杰克·特劳特（Jack Trout）①在《简单的力量》一书中提到：“这群人不用弓箭，拥有大量复杂的时髦术语和思想用以钉死猎物。”
中国的管理创新很容易陷入两种误区：一是认为中国是特殊的，要搞中国式管理；二是“系统地”照搬西方管理制度，尤其是咨询顾问，张口闭口就是系统和逻辑。软件公司干脆以最佳管理实践来回避所有的管理理论落地问题：最佳流程在长江口等着呢，总要先走这一步。可长江有很多险滩，大多数企业还没到长江口就被淘汰了，当然也就无法验证这高价购买的最佳流程是否真的是最佳的。
管理理论基本都是开放式的论述。作为管理咨询顾问，要结合管理理论给客户出管理方案，仅仅依靠管理理论，难度是非常大的。于是就有了波士顿矩阵、五力模型、平衡计分卡等管理工具。工具强调的是系统性和逻辑性，系统性是工具本身的要求，逻辑性是说服客户的最佳途径。但这里的系统性并不等于完整地按照系统论去操作，而是半个系统：系统地思考点和部分系统地推进，但由于不负责管理操作，所以没有系统的反馈。而系统反馈恰恰是最容易出问题的地方。由系统反馈问题造成的系统运作障碍构成了管理文案不能落地的绝大部分原因。
史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）曾经说过：“为什么施乐、IBM 不能创新？为什么IB M 等大公司会失败？大公司拥有最好的制度管理人员，但他们忘了设计流程的目的是为了‘找最棒的答案’。制度流程这个工具成了他们的目标！”
每天，首都机场都有40～50名管理咨询顾问登机出发到全国各地，给企业做管理咨询。每周，全国管理顾问给客户提供的管理方案如果打印出来堆在一起，起码有六七层楼那么高。其中，最多的咨询是战略和人力资源咨询，其次有组织流程咨询、IT、营销，等等。但是，自从管理咨询进入中国以来就一直有不合适的杂音———管理方案好像很难落地。这种杂音如果仅仅来自客户，或许还可以用客户的执行力不到位来辩解，但问题是杂音同样来自咨询公司内部。甚至国外也有几本揭露管理咨询内幕的书开始进入中国，如《咨询的谎言》、《咨询的神话》、《咨询的奥秘》等。
“一门职业的道德操守不是依据于科学，或者任何一种技术学科，而是依托于信任。在任何一门严肃的职业中，正如同在任何一个稳定的社会中，这种信任依赖于一种公平而明白易懂的奖惩制度。医学之所以是一门职业，不是因为分子生物学方面的研究，而是因为它具有特许要求，行业标准委员会以及控制玩忽职守的监察机制。”①然而，管理咨询这门“职业”并不具有这些特征，它只是在推定的“科学”发现的基础上，被认为是职业的和专业的。在信息不对称的市场上，没有什么可以限制管理咨询顾问在公众责任和自利之间作出取舍。
1935年，麦肯锡的创始人詹姆斯·麦肯锡（James O 。McKinsey）在向马歇尔·费尔德百货公司（M arshall Field Co 。）提供全世界第一个管理咨询项目服务时，应对方要求参与了执行工作，担任了该公司的董事长和总裁。公司利润虽然上去了，但却引起了内部矛盾，董事要求他在年底前改善矛盾状况，否则辞职。结果没等到年底，麦肯锡就一病不起。在去世那天，麦肯锡对他的朋友詹姆士·马杰森说：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。”这句遗言目前仍被大多数管理咨询公司奉为金科玉律。
1960年，西奥多·利维特（Theodore Levitt）在《哈佛商业评论》杂志上发表论文，阐释20世纪初煤油工厂濒临倒闭的情况及其原因。当时，煤油和煤气一样是世界照明的主要能源。于是石油公司集中起来打击煤气，并且努力提高煤油在照明方面的性能。简言之，石油公司的领导者以为他们进入了煤油工业时代。他们做得相当成功，并且把前景设想得很美妙。然而，大约在一二十年之后，煤油在发达国家就被淘汰了。因为发生了一件令人难以相信的事情———爱迪生发明了一种灯，这种灯既不用煤油，也不用煤气。
利维特的观点是：要是让石油公司的领导人认识到这是照明时代而不是煤油时代的话，他们———而不是别人———就会发明出电灯。
在此我们套用利维特的方法分析一下目前的管理咨询：一方面，跨国咨询公司勉为其难地用科学的管理方法来解答不属于科学范畴的高层管理问题（为了便于复制），同时建立了庞大的数据库以丰富它们的咨询方案，这些方案就像低效率的煤油。另一方面，一大批模仿跨国咨询公司咨询模式的国内咨询公司就像是当年弱小的煤气公司。
