对员工进行绩效评估，其目的就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。
但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。对此，某咨询顾问公司人力资源资深顾问如茨以其多年专业经验，介绍了绩效评估中常见的几种人为错误。
绩效评估中常见的人为错误是以偏概全，又称月晕偏差，所谓“部分印象影响全体”。
具体又可分为两种：
其一，评估者对某员工存有先期好感或恶感，即使该员工以后的表现有了变化，也会被评估者忽略。这是评估者以员工某一方面表现形成整体感觉，并以此扩展到对该员工的整体评估上。
其二，评估时仅选择一两个简短时段来测定，忽略评估对象的一贯表现。这种评估者在未彻底了解事实的情况下自以为是地评价员工的方式，常会给员工造成一种错觉：只需做出勤劳状，即使没有成绩也可加薪提职。
为避免这种偏差，应做到针对被评估者的全期表现做全方位评价，日常工作中必须与员工密切接触沟通，勤于观察并做好记录；考核中设定各种不同的着眼点，从不同角度进行分析评定。
另外，部门经理常会犯宽松、苛刻、折衷这三种错误。
●宽松者虚怀若谷，在评估中所给分数往往高于员工的真实能力水平；
●苛刻者采用低分主义，造成考绩普遍很差，低于员工真实能力水准；
●折衷者不顾公司利益，不按规则考核，完全以己之好恶决定下属命运。
如茨告戒这三种类型的经理，如果还想在管理岗位上干下去，就必须抛弃利己思想，日常工作期间要认真执行对下属的指导、培养工作，密切观察工作表现并做记录。
此外，还有些管理者以自己的能力或好恶作为标准来评价下属。如给与自己唱对台戏的低分，反之，则评为高分；自己某方面是弱项，则在评估员工时故意忽略，反之，则加大评估比重。这种做法的结果，肯定导致对员工表现或潜力的误判。
如茨说，作为管理人员，必须懂得自己与下属有着不同的做事方式，不要过于自信，应积极培养自己有弹性的心态，如此，才能将评估做得尽可能公正。
要想有效避免绩效评价中的人为偏差，工作绩效评价应该按照科学的步骤进行。工作绩效评价主要有3个步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。
首先，界定工作本身的要求意味着，必须确保你和你的下属在他或她的工作职责和工作标准方面达成共识。
其次，评价工作绩效就是将你的员工的实际工作绩效与第一个步骤所确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类型的工作绩效评价等级表。
最后，工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，在这期间应有管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论；为了促进他们个人的发展还要同时共同制定必要的人力开发计划。
在进行考核工作之前，人力资源部要出方案，即在考核指标上突出各个层面不同的关注内容：上级对于中层的评价，重在评价其管理能力、最终的业绩；下级对于中层的评价设计的指标重在培训、授权、沟通。中层互评设计的指标重在协作，通过突出不同侧面的关注重点，更有效地对员工进行一个全面的评价。
一个公司怎么考核、任用员工，其实质就是这个公司提倡怎样的用人制度。
用4个字概括：信、勤、新、和，是最重要的方面。
“信”即诚信、有责任感，诚信为人，用心做事，有责任心才能用之于心；
“勤”即投入、敬业、勤劳、积极向上的人生观；
“新”即创新，不断创新，超越同行，超越自我，立于不败之地；
“和”即是指和谐、团结、协作、有团队精神。
全方位培养员工，不留死角
培训不应当是事后诸葛亮，而应当是公司整体所必需的一部分，要努力将任何信息源迅速转化成行动的愿望和能力。
—— 布瑞德利
