千里之堤毁于蚁穴，对任何一个细节的忽视，都有可能造成致命的危险。英国最老牌的贵族银行就是被一个交易员拖垮的。所以，对于任何会给公司造成影响的小事都不能忽视，查缺补漏，不能有一丝一毫的玩忽职守。
熟悉李嘉诚的人都表示，他是一个危机感很强的人，他每天90%的时间，都在考虑未来的事情。他总是时刻在内心创造公司的逆境，不停地给自己提问，然后想出解决问题的方式，“等到危机来的时候，他就已经做好了准备”。
人类社会只有经过持续不断充满危机感的时代，才能够达到真正意义上的辉煌；而每个员工也只有经过持续不断充满危机感的岁月，才能够走向真正意义上成熟而灿烂的成功。
关爱员工，让队伍既团结又活泼
员工是不是愉快并不在于活动多不多，关键是公司风气正不正，有没有人际关系简单化，公司有没有党派，有没有分派，这些是最重要的，再一个是事业平台能不能提升，等等。
——王健林《万达如何创新企业管理》
2007年6月29日，第四届全国民营企业关爱员工，实现双赢的经验交流暨表彰大会在北京人民大会堂隆重召开。王健林榜上有名，被评为“全国关爱员工优秀民营企业家”，并作为获奖企业家的唯一代表在大会上介绍经验。
在万达，人才始终被视为核心资本，树立了“人的价值高于物的价值，企业价值高于个人价值，社会价值高于企业价值”的核心价值观，全面关爱员工的成长和进步，提出了将“企业发展成果首先惠及员工”的理念。在惠及员工方面，万达也主张不搞花架子，不搞“数字秀”和“表面秀”，用真金白银来兑现承诺，用建章立制来保证长效。
王健林关爱员工主要体现在以下三个方面：
第一是提供超一流的收入。万达员工的收入水平在其所在的行业，甚至在中国的企业中也是保持绝对领先的。万达的人力资源部每两年会进行一次收入调查，并根据调查结果调整工资，始终保证万达员工的收入在全国处于领先位置。
万达还针对收入相对较低的服务行业的员工，在全国首度推出了工龄工资制度，每工作一年，每月就会增加工龄工资100元，这样算下来，一年就是1200元。在万达工作满十年的话，每年仅工龄工资就有12000元，这就相当于普通员工年年都在涨工资。万达高管不仅收入高，总经理以上的高管还拥有股票期权。
第二是提供人性化关怀。万达从十年前开始，就已经实行带薪休假制度，每季度休假四天；每年给员工做一次体检，并免费为总部员工办健身卡。近年来，万达还出台规定，要求所有基层公司自办员工食堂，一律不准外包，从而保证了饮食质量和食品安全。集团要求各公司每年组织不少于5次集体活动，由公司出钱，大家一起出去玩一玩，促进感情交流，以建立良好的企业人际关系。
两年前，万达推出了针对优秀员工的度假制度，给优秀员工及其家人报销两人往返机票，并免费入住各地万达酒店度假的“特权”。
第三是重视员工培训。万达始终非常重视员工的培训，每年都会安排大量的培训。2012年，投资7亿多元的万达学院最终建成，这也使万达的培训进入了更高层次。就像王健林常说的那样：让员工在万达长工资、长本事、长幸福指数。万达今天举世瞩目的成绩，和其健康向上的企业文化密不可分。
王健林说，我的想法核心就是：要对得起跟随我的团队。
曾经有位成功的企业家说过，爱心是企业激发员工创造力的、成本最低的、最有效的途径。因此，现在很多企业家都开始关心下属，以一颗真诚的心对待员工。只有这样，员工才会自然而然地把企业当成自己的家，信任企业并为企业努力创造价值。
拓展透析
鲜花摆在适当的地方才能发出迷人的芳香，把关爱传递给别人才能收获快乐。人与人之间需要这样的情感纽带，企业领导与员工之间也是一样。
“6月底的时候，我突然接到公司的邮件通知，获得近2000元的‘元庆特别奖’。”得知这一消息的联想员工都欣喜异常，“7月5日，这笔钱已经到账。”
2012年年中，联想集团CEO兼董事长杨元庆用个人的奖金大规模奖励一线员工。联想集团在全球共有员工近三万人，此次获得“元庆特别奖”的员工占到联想集团总体员工的三分之一，基本覆盖了该公司全球市场的一线基层员工。这在联想的历史上，尚属首次。