而企业本身需要的是管理的推动和组织能力的提升，需要的是“光亮”。在这一方面，实施变革管理咨询才是能够真正为企业带来光亮的“电灯”。
实施变革管理咨询作为最有价值的管理咨询，体现在它不回避对企业家和资深高层进行面对面的咨询，以转变他们的思维方式和心理架构。这对咨询顾问的企业管理经验和沟通的艺术性提出了极高的要求。事实上，目前大多数咨询公司只是设计方案，从来没有真正成为客户实施变革的伙伴。
正如《彼得原理》一书中对“职业性的机械行为”（pro‐fessional automatism）的阐述：“显然地，对职业性机械行为者而言，方法重于目标，文书作业重于预定的目的。这类员工不再视自己为服务大众的人，相反地，他们把大众当作原料，用来维持他们自己的生存，并使一切表格、仪式、层级组织等得以继续存在。以顾客、客户或受害者的观点来看，职业性的机械行为是不称职的。”
偏好面向未知的将来
和算命一样，管理咨询偏好于对未知的将来进行解释。战略咨询就是其中的典型，所谓“坐在现在，思考未来”。在1965年之前，企业管理在没有“战略”这一概念的时代里并没有特别地感到黑暗。1965年，美国洛克希德公司（Lockheed Corporation）的伊戈尔·安索夫（H 。Igor Ansoff）出版了《公司战略》一书，其中所说的战略围绕“我们要做什么”，其战略决定的核心在于公司的外部，而非内部。自此，战略与行业分析就结下了不解之缘。
笔者曾与一个麦肯锡前合伙人聊天，谈到其战略制定方法时，他说，我们用的方法论，你们也可以在网上搜到，搜不到的是我们的资料库，我们离开麦肯锡也没法查询，所以现在即使做战略，也和你们同处一个水平。说到麦肯锡的战略制定方法，看过麦肯锡合伙人写的《麦肯锡意识》和《麦肯锡之路》的人都知道，麦肯锡采用的是预期性假设方法，即先假设战略方向，再根据假设的战略方向收集行业资料来证实或证伪，但其资料都是围绕证实收集的，证伪的可能性极小。进行预期性假设的动机就是因为行业资料太庞杂，而说服客户需要逻辑性、系统性，这些都需要足够“完整”的资料。这种方法虽然明显有套套逻辑的嫌疑，但对于浩如烟海的行业数据鸿沟，并没有人能提出更好的解决办法。
随着大数据时代的到来，办法总比问题多。面对大数据，新的解决办法要求改变对精确性的追求，转而追求混杂性，改变对逻辑因果的追求，追求相关性。这实际上反证出麦肯锡面对行业数据鸿沟所采用的逻辑推导方法就是一个鸵鸟式的套套逻辑，而不是真正的解决方案。但验证一个战略的正确与否，却是在企业付清战略咨询费以后的事了。就像街边算命的人，他并不为未来所发生的事情负责。而当下谁都不知道未来会发生什么。这就是战略咨询收费高昂而又安全的道理所在。
史玉柱开发“脑白金”这一产品的时候，战略目标客户应该是那些睡眠紊乱的高级白领。但当某县城的“送礼只送脑白金”广告能显著提升销量的时候，他立即到销售现场做调查，发现主要购买者是回乡过年的农民工。这显然不是脑白金的战略目标客户，但史玉柱却立即把这个广告推广出去，结果农村成了脑白金的最大市场。如果史玉柱顽固地坚持初始战略，就不可能有后来脑白金的辉煌。幸好史玉柱当年没钱找咨询公司做战略咨询。
除了战略之外，搞流程优化的也“爱上了”未来。笔者有一次去参加一个房地产企业的战略务虚会，会上房地产专家建议企业家放慢发展速度。结果企业家当即发火：昨天我见IB M咨询，他们的意见和你们正相反，认为我们很快就可以发展到千亿元销售额（目前百亿元），所以他们要给我做一套符合千亿元销售额的流程。我问：如果他们做好了，你如何去验证这个流程是有效的？企业家答：他们说这是经过多次验证的最佳流程，我们一定是能用到的。
最佳流程永远在未来。骗子、战略家、流程专家都爱上了未来。
分类，分类，再分类
如果说管理咨询工具最擅长的是什么，那就是分类，比如战略咨询中著名的五力模型、波士顿矩阵、绩效管理的平衡计分卡，等等，而这些大分类中的小分类更是不计其数。但在这些分类的内容里面，依然没有回答管理的边界在哪里，和管理大师们的著作一样不清不楚。奶牛产品和瘦狗产品之间不清不楚，奶牛产品和明星产品之间也不清不楚，而且随着时间的流逝，它们之间可以毫无障碍地变来变去。
“尽管发明者波特①本人十分明智地避开‘预测’这趟浑水，但那些希望利用他的框架的人却不得不这么做。原因在于，预测战略决策的未来结果正是此框架的目的所在。他们的理论并非真正的理论，它们只是一些‘正是如此’的故事，它们唯一的贡献就是了解过去，而非预测未来。”《管理咨询的神话》一书中如是说。
