此起彼伏地蓬勃发展起来。
1987年，仅项东村就出现了5家联营的日用品作坊。1989年，村中集体企业的倒闭又促使了“工业因子”的家庭化扩散，项东村陆续出现了9家个体企业、2家股份合伙企业。被人们称为“温州草根经济”的家庭工业，就是这样在一夜之间“滋生”起来的。由此，温州形成了一种特殊的现象：家家户户开发项目，家家户户研究管理，家家户户融通资金，家家户户开拓市场，家家户户承担风险，结果家家户户都有企业家。
当然，活动在这些家庭工业里的是一些具有股东性质的特殊的“人”，他们可能是刚写完家庭作业的孩子，可能是原先在墙角下晒太阳的老太太，也可能是刚刚给婴儿喂奶的妇女，还可能是从河边洗掉腿脚上泥土的汉子……但他们却是一群比任何企业打工仔都更能心往一处想、劲往一处使的工人。而且，他们所工作的这个作坊就是他们自己的家屋，有许多待加工的商品就摆在梳妆台、课桌或是饭桌上，那就是他们的工作台。这种家庭作坊在温州具有普遍性，被经济学家称为“作坊经济”，又因其生产方式的灵活而被称作“舢板经济”。由于家庭成员的参与，作坊中所弥漫的温馨是在一般企业无法领略到的。
在温州，家庭或家族企业的合作伙伴或佣工多半是由近及远地加以选择，逐步扩大，在完成这一环节的过程中，同宗亲戚当然是其中的首选，共同的利益也使同宗族的人很自然地本着有富同享、有苦同吃的精神，顺理成章地彼此结合，因而少有利益冲突，加上谁出钱多出力大所得就多的原则，有效地保证了分配的公平。这就意味着，温州的“作坊经济”中一开始就渗透了家族文化，同时现代经营也影响和改造了家族文化，使其共同获得了进步的机遇。家族文化的作用因而也超越了联络感情的社会意义，而在起着使经济秩序得以稳定的作用，推动了市场信息的传递、市场的互动、市场竞争能力的发展和增强。
可以说，挺宇集团是一个标准的家族企业集团。挺宇集团内的所有重要的职位都由挺宇家族占据着。
父亲潘挺宇是董事长，母亲徐文清是办公室主任，大女儿潘佩聪是总经理，儿子潘叶雷是副总经理同时兼管技术，二女儿潘佩芳是财务经理，二女婿林肖是销售经理，大姨徐小清是办公室总务，外甥邵靖海是采购主管。
唯一没有进入公司管理层的大女婿，是自己那家父子公司的总经理。
当年，挺宇厂成为最早一批摘掉红帽子的企业，企业确定为私营性质。潘挺宇一直担心，生怕哪天成为改革的牺牲者。
1989年下半年，报纸相继出现“私营企业是社会主义经济绊脚石”的论调，挺宇厂一度陷入被动的局面。潘挺宇为了躲避风头，把工厂交给两个主管管理，自己与妻子一起远走西班牙。
当时的潘佩聪18岁，当她看到父亲走后的两个月，工厂没有一张订单时，心里就非常着急。于是，她召开了管理层会议，表示要介入管理。她说：“给我一个机会，三个月时间，如果我管得没有起色，我就自动放弃。”
面对其他管理者的不信任，潘佩聪坚定地说：“我们这个厂是私营企业，我正式宣布，不论你们同意不同意，明天开始我接手管理。”
第二天，两位主管通知工人不上班了，想与潘佩聪对抗。结果，潘佩聪先找到两位主管，对他们说：“如果你们想干就必须好好干，如不干可以另谋高就，我还奉送一笔钱。”接着，潘佩聪又在工厂贴出通知：“如果还认为自己是这个工厂的员工，明天起必须到厂复工，否则作开除处理！”
第二天，所有的工人都复工了，唯独两位主管没来。这样，潘佩聪就把管理大权夺过来了。
一年后，父亲潘挺宇回来后，发现女儿不仅把管理权夺过来了，而且还做得有声有色。从此，更是放心地把管理权交给了女儿。
可见，潘佩聪对家族资产的责任感，促使她在最危难的时候挺身而出，努力经营企业。潘佩聪说：“家族企业的优势：一是决策速度快。一旦董事长做出战略决策，能很快付诸实施。二是管理成本低。工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通。”潘佩聪还说，潘家人很齐心，很合力，他们每一天的努力都可以与万元、十万元、百万元、千万元联系起来。