联想集团3月份结束上一财年。在之后6月份的董事会上，鉴于去年联想集团业绩创出史上最佳，根据公司的薪酬制度，杨元庆将获得比上一年度高出300万美元的年度奖金。
但是杨元庆认为，他获得的这笔奖金，一线基层员工功不可没，因此决定将公司业绩增长给他个人带来的福利，以特别奖金的形式与普通员工分享。
杨元庆的这一举动，收获了员工的大量好评。一名获奖员工在内部邮件中说，“来联想工作已经快7年了，每年都有奖金，然而2000元‘元庆特别奖’却是最意外、最振奋人心的一次。”
国际分析师也针对这一举动评价道，杨元庆在联想集团争夺市场第一的关键时刻，以个人名义给员工发红包，对员工来说是一种激励，对于提升企业凝聚力具有积极作用。
企业领导和员工之间只有真正实现“有福同享有难同当”，团队内部才会充满正能量，企业的竞争力才会不断加强。
龙湖集团董事长吴亚军热衷于享受工作，被称为“工作狂”，但她在企业的经营管理上却从不苛求员工，恰恰相反，在龙湖集团的管理上灌输的是一种亲切、平和、平等的企业文化。在吴亚军的带领下，龙湖集团的工作氛围轻松且和气，这也成为了龙湖集团多年来屹立潮头不倒的一个关键因素。
日本的“经营之圣”稻盛和夫说过：“领导者对待下属要有关爱之心，只有真诚关心和爱护下属，真心为下属解决工作和生活上的困难，用心培养、教育和塑造下属，使他们获得发展的能力、素质，为他们的成长发展创造良好的外部环境，提供施展才华的舞台，才能获得下属的充分信任和忠诚。”
如果每个领导人都能够发自内心地关爱员工，以一颗宽容慈爱之心对待他们，关心他们的工作情况，并在生活上提供帮助，解决他们的疑难问题，就会唤起他们的工作热情和创造激情，营造出相互友爱的良好环境。
携手互动，发挥团队正能量
万达内部高度市场化，要不然这么大的集团怎么保持活力？
——王健林谈内部管理
业界的一种说法是，万达首先是一支军队，然后才是开发商，其后才是商业地产开发商。王健林本人有着18年的军人经历，在万达最高层的7个副总中，也有3个曾经是军人，因此在团队配合方面，万达充分体现出团结协作的军人风格。
虽同在万达，但各个产业板块之前界限清晰。万达影院和万千百货的负责人都曾坦陈，自己的板块在万达广场内从未享有过更多优惠。例如，王健林曾给新世界百货6个月免租期的优惠，但给自己百货公司的只有3个月。万达百货公司总经理丁遥认为，现在万达已有私募进入，如果给万达百货的租金比较低，那就是损害了其他股东的利益，他们怎么会同意呢？
万达院线总经理叶宁认为，万达涉足多个产业、且在经营管理上游刃有余，究其原因是因为“本质上服务的都是同一群人”。看电影、唱卡拉OK、购物的，都是相同的人群。他认为这些服务也具有相通性，“我们这些总经理经常坐在一块聊，你那儿出现了什么问题、怎么解决的”。
“万达内部高度市场化，要不然这么大的集团怎么保持活力？”王健林说自己去住万达的酒店也要付钱。
2011年9月，万达的各个产业板块就开始对2012年的业务进行全面梳理，并据此制订2013年的计划。“2013年的整个经营结构，小到每一家影城、大到我们整体的战略，要全部梳理出来。然后还有成本、费用、收入配比等等。”叶宁把这个过程叫作“吐纳”，每年这样“吐纳”一次，就会变成“内功高手”。
所有这些计划和数据，最终都会变成万达信息工程部电脑终端上的流程。在不同节点，每个人该干什么事，都是清楚的。每个节点如果一周内没有完成就会亮起黄灯，两周内没有完成就会亮起红灯。“只要点开亮灯的地方，我就知道哪家影院哪方面出了问题。”叶宁说。
用两年的时间、动员集团全部资源、在ERP系统上把万达商业地产庞杂的流程梳理成327个节点之后，王健林认为万达商业地产“已经不需要我了”。“我只要拍板说做这个的项目，对应出哪些成本、对应出哪些商家，哪天开始设计、哪天开始进场、哪天开始装修，都一清二楚了。”这套信息化管理手段，把万达变成了一部“巨型自动化机器”，像生产线一样生产出庞大的综合体。“别人做一个购物中心就累得吭哧吭哧，我们可以同时开工20个也没觉得怎样。”