按这些分类框架做战略就像看着倒车镜开车。有两位美国教授在1994年所做的一项实验证实，接受过波士顿矩阵训练的商学院学生在矩阵的指引下，压倒性地选择了无利可图的投资机会，而忽视了那些真正可以盈利的机会。这两位教授还发现，使用矩阵的公司平均取得的资本收益率，要略低于那些没有使用这些矩阵的公司。
相比美国那些缺乏悠久文化的教授用家畜作为分类名称，中国管理咨询业者在发明分类框架方面也不甘落后，而且分类名词更加具有哲学意味。某著名咨询公司用到了势、道、法、术、力作为分类名称，其内容无非是管理学里早就有的战略、文化、人力资源、组织制度，但有了新的分类名词就显得更有文化、更有道理。咨询业者很注重营造这种有点哲学意味的感觉。
当然，如果不幸碰到聪明的客户，可能就会被骂：“请把你那套封建残留拿回去！”
没错，分类是认识事物或问题的一种好方法。但解决问题需要方法论，而不仅仅是认识论。认识论不等于方法论。过度分类会割裂事物之间的联系，从而忽视要素之间关系的重要性。
“悬丝诊脉”靠不靠谱
传说在古时候，因为宫廷中尊卑有序、男女有别，所以御医为娘娘、公主们看病，不能直接望、闻、问、切，只能将丝线一端固定在病人的脉搏上，再通过丝线另一端的脉象诊治病情，俗称“悬丝诊脉”。
是否真有御医的医术能出神入化到如此境地我们不得而知，但当前的管理咨询行业中却切切实实地存在一批将“悬丝诊脉”作为拿手好戏的咨询公司。
我曾经看到同事在投标管理咨询项目时的丢单总结中写道：“后来经了解获知：客户是以招标形式邀请咨询公司参加我们的项目。其间，投标前不安排面谈交流与沟通，只是在电话里面与相关部门有初步的沟通，且没有任何其他信息来源，公司的所有项目基本都采用这种形式。经过领导们综合考量，最后选择了那个竞争对手合作。”
现在，越来越多的咨询项目是以招标方式进行的，而且参考其他产品采购过程，尽量回避在开标前与供应方见面。这种做法似乎看起来更加公平，但实际上荒唐至极。
企业管理的问题百分之百是人的问题，购买管理咨询，首先应考察的就是顾问对管理问题的洞察力和解决思路，以及推动变革过程中与人的沟通说服能力。这些都需要客户方面对面地考察才能得到初步的认识。在这里，企业主动放弃了这个机会，是为荒唐之一。
另一方面，某家咨询公司连企业的门都没有迈入，就凭项目建议书拿到了项目，说明其项目建议书还悬浮在空中的情况下，仍能打动客户，足可见功底“深厚”。具有这样“深厚”功底的顾问，企业还能相信他在进入企业后，有足够的动力去脚踏实地地调查分析实际情况吗？要知道，他的特长就是“悬丝诊脉”写文案，怎么会舍弃自己的长处（漂亮的文案写作能力）呢？
在客户不是上帝就是皇帝的现实中，可怜咨询公司作为专业人士也不得不迎合客户非专业的要求：投标———“悬丝诊脉”，就像太医和妃子的关系。明明知道“悬丝诊脉”不可能得出有效结果，却仍然煞有其事地做诊断，无中生有地拿出解决办法或者思路，哪怕被戳穿，仍能找出合乎逻辑的理由。
有这样一个故事：
一日，乾隆皇帝宣御医看病，御医不知是哪位妃子染恙，心想先讨个吉利再说吧。于是，在悬丝上诊了一会儿“脉”后，喜形于色地说：“启禀万岁，是喜脉！”
乾隆一听，暗自笑了，说道：“就凭这根细丝诊脉看病，朕不信！”御医忙磕头道：“臣诊脉从未有过差错。”于是，乾隆便命太监带御医去看悬丝的另一头。
原来，皇帝想试试御医的本领，丝线的另一端并未系在病人的手腕，而是系在板凳腿上。御医看了大吃一惊，险些吓晕，这可是欺君之罪啊！但他不愧是个有经验的老御医，稍定了一下神，便搬起凳子细细查看一遍，说：“敢请劈开凳腿，便知微臣讲的是真是假。”
乾隆立即命太监用利斧劈开凳腿，只见凳腿中有一个小蛀洞，洞内有只小虫正在蠕动。御医连忙跪奏：“万岁请看，此为木之孕也，所以叫喜脉。”
企业如妃子，不懂专业很正常。咨询顾问如果缺乏拒绝投标的勇气，就要有这位御医临危不乱、厚颜辩解的水平，才能在这行混下去。
其实，管理咨询远不同于找医生看病。病人完全处于信息不对称状态。作为企业管理者，尤其是企业家本人，对管理理论本身的认识虽然不如顾问那么多，可实践经验及直觉远超过管理咨询顾问，而且企业家本身的动机比高管要“纯”。企业家和未来的管理咨询项目负责人面对面、王牌对王牌式的面谈比书面招投标有效得多。面谈可以发现对方的洞察力如何，即企业家没有说出来的问题他是否能发现。其次，考察其未来方案的思路是否具有可执行性，这点企业管理者更需要有清晰的判断。
