我们同在一条船上，为着一个共同的目标而生存。有企业的成功，就会有这个大家庭中所有成员的幸福。
华远坚持让职工对企业形成一种归属感。尽管企业不得不实施优胜劣汰的竞争机制和激励机制，但我仍希望在企业中尽可能多地保留一些家庭式的温暖，让员工及其子女都能为这个企业而自豪。
组织员工的活动，促进这种相互之间的了解与合作是必要的，让员工的家属也参加到公司的活动中来也是必要的。这种活动不但促进了员工之间的团结，更让家庭之间建立了一种合作与信任。
一个企业，核心依靠的是所有的员工。当这个企业试图依靠外力时，就如同将自己的命运交给了他人，而当这个企业依靠自己的力量时，就会无往不胜。
我们的企业就是要让每个人都承担起家庭一员应承担的责任，共同维护这个家的利益，共同为这个家的事业而努力。
——摘自任志强新浪博客《责任》
背景分析
任志强很早就意识到了员工才是企业最宝贵的财富。并且他懂得用情感来打动员工的心。
任志强总是忙碌的，即使在周末，他都会应邀出席各种活动。同样的，2007年“六一”的那个周末，他也接收到许多活动的邀请，但是都婉言谢绝了。因为早在几天前，任志强就安排好了这周的“工作任务”：陪员工的孩子们看儿童剧《老鼠招亲记》；并且去郊区参加采摘活动，过一个完完整整的“成人儿童节”。
华远公司历来都比较注重企业的“家”文化，在此之前，公司已经多次组织过与家庭和儿童有关的“儿童运动会”、“家庭运动会”等各项活动。在任志强看来，组织公司职工共同庆祝“六一”的这类活动不能简单地理解为一项工作任务，它还是领导与员工之间、员工与员工之间进行沟通了解、建立感情的重要机会，是建立企业大家庭、令员工感受情感支撑和依靠的重要渠道，是企业增加凝聚力的重要方式。
华远公司这个大家庭已经逐渐得到了员工的信任，许多员工可以放心地将孩子交给工会照顾，对公会组织的一系列关于员工子女的活动也积极支持，踊跃报名。员工会让孩子们从小就接受华远的企业文化，让孩子们和员工一样，建立起对与公司的感情。这就为华远培养下一代打下了良好的基础。
在参加完这个活动之后，任志强再次被企业大家庭的温情深深触动，于是有感而发，发表了这篇博客。
拓展透析
企业管理者对待员工和人才大多有两种错误的看法。一种是把人看成“经济人”，过分强调物质刺激，并且这种刺激的目的是追求企业的经济效益。 另一种是把人看成机器一样的工具，不重视人的精神生活。
现代企业的性质、规模、环境和企业的组织形式不同，这就决定了企业的员工并不是封闭的、固定不变的，恰恰相反，他们是复杂的、开放的、动态的。随着时代的发展和企业人员逐渐复杂、流动的变化，企业管理者必须要及时改变自己的观点和看法，确立以人为中心的管理思想：人是最宝贵的资源与财富；要关注人的个性需求与精神健康；要更多依靠员工的自我指导与自我控制等。这种管理思想更加重视人的作用，重视人的发展与精神生活的质量。所以被称之为“人本管理”。
人本管理以人的完善为根本目的，这是人本管理模式的最本质的特征。其他管理模式皆以追求企业利润为根本目的，在追求企业利润的过程中虽也采取诸多利于人完善的措施，但其目的不是为人，而是为获取更多的利润。而人本管理模式虽也追求企业利润，且争取利润的最大化，但这只是一个手段或一种途径，其根本目的是利用利润来为完善全体职工的“人性”创造条件。
人本管理以满足企业全体人员的正当人性需求为出发点。这就意味着企业管理者在生产与分配中皆应以人为本。
在生产中，要求关注职工的物质需要，提高他们的收入，改善他们的工作环境，为其创造利于身心健康的外部保证。另一方面要关注职工的精神需要，尊重他们的人格，在企业中树立平等的观念，为其提供利于发展的内部机制。
在分配中，一方面要满足职工低层次的需要，如生存、安全等。另一方面要满足职工高层次的需要，如自由、娱乐等，尤其要满足职工在自我发展与自我实现方面的需要。
人本管理中有一项重要内容就是情感管理工程。情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理，进而激励员工。情感管理注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求，这就需要我们的企业领导敢于、勇于说真话、动真情、办实事，关心员工的文化生活和心理健康，要大力开展社会公德、职业道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人际关系；要营造出一种互相信任、互相关心、互相体谅、互相支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围。
