当人们超越了生存的底线后，最渴望的可能就是自我价值的实现与提升。当思科把他们的招聘对象仅限于前10％的时候，更大的职业发展空间就是思科人才追求的主要目标。那么，思科如何创造这样的环境？
在思科人力资源的管理理念中，从不将某个人才当重点培养。思科认为，“每个人都是潜在的经理”。由于公司雇用的人都是在其所处领域位于前10％的出色人才，更多时候，他们与其说是和同事竞争，不如说是与自己比赛。如果认为哪个人才优秀的话，就会派他到海外做短期培训，或调到海外工作。是否真的“优秀”，就能很快试出来。在这种氛围的影响下，每个人才都非常努力，因为只要愿意去做，思科会给你很多机会。
沿着这条管理思路，思科从不吝啬提供给每位人才良好的业务培训。据了解，不管是经济景气还是低迷，每名人才平均每年参加6个培训班；2003财年第一季度，思科中国人才培训经费超过100万美元。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销售培训、常用技能培训等，很多时候这种培训都是在网上进行。在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁现身说法，告诉人才在思科如何成功。人才在最初工作的90天内还要参加在亚太区的一次培训，亚太区总裁则会亲自讲8年前他从一个销售人员做到今天高级副总裁的经历。
在思科，人才的成才之路都有章可循。思科允许人才调换岗位，但需要自己物色或培训一个能够胜任其目前职责的人选。人才可以在公司的部门之间频繁转换，直到找到最适合自己的岗位。
为什么思科能给每个人才都提供这种公平机会？与众多传统的企业不一样，思科是属于精英型机构的典型例子。在思科，权力掌握在那些拥有最佳创意的人手中。因此，领导层会迅速认可出色的创意，并为迅速采用这些创意而提供资金和资源。在这种模式中，信息的传输范围比专制型环境更为广泛。一个机构精英可以通过迅速采用新的创意或技术而获得嘉奖。思科也鼓励人才向领导层发送电子邮件，提出新的创意或指出阻碍机构流程的问题。这种直接交流的方式可以加快公司获得和采用新创意的速度，因为它可以减少被过滤的信息。而这种方式，是采用传统层层汇报方式的企业所不能比拟的。
因此，对每个思科人来说，今天可能只是“灰姑娘”，而明日就可以是“白雪公主”。