修脚与续单
笔者的脚有甲沟炎问题。平常都是自己用剪刀修，出差前不放心，便去找修脚工，结果连续两次都上当，尽管修的时候已经多次大声提醒修脚工不要修那么多，可对方依旧当作耳边风。
静下来一想，其实修脚也是一个充满悖论的行业：如果修脚工技术高超，一次就解决了客户长期得甲沟炎的问题，那么在这个客户上他后面的生意就会越来越少，假设其他条件不变，则一心只为客户着想的修脚工就会面临饭碗问题。
想到这里，我就会感到“以客户需求为导向”的理论在这个行业中是多么可笑。从咨询专业的角度来看，修脚工成功的关键就在于为客户修出更多的隐患，而且最好这个隐患客户不没法自己解决（修得够深），让客户不停地光顾。当然，态度上一定要好，让对方伸手却打不了笑脸人。
之所以说修脚行业不适用客户需求导向，是因为这个行业的信息不对称，顾客最快也要数天后才能发现问题，而且难以判断这个问题到底是修脚工造成的还是本来自己就有的。推而言之，所有的不对称信息行业都不太适用于客户需求导向，除非社会环境有着宗教般的诚信。就连很多著名的公司都难以逃脱诚信的拷问，因为只有故意选择比较差的配件，才能保持一定的维修频率，从而树立服务品牌。因为过少的维修行为将难以传达其维修工戴鞋套、不抽烟、不喝茶等一系列品牌符号，就像电视广告必须达到一定的播出频率才能有效果一样。
管理咨询何尝不是这样？有的公司以其续单率高而自豪：说明我们的客户是多么地认可我们。更多的潜在可能却是你把客户的“脚”给修得“化脓”了：做了战略，发觉人力资源有问题；做了人力资源，发觉人才有问题；做了猎头，发觉到处都有问题。因为战略看起来是上帝才能完成的，岗位是神仙才能做的，人才是那些最像神仙的人。脚修得够深，能不续单吗？
某同事给某事业单位做咨询，3年来已经进入第七个项目了，由第一个人力资源项目，到现在的事业单位改企业的改制项目，各个项目内容都不相同，但层层递进。客户并没有再选择其他或许更专业的咨询公司。该同事除了和修脚工一样善于发现在做项目以外的其他问题之外，还擅长把客户绑在自己的战车上。
管理咨询的三个层次
层次一：生意关系。
咨询成果：方案。
在这个层次，咨询公司和客户之间纯粹是生意上的关系。从形式上看，为了保证生意的公平、公正，可以采用采购有形产品常用的招投标形式。买方在评标会上派出多人参与评判，卖方尽量为未来的产品描述出一个可衡量的东西。买方需要一个可以“看到”的东西；而此时的卖方并没有真正进入企业，即使两三天的诊断也难以看到企业中真正的问题，尤其是实施方面的问题。于是大家的注意力都集中在方案的内容概括和数量上面。方案是双方关注的焦点，也是唯一可衡量的成果。
此时，客户对咨询公司的取舍标准有：咨询公司品牌、顾问个人品牌、方案涵盖范围及逻辑是否合理。而目前管理咨询公司的品牌还停留在知名度阶段，还没有看到任何具有美誉度的管理咨询公司。
层次二：伙伴关系。
咨询成果：方法论。
我在咨询项目中常常让客户自己写文案，因而不免会受到客户老板的质疑：“陈总，为什么我们出钱，却要我们自己写文案？”
我的回答是：“你不是要转变他们的心理架构吗，首先要从行为开始。再说，我写的文案他们能执行吗？”
“那我们请你来干什么？”
“教方法啊！我教他们做方案的方法。他们写，我再来改。”
如果没有信任，我是做不到这么强势的，这个信任包括客户对我方法论的认可。
在这个阶段，变革管理咨询是咨询的主轴。在取得客户信任的基础上，如何协助客户将方案落地是顾问的主要任务。其中，“价值观的变革是核心”的观点已经浮现出来。但能否把价值观变革到位还不是这阶段能够体现出来的，因为这个阶段的重点是方案在形式上的落地。“落地”的概念不是像过去咨询公司常做的，通过某种考核机制强行推广，而是从上到下自觉、主动地执行。
在这里，咨询公司卖的方法论包括两个方面：一是做方案的方法论，二是变革的方法论。其中，价值观变革的方法论尤其重要，而价值观的改变是不可能通过培训取得的。在咨询过程中，基于心理学的理论基础及咨询实践，我们研究出了价值观变革的三段论：震撼—沟通—改变，这在企业变革过程中起到了良好的效果。
