李亮是一个很自律的老板，创业初始，他感到压力很大，每天没日没夜地加班工作，自然，他也希望员工同他一样任劳任怨。不料没多久，手下的人纷纷辞职了，因为他们认为李亮太刻薄太残忍，比资本家还资本家，只顾自己赚钱，不管员工死活。李亮很是苦恼，却束手无策。
现代企业管理已经从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，越来越突出人在企业生存和发展中的作用和力量。人成为管理中心后，激励也就自然成为管理工作的核心内容。要想让员工乐于卖命，必须施行有效的激励。
物质激励
根据马斯洛的需求层次理论，人必须有足够的物质基础以满足其最基本的生理和安全需求。因此，物质激励往往是管理者最常用的激励方式之一。
但是，物质激励也不能干篇一律，应视情况的不同而采用不同的方式。一般有以下两种方式：
（1）直接的物质激励。例如，南京一家空调公司为了激励广大员工的积极性，制订了许多物质激励措施。随着公司经济实力的提高，逐步提高了工人的工资数额。1992年，该公司的人均年工资为5000元，1993年人均年工资就达8000元；1994年，则高达10000元。在物质激励上，他们不仅以眼前看得见的利益为手段，而且还给员工以希望，以激发他们更热情地工作。1998年，该公司的人均年工资达20000元，6000名职工的住房人均为20平方米……正因为有这一系列直接有效的激励措施，这家公司才呈现出蒸蒸日上的繁荣景象。
（2）间接的物质激励。在一些大公司中对公司经理阶层的物质激励中，真正的工资只是收入的一部分，有时甚至是很小的一部分。他们为了激励经理层，纷纷给予他们一种期权奖。所谓期权奖就是由公司授予经理人员按现货价格购买若干年后本公司多少股票的权利。这种间接的物质激励机制的作用是，使经理们的利益与股东们相一致。公司经营得好，股票价格上升，经理们就可以从将来高价抛售股票中赚取巨额收益。事实上经理由此得到的收入要比年薪中得到的多得多。
精神激励
精神激励的依据是，个人在满足一定的物质需要后，都有一种更高境界的需要——自我实现的需要，即人们都力求最大限度地将自己的潜能充分地发挥出来。只有在工作中充分表现自己的才能和显示自己的价值，才会获得最大的满足。
（1）把尊重当作激励。一天，江苏某公司的门卫老李接到一个通知：请到贵宾室开会。老李以为眼花，仔细一看，确实不错。
一到贵宾室，公司领导早就恭恭敬敬地迎在门前，再看屋里，都是些熟悉的面孔，猛一想，原来全是“看大门”的。鲜花满室，水果飘香，俨然是接待外宾的规格。会前，公司领导们把水果逐个剥好皮，送到各位“看门人”手里。公司总经理刘勇向他们深深鞠躬致谢，并说道：“你们为我们当了半个家。”
老李激动地说：“这一辈子还是第一次被经理召来开会。看门的，本来就是在厂门口了，再踢一脚就出门。公司看得起我们，我们看门的一定要好好干，看好这个家。”
从此以后，公司大门守得像铁桶一般，对进出人员、货物一律按制度办，丝毫也不含糊。晚上，门里门外，都有门卫巡夜，每一旮旯无一漏掉。
人人都有受尊重的需要，一旦这种需要得到满足，其带来的快感将比物质上的获得更强烈。让企业的普通员工参与企业的管理活动，也是精神激励的重要方式之一，它是激励方式的升华。
（2）用企业精神激励员工。美国著名管理学者德鲁克认为，管理不仅是一门学问，而且是一种“文化”，他有自己的价值观、信仰和语言。现代企业管理中，最有效的管理方式是逐步过渡到运用“企业精神”激励员工，把外激励转化为内激励，以实现激励的最高境界。
其原因有二：一是外激励有它自身无法克服的缺点。外激励只对一部分职工起到激励作用，而对另一些职工则可能是无效的。外部力量激励，只不过能维持一般的工作效率，维持企业的一般运转，而不能发挥职工的主动性和积极性，很难大幅度提高工作效率并开拓企业工作的新局面。二是内激励具有无可比拟的优势。它可以依靠职工认同的目标、理想、信念等精神因素去强化自己的工作动机，激发自己的工作主动性、积极性，创造出出乎人们意料的奇迹。
