在法国有很多油画生产“作坊”，画商聘用一些画家在工厂大量地绘制油画，而后销往国外。画商都为手下的画家制定了每天的生产任务，有一家画坊的生产量非常大，几乎是同行的一倍，并且质量都很高。究其原因，人数、绘画条件、工作时间与同行没什么差别，只有一点不同，这家画坊制定的生产指标不是以天为计算周期，而是以月为计算周期。
有什么不同呢？因为绘画是创造性很强的工作，需要灵感与激情，当画家没有灵感时，绘画速度将很慢，这样就很难完成当天的生产任务，只有加班加点，如此，质量就无法保证，进入恶性循环。而那家高产量的画坊是每个月结算生产数量的，所以，当画家不在工作状态的时候完全可以放下画笔出去玩一天甚至几天；当精力充沛，思如泉涌时，可以轻松地补上落下的工作，甚至超额完成任务，并且质量都很高，佳作不断。
在绘画中，“留白”雅称“余玉”，是艺术表现手法之一，指在艺术创作中，为了更充分地表现主题而有意识地留出“空白”，以求其空灵，使艺术品虚实相映，神形兼备。
这种“留白”手法，运用到管理学上，即懂得适当给对方留出时间和空间，会起到意想不到的效果。
如果一个人认真地完成受托的事情，请不要用过多的提醒和指示使他难为情，让他有机会安安静静地不受“干扰”地工作，这样他就会觉得自己得到了应有的尊重。
埃里克新近被提拔为公司的中层，下面管着20多个下属。他这个人工作的时候非常尽职尽责，对每件事都希望能够认认真真做好。
一次，他让主管调研的杰瑞了解一下北欧地区人们的消费习惯，而且要整理成一份资料以供决策，而且要求杰瑞在10天内完成。
埃里克知道杰瑞能力很强，不过作为主管，为了保证工作质量和期限，还是需要必要的监督和检查。于是，第二天，埃里克把杰瑞叫到办公室，问他进展得怎么样了。杰瑞说正在努力，已经基本上有些思路和方法了。
埃里克点头说好。不过，第四天，他又把杰瑞叫到了办公室，问他完成得怎么样了。杰瑞说正在努力中，已经有些眉目了。埃里克点头说好。第六天，又把杰瑞叫到了办公室，还是问同样的问题。杰瑞回答说：“正在努力进行中，我一定会按时完成任务的。”埃里克又是点头说好。杰瑞心想：
“这是怎么回事啊！你既然把活儿交给我了，我一定会尽力按时完成的，可为什么三番五次地催问进展情况呢？”
第九天，杰瑞把搜集整理好的一份报告交给了埃里克。埃里克终于露出了笑脸，可杰瑞的心里却好像有点儿不是滋味。
像这样，领导者每时每刻盯着手下的人，会给人一种受监视和不被信任的感觉。授权，必须基于领导者和下属之间的相互信任，而不是一种权变的谋术。一旦你决定把权力和责任授予下属就应该对下属有一个基本的信任，不要处处干预下属的决定和具体工作。
当然，授权之后，进行监控，不能放手不管是有必要的，但是不要因为总是担心下属会犯错误，或者是为了控制下属而频繁地打扰下属，那完全是在浪费彼此的时间。其实，你只要在授权的时候明确了该做什么，不该做什么，做到什么标准，在什么时间完成，并且保证下属完全理解，就可以了。
在通常情况下，为了避免因考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾，领导者往往习惯于指示下属应该如何做。“花很多时间做过多具体的事”，这可能是业务型管理者犯过最多的错误了，由于自己的业务能力很强，因此每当看到下属做事效率低，方法不当的时候，总是感觉与其这么布置，不如自己亲自干。时间一长，下属都会产生一种依赖感，干得慢不着急，干得不好也无所谓，因为最后领导都会帮他们完成，结果他给下属安排的工作都被下属反授权了，变成他给下属干活了。当然这种情况部门业绩肯定无法太好，下属的能力也在这种氛围下得不到提升。
管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。太多的指点和提醒，会让你的员工茫然不知所措。所以，领导者要注意发挥下属的积极性与创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，给下属发挥创造才能的机会。授权一定要遵循“任务的内容”，不干涉“具体的做法”的原则。授权时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。
（第五节）把权力授予合适的人
对于管理者而言，只有将权力授予合适的人，使各个部门都真正达到了最佳的配置，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
齐桓公之所以能够称霸，管仲功不可没。其实，管仲之所以能够帮助齐桓公成就霸业，是因为他把治国强兵的具体事务交给了5个能挑大梁的英雄。管子向桓公禀报说：“开垦田地，扩大城域，开辟土地，种植谷物，充分利用地利，我不如卫国人宁速，应当让他负责农业生产；迎接宾客，熟悉升降、辞让、进退等各种礼仪，我不如隰明，请让他主管礼宾；早入朝、晚退朝，敢于触怒国君，忠心谏诤，不躲避死亡，不看重富贵，我不如东郭牙，请让他当大谏臣；在广阔的原野上作战，战车整齐行进而不错乱，士兵不退却，一击鼓进军，指挥三军，我不如王子城，请让他当大司马；断案恰当，不杀无辜的人，不冤屈无罪的人，我不如弦章，请让他主管法律。”正是在这5个人的帮助下，管仲才把国家治理得井井有条。