变革的模式本身就像弗朗西斯克·雅各布（Francois Jacob）和雅克·莫纳德（Jacques Monod）解答的一个谜：“一个受精的鸡蛋是怎样分裂自己，把自己分别变成肌肉细胞、脑细胞、肝脏细胞等各种不同的细胞，从而使自己变成了一个初孵的雏鸡？被激活的基因的不同模式造成了不同类型的细胞。”①这个基因就存在于企业的一线业务模式中。激活基因的模式决定了企业组织未来的形态。
层次三：信任关系。
咨询成果：从一线业绩的提升改变企业家的思维模式。
当顾问与客户达成建立在对管理理念理解基础上的信任时，管理咨询就进入了一个新的阶段：对企业各要素及其关系的看法，即哲学意义上的认识论将成为顾问所能为客户提供的最大价值。我们在企业中经常看到这样一种现象：第一个破坏制定好的制度的人往往就是企业家本人。这就是认识的问题。
在一个动荡的时代，任何具体的方法都有不适用的那一天，对问题及其关系的看法，对企业发展的认识论才是永恒不变的。企业管理首先是看待问题的方法，然后才是解决问题的办法。咨询顾问有责任帮助企业家提高其对企业的认识论水平。
不妨来看看我们企业认识论中的关键要素。首先必须确定的是企业家要认识哪些要素，其次才是它们之间的关系。在实际中，企业的要素有很多。
各要素的重要性在各家企业中是不一样的，帮助企业家发现关键要素及其之间的关系对顾问来说至关重要。但事实上，当顾问和企业家的观点发生分歧时，顾问的妥协往往是没有原则的。
基于系统论先哲所论述的，“要素间的关系大于要素本身，复杂地交织在一起的正反馈和负反馈关系无法不使事物形成系统”，帮助企业家提高对要素间关系的认识是这一阶段顾问的主要任务之一。譬如，如何处理与员工之间的信任关系？不信任是否会导致员工的短期行为？短期行为对公司运营的影响在哪里？信任的风险在哪里？不信任的成本在哪里？等等。
在这里，正像苏东坡诗中所描述的那样：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”顾问必须要学好如何帮助企业家跳出其自身观察角度的局限，站在“云中”看“庐山”。
顾问和企业家的关系到了深入讨论认识论的阶段就到达了最高境界，因为企业家自己对企业内部各种现象的看法一般是深藏在心底的。
改变一个人的观点很难，改变企业家的观点更难。然而企业家决定了企业的成败，管理咨询如果忽视了对企业家本人的咨询，就是在舍本求末。管理咨询应该是宁拙勿巧，不能回避对企业家的咨询，而只满足于方案的提供。只有在企业业务一线做出成绩才能取得企业家的信任，将变革进行到底。
管理咨询行业的“手指”与“月亮”
在管理咨询行业有这样一种说法：做过四五年顾问后，再回到企业工作会没办法适应。
如果你有意进入管理咨询行业，但还没有开始做顾问，先看一下本书，它可能会帮助你在你被“逻辑化、系统化”之前，保持一点可贵的客观性。
管理咨询不负责实施，给客户提供的只是书面方案，而不是最终效果。仅仅靠方案让客户付款是有难度的，所以方案必须做得漂亮，至少感觉实施起来很像一回事。然而，负责制订方案的顾问如果不负责实施，那么就很难从实施的角度设计方案，如深入了解该方案在实施中会碰到什么阻力以及如何破除阻力，等等。于是，符合逻辑和系统就成了咨询公司设计方案的核心要求及必备能力。但从管理实践的角度看，管理信息总是残缺的，而逻辑可行的前提是信息对称。
50多年过去了，情况变成了客户找到咨询公司要求为其提供现成的制度，其时代大背景是泰勒的科学管理理念，而制度就是科学管理的体现。从咨询公司的角度看，形成可以复制的科学管理模板是最适合低成本扩张的工具，如果把管理咨询看成艺术，咨询公司的生存就会出现问题，至少难以做大。因为艺术是需要大师的，而大师既贵又难以被管理。1953年，麦肯锡总裁马文就给咨询公司做出了榜样：招募刚出校门的年轻M BA，而不是像以往那样聘用有经验的人。
佛教《楞严经·卷二》中有以下记载：“如人以手，指月示人。彼人因指，当应看月。若复观指以为月体，此人岂唯亡失月轮，亦亡其指。何以故？以所标指为明月故。”这段话的意思是，有人用手指指月亮，人们应该去看月亮，而不是手指。如果把手指当成了月亮，不仅没有找到月亮，而且会丢失了手指，因为他把手指当成了月亮。
这里的月亮代表着真理和智慧，而佛所讲的教法，都是用来帮助众生悟到真理和智慧之月的手指，人们可以顺着手指的指向看到月亮，但手指肯定不是月亮。认为手指就是月亮，那就本末倒置了。
这里，佛陀强调的是，人们要开悟佛讲的智慧，悟到佛讲的真理，而不是执著于佛所讲的教法本身。这也就是慧能大师所讲的“诸佛妙理，非关文字”。
