对领导者来说，授权也容易也不容易。说容易是因为将权力下放了就可以了；说不容易是因为权力下放后，对所产生的效果不好控制。
有位领导者自认为是个很开明的人。每次他向部下交待任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你作主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”
从表面看，这位老板非常信任他的属下，并给了属下以很大的自主权，真心希望他们无拘无束地完成自己的任务，按照他们自己的意思去做。但实际上，他的这种授权法会让部属们感到：无论怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算是最后做好了，也没什么意思。老板把这样的任务交给我，自然是看不起我。
这个例子告诉人们：不负责任地下放职权，不仅不会激发部属的积极性和创造性，反而却是南辕北辙，大相径庭。
反之，如果老板事无巨细，都要参与领导，管得过多过细也会使部下无所适从。
有位公司领导把当月的生产计划交给了生产部经理杰克，讲明由他全权负责生产计划的实施。人员的调配、原料的供给以及机器的使用全部由杰克来指挥。杰克受领任务后，很快根据生产计划掌握的人员、机器情况做了适当的安排，工作一切都很顺利。
一周过去了，这位领导来检查工作，发现本周的产量已达到计划产量的30%，于是便把杰克叫来，责怪说：“你是怎么搞的？把一周的产量定得这么高，人工过度劳累怎么办，机器磨损过度又怎么办？”
在第二个周末的工作汇报会上，这位领导发现本周产量较上周下降20%，又埋怨说：“杰克，你是怎么搞的，本周的产量怎么下降了这么多？你要加强管理，否则计划要完不成了。”
如此一来，杰克感到无所是从。本来他满心欢喜，以为领导让他全权负责组织生产计划的实施，他非常有把握。可自从受了两次批评后，他不禁怀疑领导是不是真的让他负责，他感到自己图有虚名，根本做不了主。还是稳妥点好，于是第三周起，他不再自己负责，而是请示领导应该如何安排生产。
其实，杰克的上司并不是有意插手部属的工作，而只不过是想督促一下部属，使之更好地完成生产计划，但由于他的方法欠妥，给部下造成一种错觉，认为他想亲自出马，从而导致部下失去了工作的积极性，结果工作没有取得进展，反而退步了。
因此说，高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促部属的工作，又不能使部属感到无名无权。若想成为一名优秀的领导者，就必须深谙此道。