人本管理的内容还包括建立精神风貌工程。这不仅是指通过各种精神激励手段，如表扬、奖励等，还应包括更为广泛的内涵，如振奋人的精神，树立正确的思想、观念等。企业领导者应该做出榜样，全身投入事业，其无私奉献精神和对公司的挚爱，这样会使员工受到强烈的感染，使整个企业充满朝气。
人本管理中还包含员工培育工程。在这急剧变化的时代，每个人都必须学习，更新知识，全面提高素质，促使员工不断成长和进步。这是企业发展的长远大计，必须予以足够重视。
人本管理的中心是人，不是土地和机器设备；人本管理的最终目的不是企业利润，而是促进企业全体人员的完善与发展。综合观之，人本管理尊重人的物质与精神双重需要，最终是为促进人的全面发展。从这个意义上讲，人本管理的产生是人类管理实践的一次飞跃。
作为一个工作团队的掌舵人，经理才是这种理念的切实的践行者和带头人。经理不能仅仅满足于当前的表现，也不能仅仅满足于把员工管好，而应带领团队成员积极创建一种以人为本、人性化管理的团队氛围。对团队的未来做出更加鼓舞人心的规划，不断带领员工向更高的目标努力，帮助员工在未来获取更大的成功。
关键时刻的启示之五：制度是企业发展的保障
管理之父彼得·德鲁克曾说：“一个不重视公司制度建设的管理者，不可能是一个好管理者。”一个企业想不断发展永续经营，有一个比资金、技术乃至人才更重要的东西，那就是制度。
著名的施乐公司老板曾骄傲地说：“施乐的新产品根本不用试生产，只要推出，就有大批订单。”这是为什么呢？原来，他们开发出的任何新产品都运用了一种统一的管理模式。这种模式以用户需求为核心，共有产品定位、评估、设计、销售4个方面近300个环节。通过反馈信息以及对大量数据的不断调整，使产品一经面市就能满足用户的需求。正是凭借一整套行之有效、科学严密的管理程序，百余年来施乐公司始终是世界文件处理的领头羊。
制度和标准就是竞争力。北京“金三元”酒家拥有中国首道专利菜 “扒猪脸”。金三元的老板沈晓峰非常精明能干，他为这道菜制定了十分严格的规矩。猪头的来源必须是饲养期4～5个月大、重量为60～75公斤的白毛瘦型猪；猪经过标准屠宰后，需经过2小时浸泡，30多种调料、4小时酱制、12道工序层层制作。不仅如此，“金三元”酒店的服务也是非常到位的。无论是从站位、迎宾还是入座、点菜，都有一套分为29道工序、3000多条标准的管理制度。这些制度为金三元赢得了广泛赞誉，前来消费的顾客对金三元的服务赞不绝口。完善的制度使金三元在北京餐饮市场上脱颖而出，经过多年的发展，金三元已经成为在全国拥有20多家连锁店和一家经营纯绿色食品超市的多元化企业。
一个企业，假如缺乏明确的规章、制度和流程，那么工作中就很容易产生混乱，有令不行、有章不循。很多企业都会遇到由于制度、管理安排不合理等造成的事故。有的工作好像两个部门都管，但其实谁又都没有真正负责，因为公司并没有明确的规定，结果两个部门都在观望，原来的小问题被拖成了大问题，最终给公司造成了极大浪费。更可怕的是，缺乏制度会使整个组织无法形成凝聚力，缺乏协调精神、团队意识，导致工作效率低下。
一个企业能够健康地成长、稳定地前进，肯定有优良的制度作为后盾。对于员工来说，这些制度可能是些大原则，也可能是事关迟到、早退、上班干私活等具体规定，但无论是哪一种，我们都应该严格遵守，共同维护与完善企业的规章制度。一个有原则、守纪律的员工必定是个让人放心、受人尊重的人，能够自觉地维护企业的利益。这样的员工能够跟随企业一起成长，永远受人青睐。
对于优秀的企业来说，没有比制度更重要的东西，也没有比挑战企业的制度更让人愤怒的事情。身为企业管理者，必须让员工牢牢树立这样的观念：制度是企业的生命之本，绝对疏忽不得。我们必须视制度如天条，奉纪律为神明，绝不能以身试法，否则只能搬起石头砸自己的脚，自食恶果。
作为企业管理者，要为企业建立合理的制度，这种制度必须是符合客观规律的。管理就是以科学的态度，按客观规律去实现管理目标。符合客观实际的管理使企业发展，反之，制约企业发展。
1999年的日产公司已经连续26年下滑，背负着2兆5000亿日元的巨额负债，当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商，最后与法国雷诺成合作协议，雷诺以54亿美元的价格收购日产36.8%的股权。在谈判过程中辅助雷诺达总裁谈判的，是时任雷诺第二把手的卡洛斯·戈恩。