王健林说，“无论是规划部门、文化部门、创意部门，大家都明白一点，在万达做事，首先是讲时间，第二个要讲成本，然后才是创意。这实际上是可以结合起来的。”
拓展透析
众所周知，工作中有效的沟通与协作是提高工作效率、员工积极性和企业创造价值的最基本的衡量标准，也是工作中最常用的方法之一。一个企业发展的关键，约有30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而剩余的70%则是靠团队协作互助完成的。
如果部门之间的协作只能靠制度来约束，员工为了生活和薪酬就只是埋头苦干，缺乏交流与合作，最后将导致缺乏工作的动力，意志消沉。只有有效的协作互助，才能促进同事间情感的交流、增进与客户的友谊，使员工在为企业创造价值和业绩的同时，每个人都是开心的、快乐的。
由于地产行业本身的特殊性，地产开发企业需要组织项目拓展、设计、施工、招标采购、营销、成本控制、计划管理等一系列生产经营活动。但是，在所实施的管理咨询项目中，却存在着一个普遍且致命的问题：承担以上职能的各部门之间，工作衔接不畅，缺少合作。这严重影响了企业整体运营效率的发挥。因此，如何解决这一实际存在的管理问题，成为地产开发企业所面临的主要困惑之一。
大思想家荀子曾说：“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”今天，一名杰出的企业员工，也应善于巧借外力、外脑、外部资源，通过合作来提高自身的执行力和效能，从而发挥出团队的正能量。
在具体的工作中，应从以下五个方面做好部门之间的衔接与协作。
1.明确彼此的工作职责。我们应该清楚各个部门的职责和相互的岗位职责，只有明确各自的任务和职责，分清属于自己职责范围内的事情，正确分辨需要通过部门之间相互协作才能完成的事情，才能在解决问题时具有针对性和可操作性，才会呈现出和谐的工作氛围，而非主观强调哪一个部门的重要性。
2.加强部门之间对接业务知识的学习。例如，与财务部的配合是营业部整个工作流程中的关键，每一项工作都必须严格认真执行，不能有一丝一毫的懈怠。因为财务是一项非常严谨的工作，工作中许多重要的环节都必须围绕它才能开展，如果随心所欲、敷衍了事，势必会对各项工作造成不良的影响。因此要提高部门整体素质，加强财务知识学习，在团队协作中学会用对接业务知识来提高工作质量和效率。
3.采取工作化沟通、感情化沟通等多种方式，力求达到最佳效果。在团队中，每个人的岗位不同，职能也会不同，加之每个人的工作经验、知识水平、性格习惯等也不尽相同，常会因此给工作带来一些矛盾和误会，因此要建立良好的沟通渠道，让各部门之间有倾诉心声的机会。员工之间形成互补，不仅可以简化工作程序，节省时间提高效率，还能实现团队协作效能。
4.讲原则和讲宽容。部门之间的协作，要辩证地看待讲原则和讲宽容：大事讲原则，小事讲宽容；严于律己，宽以待人。通过彼此包容来增进友谊，在互谅互让中增添工作乐趣，从而提升工作兴趣，改善工作态度，呈现出一种宽松融洽的工作氛围。
5.加强部门负责人之间的协作。部门负责人在工作中扮演着非常重要的角色，可以为下属员工起到榜样的作用，让大家分享团队的默契，进一步建立良好的部门关系，克服本位主义的倾向，促使各部门发挥更大的力量，培养员工的团队观念和合作精神。所以，部门之间有效的沟通与协作，不仅是一种团队精神的追求，更是一种和谐共进的高尚境界。
要搞能用的制度
万达制度的最大特点就是有用。万达有一个万达学院，投了十几亿，现在同时可以容纳几千学员，学院院长让我提两个字，我就提了两个字——有用。这就是万达学院最大的目标，别整了半天没用，培训完和没培训完没什么区别。
制度也是一样，有制度和没制度没什么区别，这个制度就是失败的。我们一定要做到操作性极强，万达所有制度都要上信息中心，运用到网上去。
——王健林《万达如何创新企业管理》
王健林说，要搞能用的制度。
万达非常重视企业制度建设。26年前，当王健林刚进入企业的第一周就搞了一个名为“加强劳动管理的若干规定”的规章制度。经营万达20多年来王健林搞出的制度更是数不胜数。
