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第47章 规范的就是最好的(2)

用冯仑的话来说,“强调起点公平暗含着终点上是有差距的、不公平的。”对于管理者来说,如何激励员工是一件大事,也是一件麻烦事。很多人都选择了直接用利益激励,可是有的效果好,有的效果却并不理想。所以如此,是因为利益确实是激励人的好手段,但并不是唯一的,甚至可以说,如果将它当成是唯一的,还有可能适得其反。

一个人找工作,不外乎两点考虑,一是薪水,二是发展空间。两者并不是排他性的,而是互相结合的,很多时候,后者更重要些。有人会因为高薪水而去做一份自己不喜欢的工作,但却很难持久,当有一天他发现一个能让自己赚钱,又有空间和归属感的职位之后,便会毫不犹豫的离开。而有足够的发展空间的就相对要好很多,这世上,有太多人会为了将来的发展而忍受暂时的沉寂。

因此,一个好的管理者,就是能够给手下创造足够的发展空间的人。而想要做到这点,公平的制度是必不可少的。关于什么是公平的制度,什么是好的公平的制度,冯仑有过解释。他说,好的公平制度就是机会均等,大家都在同一个起跑线上,至于能跑出什么成绩,要看个人的努力和付出了。一个有这样制度的公司,必然是员工愿意付出的公司。

不过,也许有人会觉得,这样的制度对某些人来说,可能不太适合,总是有人愿意一刀切的,喜欢大家都是同一个待遇。对于这些人,也是会有不满的,甚至可能成为团队中的不稳定因素。不过冯仑却觉得,没必要担忧这点。

冯仑认为,人与人是有差异的,有的人喜欢起点公平,有的人喜欢终点公平。所谓起点公平就是大家都有一样的机会,终点公平就是大家都有一样的待遇。在一个拥有终点公平制度的公司内,更喜欢起点公平的人是注定不得志的,他们有抱负,却看不到希望。所以时间久了,这部分人会自动离开。同样,在一个起点公平的制度下,更喜欢终点公平的人也是会很难受的,他们会因为别人拿到的比自己多而不满,时间久了一样会离开。

所以,完全不必在意文化认同问题。建立一个起点公平、机会均等的制度,不仅利于激发员工的主动性,更是会自动过滤员工,让那些不想付出却想着跟别人拿一样薪水的人自动离开。

冯仑的万通公司,采用的自然是机会均等的制度。而他们公司内的员工也确实有很强的主动性,所以这样,就是因为冯仑懂得管理,更懂得人性。

制度是公司前进的保障,如何制定制度是一个管理者的基本能力。虽然制度建设很麻烦,也很难,但还是有规律可循的,遵循机会均等就是最大的规律和原则。

拓展透析

在各大企业中,苏宁的人才制度是非常引人注目的。苏宁有自己的人才储备机制,每年,苏宁都会走进大学校园,大规模招聘应届毕业生,当作蓄水池。所谓的蓄水池就是公司的储备人才库,苏宁会对这些人进行培训,然后给他们锻炼的机会,最终发现有能力者,给予重用。

苏宁有强大的人才储备,同时又有透明的人才竞争机制,每个人升迁了或者职位调动了,都有明确的理由,每个人都是可见的。这样,就少了很多的猜疑和议论,什么事情都放在明处,自然就会少去很多麻烦。

不过除了这两个特点之外,苏宁的人才机制还有一个特点,那就是机会均等。

苏宁给员工一个庞大的平台,更是给他们划定了一个相同的起跑线。在苏宁,每个人都有足够的上升空间,而想要获得这个空间,只能靠自己努力,是凭借能力来说话的。这样一来,对公司内的每一个员工来说,都是公平的。而且,苏宁给的这个空间还是足够大的。

据苏宁的高管说,很多学生大学毕业后,都会想找一个好的平台,好的工作。这时候,有些人是看不上苏宁的,因为觉得在一个销售门店工作,不仅不足够体面,收入也很有限。事实也确实如此,很多员工再刚进苏宁的时候,跟同学比起来确实会有些差距。至少是不能让其他同学羡慕。但是过上三年五年之后,情况就有所改变了,苏宁员工在同期毕业的同学中,绝大多数已经算是非常优秀的了。而十年之后,绝对是同期毕业生中的佼佼者。所以如此,就在于苏宁给了所有员工一个足够大的空间。而且苏宁在人才晋升上是公平的,因此每个苏宁员工只要努力就都能获得成功。这也是为什么苏宁员工在事业上与身边的人对比时,整体都有优势的原因。在其他地方,或许也足够努力,但却未必能够获得相应的待遇,但在苏宁可以。因此苏宁人才会整体都高于别人。

这就是苏宁的竞争力了,当一家公司内,每个人都觉得自己只要努力了,那么就一定会有回报的时候,一定会尽自己最大的能力去工作。因此,可以说,苏宁的制度不仅给了员工公平的机会,更是让公司可以更好的运转。

很多人都说,二十一世纪最重要的是人才。可是又有太多人无法让人才发挥出应有的效用来。之所以如此,是由于没有一个公平的制度,因此人才才在工作中都懈怠了。当努力和不努力获得的酬劳是一样多的时候,谁都会选择不努力。真正好的制度,就是给每个人相同的机会,然后让他们凭借自己的能力胜出。这样的制度,不仅是激发员工潜能的制度,更是为公司筛选人才的制度。有了这样的制度之后,必然能够在竞争激烈的市场中占有一席之地。