如今，仅靠2000元起家的挺宇集团，已经做到了几亿元的规模。
在温州，这些企业职务与家庭角色交织在一起的管理者们，职责分明、配合默契，令行禁止，既不两权分离，又不引入职业经理，就像家庭过日子一样，同样也把企业做大、做好的事实，着实让那些断言家族式管理模式只适合中小企业、只适合初创企业的理论家们汗颜。
1987年，徐冠巨的液体皂销售额达到33万余元，掘取了决定他今后发展命运的第一桶金。而这，当初仅仅源于他的一个十分朴素的愿望：“我想我得活下来。”1986年，徐冠巨患上溶血性贫血，因治病他负债高达2.6万元。求生的意念促使他必须找个赚钱还债的出路，于是，他借来2000元，搞了一个家庭作坊，生产液体肥皂。一切从简：反应锅，用水缸来替代；锅炉，用铁锅加柴烧来替代；搅拌机，用人工来替代。他又聘请了一个“星期日工程师”，每周来指导一次。工程师掌握一种添加剂的秘诀，每次加一勺，液体皂就变得稠粘，可人家不轻易向他透露。为扩大生产占领市场，他向工程师求教秘诀。对方说：给2000元就告诉你。这个数恰好是他当初起家的本钱，可他二话没说，成交，两千就两千！后来，徐冠巨得知，这种添加剂其实就是普普通通的食盐。他倒并没有丝毫的怨悔，谁叫人家有这种知识呢？今日，他的传化集团早已不是小小的手工作坊，而是包括精细化工、日用化工、高科技农业、物流商贸四大领域的企业集团。
徐冠巨毫不讳言现在的传化是家族企业。他说：“家族企业也有优势，比如，它的决策效率就相当高。”他与父亲徐传化这对商场上的父子兵，正是传化企业发展过程的最佳诠释。两人的风格，可谓相得益彰。父子总结了三条：（1）父子各自要有各自的爱好；（2）各自要有事干；（3）大事互相商量。“最关键的，是家族企业必须社会化。”尽管在法律上企业资产是徐家的，但应该是“大家用”，同时也应该是社会的。伴随企业的发展，如果总是在家庭成员中发掘人才，人力资源匹配度与需求度就不成比例。所以，在用人、管理、资本运作上，家族企业最终仍要走向社会化。
徐冠巨在多个场合描述了他的意图：创造一个温情的、相互信赖的、恰好是中国人所向往的那种大家庭氛围。在公司里，员工们当面和私下里叫他“徐总”，而不叫“老板”，尽管他是货真价实的大老板。他和“打工族”一样按月在公司领薪；出差时的开销是“公”还是“私”分得一清二楚。传化自创办以来，只有进人，没有走人，特别是那些骨干都没有跳槽，这似乎正在印证他的美好想法。
过去，管理界有一种流行的观点，认为家族经营是一种很不好的经营模式。然而，温州的情况让专家们大跌眼镜：温州经济年增长率为20%，而90%的企业为家庭企业和中小企业。事实胜于雄辩，在管理中无所谓好坏，只有合适与否。对于初创业的温州老板来说，家族往往是最合理、可行、高效的经营模式。
放眼世界范围，诸如洛克菲勒集团、杜邦集团也是家族企业。在经营过程中，制度、规矩这些硬性规则固然重要，但有些时候，血统、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识这些方面，很可能会起到制度所不能替代的作用。
中国人的家族观念一直很强，光宗耀祖是中国人骨子里的愿望。一人发达，鸡犬升天，似乎也是天经地义的事情。所以，在中国最容易产生家族经营的企业。特别是在创业伊始，往往要靠家族的合力才能把企业发展壮大。没有充裕的资金，没有先进的设备，没有优秀的人才，唯一能够依靠的就是有血缘关系的家族成员，依靠他们的出资、出力以及他们对自己家族事业共同的尽心尽力。
以血缘为纽带的家族企业，使大家“拧成一股绳”，一致对外；成员们对资产经营特别负责，同时具有决策成本低，对市场反应快的特点；另外，还能有效地配置资源。这是家族企业发展快、扩张迅速的关键原因之所在。