把权力授予合适的人，搭建核心领导班子，然后重点管好这几位大将，通过他们来实现自己的雄伟计划——这是管仲在领导上最出色、最成功的地方。
对于管理者来说，把合适的权力交给合适的人，是成功授权的关键所在。杰克·韦尔奇说：“我的全部工作便是选择适当的人。”不过，这件事情说来容易做来难，是一个让很多管理者头大的问题。尽管要做好这个工作，需要管理者花时间，耗精力，但这绝对是非常值得的事情。选错了人，授错了权，就等于种错了种子，一定会制造很多的麻烦，而且制造麻烦的速度远比取得成绩要快得多。
管理者要学会察言观色，通过平时的观察，分清哪些人适合担当大任，哪些人不可重用。
1．气量狭小的下属不能委大任
一般的人，难免都会忌妒别人，这也是一种正常的心理表现，因为有时候这种忌妒可以直接转化为前进的动力，所以不能说忌妒就一定是消极的。
但是如果忌妒心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做出一些过激的事情来。
俗话说：“宰相肚里能撑船。”气量太小的人，绝对不是一个好干将，因此不能对其委以重任。三国时的周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为忌妒心太强而送了自己的性命。
2．有抱负的下属能帮你成就大事
所谓有抱负也就是目光长远。当然，不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，目光短浅，虽然有时表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现在的水平上。
如果领导者本身是目光远大的人，对自己的部门发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是最佳选择，因为这类人最适合于被管理者指挥，以发挥他的长处。
一个能共谋大事的合作者往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是领导者的“外脑”和“谋士”，而不仅仅是助手，如果领导者能充分利用这样的下属，那么对事业的发展无疑将如虎添翼。
3．勤于思考的下属可以委以重任
勤于思考的下属往往思维比较缜密，能居安思危考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现。所以，作为一个领导者，大可放心地把一些重任交给他。但需知道，这种人不擅冒险，没有闯劲，开拓性不足。
4．偏激的下属绝不可以重用
过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑嘴，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。这种人总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态。这正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但如果缺少对现实的依据，理想也只能是空中楼阁。
5．轻易许诺的下属不要轻易使用
无论大事小事，一定存在着各种问题，做事情说到底也就是为了解决这样或那样的问题。如果一个人轻易就断定某件事没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入。这种草率的作风是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的结果，所以这种人不可轻易相信他，否则上当的只能是你自己。
除非有十足的把握，否则一般人对任何事不可能轻易许诺，因为事情的发展往往不以人们的意志为转移，各种无法预料的情况随时都有可能出现，所以一个负责任的人并不一定会常常许诺。还有，正是由于他的责任心，使他做了全面而系统的考虑，他才不会轻易许诺，这样的人才是可靠的，不要因为他们没有承诺而不委以重任，只要给予充分的信任，调动他们的积极性，事情多半就会成功。
遇事轻易许诺的下属，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命。而且这种人也常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责，对于这种爱轻易许诺的下属，也不可轻易信任。
6．拘泥小节的下属尽量少委以重任