我借此例想说明的是，咨询公司给企业提供的文档就相当于手指，效果才是月亮。大多数情况下，在咨询公司的误导下，企业把手指当成了月亮。体现在客户那里，就是不再按你为他们解决问题的程度付费，而是按咨询师的时间和文档质量付费。
没有复杂，就没有专业壁垒。一个好的商业模式就体现在公司拥有某些核心资料、设备、专利，而这些东西可以迅速通过复制来扩大企业规模。咨询公司也不例外，首先要有核心的、不为一般人所掌握的资料，这最直接地体现在各个行业的背景分析资料中，而这些资料一般是拿来做企业战略用的。这就说明了为什么咨询公司的提案书上面那么喜欢用行业分析和战略。即使是做一份小企业的薪酬管理方案，也要带上行业分析和战略，既显示了文案的厚度，也让客户望尘莫及。
有的客户想从和咨询公司的顾问闲聊中偷艺，殊不知，使用这些浅显的伎俩怎么会是管理咨询公司的对手。如果管理秘诀真的可以直接口头告诉客户，客户就能操作了，咨询公司到哪里去收费？确实有不够老练的国内公司咨询顾问在谈单时就说出了能够让客户立即见效的方法，譬如某物流咨询顾问告诉客户，只要把半成品检验和成品检验同时进行，就可以节省三分之一以上的时间。结果，客户自己做去了，后面也就没他什么事了。
咨询公司让客户不得不付款的方法一般有两个：一是大量的行业资料，非专业分析机构无法拥有；二是厚厚的分析文档，非专业顾问无法完成。
但通过行业分析来定位战略的方法论，其本身就存在问题。
自从预期性假设的做法被提出并被奉为法宝之后，只要有了假设，就不愁没有逻辑，因为自此一切资料的收集都是按照这个假设的方向进行的，虽然表面上说是为了避免“不必要”的资料干扰精力。至于基于行业分析的战略是否是先有了战略导向，再收集相关行业资料，那就很难说了。
对内部管理需要“手指”
如果管理咨询的核心秘密能够被每一个顾问掌握，且可以单独运用它们来产生效果，那么对咨询公司来讲，这将是一件可怕的事情：倘若如此，凭什么来留住他们？
反向思考一下：谁最容易自立门户？当然是有丰富企业管理经验的顾问。
2000年，一心想做管理咨询的我不得不去美国读M B A，否则以现有的文凭难以进入这个行业。这是因为，麦肯锡总裁马文的做法成了咨询行业的通行做法。
“麦肯锡不再搜罗具有15～20年经验的人，而是依靠更年轻，受过更好培训、更富有想象力的年轻人。”①麦肯锡着重招募商学院毕业生的政策对其在1952—1959年间的全国性扩张产生了重大影响。荣·丹尼尔回忆说：“麦肯锡在那个时代最具深远影响的一步就是发现聪明的年轻人可以胜任这项工作。这个发现的重大意义在于它打开了一个全新的人才库，为公司的发展创造了条件。”
锁住顾问的手段除了年轻和前面所说的核心行业资料外，就是咨询公司一直反复强调的团队合作。几个完美的人合作起来是困难的，而残疾人就不一样了，腿瘸的找盲人当拐杖是互助，也是一种团队协作。于是，咨询公司内部专业化分工越来越细，各司其职，互相合作。甚至有了一个MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive）的专有名词，意思是“相互独立，完全穷尽”。“独立”要求研究的每一项内容都是可以清楚区分的，至于“穷尽”是指把已经独立出来的事项想清楚。事实上，这本身就是矛盾的，因为在企业管理中，不可能有完全独立的内容，各项事务都是相互联系的。还是那句话，在要素间的关系大于要素本身的情况下，这种 M ECE 的分工方式必然会使更多的联系处于被忽视状态。
从埃森· M 拉塞尔（Ethan M Rasiel）在《麦肯锡方法》一书中的例子就可以看清楚问题所在。例子中以以下三项为独立内容：
1.改变把饰品卖给零售商的方式；
2.改善针对消费者的饰品的市场营销方式（同时认为子内容是：重新调整生产程序以改善饰品质量）；
3.减少饰品的单位成本（同时认为子内容是：重新调整生产程序以降低单位成本）。
稍有常识的人都能明显看出，第1条“卖给零售商的方式”显然和第2条的“市场营销方式”强烈相关，根本无法独立。第2条和第3条也是相关的，降低了生产成本就有空间降低价格，从而取得更大的市场份额，获取更高的净利润，而不仅仅是提高利润率。
M EC E分析法对咨询公司的重要作用在于其可以以生产线的模式创造咨询产品，让顾问各自负责一块，然后再组装起来。而毫不顾忌各个模块之间的联系，本身就是不全面和不完整的。
而在方法论层面，其将管理的方法从直觉经验转向逻辑分析和系统论。这可是年轻顾问说服客户的两大法宝。没有了这两大法宝，一个年轻娃娃凭什么去指导资深企业家呢？