（3）把自我实现作为激励手段。自我实现是满足需要的最高境界，采用适当的激励方式，使员工满足这一需要，则可以收到很好的效果。
情感激励
情感激励既不是以物质利益为刺激，也不是以精神理想为刺激，而是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系为手段而采用的一种激励方式。情感激励主要是通过调节人的情绪，来实现激励的目的。
美国某机械公司成功地运用情感激励方式，使该公司2万名员工中，既无工会组织，也无罢工、怠工和劳工纠纷的现象。他们主要采取了以下措施：
（1）无解雇之忧，视职工为一家人。不想干的职工也不解雇，而是介绍给别的公司，假如离开公司的职工想回来的话，也随时欢迎；
（2）不限退休年龄，也不存在职工老龄化会使公司跨台的担心；
（3）没有出勤簿。因为劳资之间互相信任，自然就没有考勤的必要；
（4）员工不计较工资的多少。公司能够使职工能够维持中产阶级的生活水平。不根据制度发工资，而是以父亲发给子女生活费的形式发放；
（5）工资是保证和稳定生活所需，而不是劳动代价的标志；
（6）公司无所谓加班不加班。因为员工具有大家庭成员意识，他们把加班当成了自己的家务事；
（7）公司里没有工会。
凡此种种，使该公司的职工并不觉得自己是公司赚钱的工具，而把自己视为公司大家庭中的一员，从而树立了与公司同舟共济的观念。
118．控制好日常开销
节俭是创业之初便应养成的习惯
李刚果敢能干，手下网罗了一批精英，办了一家网络公司。在他的苦心经营下，公司财运兴隆。可李刚生性爱交际，大手大脚惯了，常常是“挥金如土”；下属也养成了一种讲排场、大手大脚的作风。这在平时还没什么，当网络公司普遍不景气时，李刚的公司业绩也持续下滑，而费用开支却居高不下。没过多久公司便开始出现赤字，走起了“背字”。
精明的老板，总是把一元钱当两元钱用，该用的时候，就把钱用在刀刃上；不该用的，一元钱也不多花。作为一名老板，任何时候都要对开支精打细算，考虑怎么样去降低成本，减少费用。如何去控制不必要的花销？
只买非买不可的东西
一般人的消费心理，总是存在着“可买可不买”与“非买不可”两种心理。节俭的人只买非买不可的东西，将每一分钱花到实处；铺张的人经常买那些可买可不买的东西。他们为了一时方便，可能购进某个价值不菲的东西，只用过一次后便让它一直闲置。这种用钱方法，好比不关闸门的水库，怎么也蓄不满水。
慎防攀比之风
在一个公司中，“我也要”的攀比综合症主要表现在办公用品的购买上。公司人事部的经理对行政主管说，办公室需要购买1张桌子、6把椅子和1个茶几。对人事部来说，这些办公用品的添置有助于完美公司形象。假如你批准了，那就有可能惹下麻烦了。没过几天，其他部门的主管会不约而同地前来，向你报告，他们也需要改善一下办公条件了。如果同意了，可能各部门的下属也会说，我们的桌子也早该换了……依此互相攀比下去，那样老板就惨了，你不得不去派人购买这些东西，否则将无法平息各部门的怒气。这种购买活动，真是牵一发而动全身。
亲自审定报告
假如公司的某项费用如滚雪球一样无法控制，必然会影响到公司的其他开支。办公室秘书部门与电脑配套，购买了3台打印机；财务部门则购买了最新的财务软件，其价格大大超过了整机价格；为总经理和两位副总经理购买了3个隔音罩。结果，一段时间后，财务部门发现，为电脑的配套开支已大大超过购买设备主机的费用。
所以在购买新设备的时候，作为老板的你最好亲自审定报告，决定买与否，为防止这种滚雪球似的开支出现，要避免那种互相攀比的风气发生。
119．让产品能打开市场
公司销售前景如何，关键看开拓市场的能力。