做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益，必然要舍弃一部分小利，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，那也就终难成就大业。就如做广告，很明显的一个事实，公司越大则广告也做得越大，现在很多跨国集团所创的世界名牌，都是长年累月广告效应的成果。有些品牌一年的广告费就高达几个亿，但是它们的利润却比这高出好多倍。在某种意义上，这种小节不拘得越多，所能获得的回报也就越多。
7．少言寡语的下属可担重担
口若悬河、滔滔不绝的下属未必就是能担当大任的人，而且这种人通常并没有什么真才实学。他们只能通过口头的表演来取悦于别人，抬高自己。
真正有能力的下属，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害。这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，作出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓“真人不露相，露相非真人”，讲的就是这个道理。
所以，一个领导者应该注意一些少言寡语的人，因为他们的声音往往最有参考价值。切不可被一些天花乱坠的言语所迷惑，这也是一个成功的领导者所应该具有的鉴别力。
（第六节）用好、管好、培养好关键员工任何企业中，都有些关键员工对企业的总体绩效起着特别重要的作用。这些员工被称之为关键任务员工，简称关键员工。关键员工是一个企业重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。根据二八原则，企业的业绩，大部分都是由最关键的员工所创造。
在企业之中，只要关键任务员工被确立后，管理者就可以迅速诊断企业在绩效方面存在的问题，并且能够很快实施相应的改进计划，提高员工、部门及组织的绩效。可是，谁才是关键任务员工呢？
一般来说，中高级的管理人员、高级研发人员、对生产制造工艺和技术进行重大改进的人员、开辟重要市场的人员、产品或工程项目的主要责任者都是公司的关键性员工。若具体到实际工作中，员工的“关键性”则会随着内外环境的变化而有所变化。比如，在一个新产品上市时，公司开辟市场的销售人员就是关键任务员工；当产品更新换代时，研发人员就是关键任务员工。另如，现在商战中，对于许多公司来讲，现场客户服务也是公司的关键任务员工。因为现代公司需要靠这些员工将品牌传递给消费者，通过他们的优质服务与竞争者相抗衡。因此，提高他们的绩效将大大影响客户的满意度，而留住这些客户。因此，要识别关键任务员工，管理者应根据实际情况，综合考虑公司的所有员工，清楚哪些人能给公司带来重大的收入，哪些人会消耗公司的大量成本。
管理者在识别出关键任务员工时，也要让“关键员工”知道，让他们明白公司需要他们，他们是公司不可或缺的重要资源和核心能力，从而建立一种承诺和心理上的契约。当这些员工了解了自己的“关键”身份后，他们的工作绩效就会提高，公司的财务绩效也会产生良性改善。
托尔负责的公司是一家跨国运输管理服务提供商。最近，托尔正准备建立一支特殊的“队伍”。这支队伍不仅有助于推动服务、产品销售，而且能够负责这些服务的设计和执行。
托尔这样做的思想很简单，“要想在竞争激烈的现代市场中取得和保持其战略竞争的优势，员工必须能更容易、更动态地分享最佳实践的有效手段”。为达到目的，托尔特地建立了一个技术先进的知识管理中心，以便在公司内部建立最新经营思路的交流，提供关于重大市场发展趋势的最新讯息等。托尔知道，要达到最佳绩效水平，“队伍”的成员必须得到广泛的服务环境的支持。因此，他在建立知识管理中心计划时，涉及的内容有通信、人员培训、政策与工作程序、知识的熟练掌握、奖励、全面的测量系统，以及建立一个机构领导小组，专门负责领导知识管理工作。托尔的一系列措施，为员工们提供了所需要的手段和信息，让他们更加有效地完成其工作，同时使他们具备了取得成功的能力。结果正如托尔所预想的那样，“公司的员工利用这种改革措施，具备了更强的竞争力，并且能够更好地为客户提供有价值的服务”。
明确公司的关键任务员工后，高绩效的管理者会专门设计一个绩效方案，用来提高员工的工作表现。提高关键员工的绩效有个“三点秘诀”：一用、二管、三培养。
一“用”。就是通过这些关键员工提高绩效时，要求管理者要和关键员工保持更有效的沟通；建立员工与企业间的“忠诚”；让他们相信其工作的重要性非常关键；建立良好的合作伙伴关系。这几点，是管理者用好关键员工提高绩效的关键。
二“管”。关键员工多是能人。而能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张。因此，必须要管，要有适度的制度约束。千万不能因关键员工的“特殊身份”，放任自流。正因为其身份特殊，位置关键，才要加强对他们的管制，以防在关键地方出现不应有的漏洞和损失。