要想让手指（咨询公司的文档）看起来像月亮，就必须对手指进行包装，让它看起来像月亮。方法有二：一是形式上的包装使其形象化，做战略就像真的打仗一样，有战略研讨会，有战略地图，有行业分析及竞争对手分析，搞得硝烟弥漫。二是内容上的包装，在这方面泰勒功不可没，他提出的科学管理给咨询师插上了飞翔的翅膀。试问，谁能反对科学的管理？
即使我们都知道管理的对象是人，能够复制的方法有限，但也并不妨碍科学、逻辑、系统等概念在管理上的运用。哪怕这些方法经不起一句质疑：逻辑的前提是信息对称，而管理决策很少是在信息对称情况下发生的。
在两种情况下可能把手指看成月亮：一是眼神不好，看什么都像月亮；二是对方把手指伪装成月亮。在实际咨询过程中，这两种情况都是存在的。说客户眼神不好，没有任何贬低客户的意思，这是由管理咨询项目的特殊性决定的，即确定客户的需求往往也是咨询师的工作。这就相当于既当教练又当裁判，都是咨询公司说了算。
咨询的需求来自于恐惧，这里面有决策的恐惧、应对变革风险的恐惧，甚至思考的恐惧，相信他人的恐惧。当客户由于各种恐惧有求于咨询公司的时候，客户会难以了解自己的真正需求，于是一群所谓的“聪明人”就出现了，他们犹如虎入羊群，吃得血肉横飞。但嘴边非但没有一丝血腥，反而衬衣洁白，西装革履，文质彬彬。
买方该如何把关管理咨询项目
项目启动会一开，热闹非凡、群情激昂，毕竟老板出面支持是不一般的，咨询公司早就表示在项目结束后会提高人力资源部的地位，人力资源部长也是踌躇满志。我们经常能在管理咨询公司进驻企业时看到这样的情景。
这时候的企业很难想到咨询项目带来的可能不是顾问帮忙干活的轻松，而是各方利益博弈带来的麻烦。人力资源部毕竟只是企业中一个辅助性质的部门，不属于任何业务部门，在这里却要领导一个关系到各业务部门的项目，难度不是一般的大：合同中的缺陷会暴露出来；老板的期望值过高；咨询顾问缺乏足够的经验，与业务部门沟通带来冲突；业务部门不愿意配合，阳奉阴违；最麻烦的是项目分期汇报时被老板或业务部门驳回，作为项目引进者，人力资源部的尴尬可想而知。
事实上，引进咨询公司时把关不严是后续项目出现问题的根源。
咨询市场是一个信息严重不对称的市场，企业很难判断某咨询公司是否适合自己的公司。而所有的人力资源项目都必须是待实施的项目，因为最后所有人力资源咨询项目的效果都不是体现在人力资源部门，而是体现在业务部门。
帮助客户界定初始需求本身就是咨询顾问该做的工作，也应该是其必备的能力。如果需求界定不清楚，便急于给客户做了一个薪酬咨询，结果可能会给客户的人力资源部带来很大的包袱。但由于咨询公司内部各个模块过于细分，从而使大多数顾问难以从更高的层面上看待客户的问题，所以发展顾问的综合能力就成了有效界定客户需求问题的关键。
所以，企业在选择咨询顾问的时候，要注意以下几点：
1.驻场项目经理是否有足够的实施经验，项目经理的水平代表着项目本身的水平。考核项目经理的方法很简单：一是看其洞察力，我方没有提到的问题他是否看到了；二是看其有没有变革实施的措施，对实施阻力的分析是否到位。
2.当咨询公司提到按人头付费的时候就要小心了，因为请咨询公司是来解决问题的，应该尽量描述清楚项目结束后要达到的效果，而不是关注来了几个顾问。
3.不用太关注前期沟通时的项目建议书是否漂亮，试想一个从来没有深入企业的顾问，仅仅靠漂亮的项目建议书就打动了你，他们进场后还有足够的动力深入企业吗？
4.看看合约中提到的成果是什么，如果是一大堆文档，而不是自己起初想要的效果，在未来项目结束时，恐怕除了一堆漂亮的垃圾，企业什么也不会得到。
正如上面第4条所分析的，合同偏文案而不是效果必将带来落地的麻烦。大多数咨询公司都把提供文案作为项目的最终成果，每到项目要结款的时候，顾问们提供的是厚厚的文档，公司付出的是厚厚的钞票。项目经理常教导顾问：没有结果，有过程；看不到过程，有文档。咨询公司所谓的显性成果一般就是指厚厚的文档。
笔者经常看到管理咨询主管们在骂下属顾问的文案缺乏逻辑。笔者想起冯友兰先生的一句话：“有人以为凡是依逻辑讲的彻底的学问，都是科学。”问题是，科学真的对管理咨询那么重要吗？实际上，只在一种情况下答案是肯定的，就是管理的对象———人———不再有自主的思考，并且所有人会对同样的刺激表现出同样的反应。在管理咨询项目中，要想在没有主观设定目标的情况下找出合乎逻辑的方案，几乎是不可能的。而主观设定目标的荒谬之处就在于管理中人的主观因素的复杂性及人的多目标特征。
欧洲现代最杰出的数学家之一歌德尔，在20世纪就已从数学上证明了，“任何完备的系统，一定是矛盾的”。任何一个看似完备的理论都只能是实践的一个片断，这就决定了它一经产生就有错误的方面。理论的价值并不在于其本身，而在于能否在实践中获得创造性的运用和解决实际问题。管理咨询更是如此，教会客户如何运用理论解决问题，才是咨询的最大价值，而这同时又对顾问提出了更高的要求：只有自身具备足够的企业管理经验及对人性的洞察力，才有资格成为同样资深的客户或员工的导师。管理咨询不仅是教方法，更是人生观、价值观的传输。而这些却是大多数咨询公司不愿意做的事情，因为有大量企业管理经验的资深顾问薪酬更高，更难管理。作为企业家就要更加警惕起来，避免咨询公司把咨询导向引入只需要逻辑和系统分析的陷阱。
所以说，对项目成果的检验，仅仅看文档是否符合逻辑是不够的，还要看顾问能否真正给客户带来变化，哪怕这种变化是不好衡量的，如员工行为习惯、心理架构等层面所发生的变化。管理咨询卖的是服务，产品是通过“人”来体现的，产品的效果也是通过“人”来体现的。虽然管理咨询公司极力将产品标准化、可衡量化，客户付款拿到的是量化的方案，但是客户得到的价值有多少，却不是由方案的多少来决定的，而是咨询内在的东西：对问题的看法是否正确？解决问题的思路是否正确？实施是否简便到位？企业家观念是否已经跟上变革内容？等等。
最后，对一线的咨询是最不可或缺的。
当我们发现企业的问题全都是人的问题，当我们知道人的问题主要是老板的问题，而老板本人最难改变的时候，传统的咨询碰到了死结。
咨询项目不成功有千万条原因，传统咨询认为，企业家思维盲点是其中最大的原因。如果企业家咨询缺位，管理咨询又有何用？事实上，即使在咨询中取得了老板的认同，也并不等于咨询取得了成功。一个咨询项目成功的唯一标准是企业的业绩得到了提升。
至此，当你再次看到一群西装革履、拎着笔记本电脑来到你办公室商谈管理咨询项目的顾问时，你大可不必被他们眼花缭乱的图表所迷惑，也可以充耳不闻他们满口的术语，只需关注他们是否真的看出了企业的问题以及解决思路是否可行。你可以直面要求他们用“明白话”说出他们的看法与做法带来的效果是什么，以及这些效果能否写入合同。
同时，一定要关注项目经理的水准，一个高素质的项目经理会直接帮助你解决一线业务部门的绩效问题，包括销售、采购、研发、生产等。所有你在推广中碰到的问题他都不会回避，并会试图提出可行的实施方案。相信这样做了以后，你会减少很多未来项目合作中的麻烦。
§§Chapter 02 管理实践遭遇欺诈死结
上有政策，下有对策。任何规则都可能会有漏洞或例外情况，因而也存在规避规则的机会。也就是说，虽然一些行为在表面上遵守或未违背规则，但实质上却不符合规则的本意，甚至扭曲了系统。
《系统之美：决策者的系统思考》
德内拉·梅多斯
“欺诈”在百度百科中的注解是：欺诈是指以使人发生错误认识为目的的故意行为。
由此可见，欺诈包含了两层意义：一是主观故意，二是以使对方产生错误认识为目的。
如果严格按照欺诈的定义，即“有意识地误导对方产生错误认识”来判断的话，女士出门前化妆都算欺诈行为，因此可以说大多数企业管理中都必然充满了欺诈行为，企业很难建立欺诈真空的诚信环境。而欺诈行为会严重影响到企业的业绩，带来巨大的风险。
但也许由于“欺诈”这个词太过负面的缘故，或者管理研究者根本没有注意到欺诈定律中欺诈的原因和发生的条件。所以，很少有能从欺诈角度去规避风险、提高业绩的，更多的是从结果入手，如降成本、提业绩、风险导向的内控，或者着眼于模糊不清的过程，如决策权力的划分、激励体制的设计，等等。这种远离结果发生源头的管理措施的最终结果必然是管理滞后，或者依公司文化环境的不同而导致执行效果大相径庭。这也是管理研究者不能通过其理论结果直接影响管理实践的主要原因。
管理理论大师不会遭遇管理欺诈问题，因为其理论成果体现在论文和著作中，纸张没有欺诈动机和能力，想推行什么理论就顺畅地展现在纸上，并不需要去某家企业实践一番。管理咨询师也不会遭遇管理欺诈，因为咨询方案是由客户实施的，最容易产生欺诈的实施反馈部分还没有开始。而企业管理者却几乎每天都在遭遇欺诈，在汇报会上，在报告里，在审批单上，在财务报表中，在看不见的IT输入者键盘上，甚至在操作现场。他们缺乏理论研究，也缺乏消除欺诈的管理工具。