一个好的管理者,必然是一个能建立好的制度的人。他知道自己想要什么样的员工,也知道怎样找到自己想要的员工。同时,他也知道员工们要什么,更是知道怎样满足员工们的愿望,激发出他们的所有潜能。而机会公平的制度,正是实现这些的基础。

现代化管理是企业成长的关键

总体来看,或者从民营企业发展的过程来看,随着每一个阶段的不同,尤其是在中国这样一个急剧转型的社会,随着财富积累的进度越来越快,我们的传统文化、习惯,包括我们意识形态领域里沿袭下来的一些说法,会不断地挑起对“原罪”问题的讨论和对“原罪”的再追究。所以在中国,财富的创造和积累,始终潜伏着一些威胁。

那么,究竟什么才是求生之道和解决之道呢?我认为解决这个问题可以从两个方面着手。一个方面是企业自己,在面对这个问题时,要坚持我们曾经提过的“四化”,就是“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化”。用这个“四化”使你的自有资本金得到充实,同时让公司在一个专业领域形成自己的竞争能力,再培养一个好的团队,然后认真地经营企业,坚持在本土市场成为强者。我坚信,只要按照这“四化”走,“原罪”的绳结就可以解开。

——冯仑《野蛮生长》

关于企业的原罪,有很多不同的理解,在冯仑的眼中,企业的原罪并不是说在企业成立之初,用不正当的手段来获取利益,而是企业在成立的时候,由于创立者在经验、经历和认识上的局限,会在管理上做出很多只符合企业暂时发展需要,或者本身就跟企业发展不相容的制度和企业文化。这种困境,被冯仑称为企业的原罪。而随着社会的发展,这种困境,在新生企业的身上,体现得越来越明显了。

为了应对这种困境,冯仑和他的合伙人在经营万通公司的时候,曾经走过一些弯路,最后通过反省和压缩企业规模的方式走出了困境。不过,在这个过程中,冯仑不仅找到了战胜困境的方法,同时也对企业制度的建立进行了思考。其思考的最终结果,就是现代企业要有“四化”,即“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化。”

这“四化”是冯仑的经验之谈,也是他给那些创业者提出的忠告。

首先,“资本社会化”,指的是要有一个良好的融资方式,可以通过自己创业前的积累,或者进行小额的贷款,完成自己的初创业,之后,要想办法通过社会融资来补充自己资金的亏空,比如公司上市等。最要不得的就是依靠借贷来维持企业的发展,尤其是依靠借贷来让企业实现高速、暴利的发展,那是一条表面看起来很风光但暗处埋藏着陷阱的死路。

其次,是“公司专业化”,不管干什么,第一件要做的事情就是了解,只有了解了才能够做出正确的判断,之后是钻研,让自己变得专业。当一个企业在本领域达到了专业的程度之后,它也就有了强大的竞争力,不管形势如何变化,它都能够保证自己的发展。因为它的专业性决定了它在市场上是不可或缺的,这份不可或缺,就是它的强竞争力。

第三是“经理职业化”,即要有专业化、职业化的人才,在人才的运用和培养上,要有一定的规范性和制度性。很多企业创始的初期,都是通过关系维系的,有亲情关系,有朋友关系。这份关系虽然很牢靠,在创业初期也容易形成一股凝聚力,但一旦企业做大了,就会显露出弊病来。因为没有一个规范,因此很难彼此约束,尤其是发生分歧的时候,谁也制止不了谁,矛盾也就产生了。如果有一个职业的经理人,或者管理者都用职业经理人的标准来要求自己,从而在公司的管理上形成一套完整的制度,那么这种情况自然就能避免了。

最后,是“发展本土化”,所谓的发展本土化,就是要有一块属于自己的,并且是自己属于的范围。比如一家北京的公司,那么首先应该想着如何将北京地区的业务做好。所以这样,是因为这是本土作战,有地理优势。在这里,风俗人情,市场情况你都了解,自然就更好发展。如果放弃自己熟悉的地域,而直接去其他地方,就要有一个熟悉的过程,在这个熟悉的过程中,可能很多机会就溜走了,这对企业是不利的。

总之,冯仑眼中的这“四化”,归根结底就是一个现代化。在当今世界,发展迅速,变化频率尤其快,因此一定要抛弃某些传统的思维,用现代化的思维来经营企业。在建立制度上,要人性化,给员工自由度,但又不能散漫。要有效率,让员工发挥潜能,但又不能给其太多负担。只有做到这些,才能让自己的团队有活力,也有效率。一个有活力、有效率的集体,自然会是一个竞争非常激烈的集体。

拓展透析

万科集团如今已经成为了中国房地产企业的一面旗帜。它能有今天的辉煌,不仅是万科人奋斗的结果,更是因为它有一套现代化的管理制度。在制度和发展方面,万科一直致力于人性化和现代化两个标准。

现代化管理的一个关键,就是制度至上。这一点在万科集团体现得很明显,在万科,并不要求下级不管何时都要服从自己的上级领导,但却要求每一个万科人都必须服从于公司的制度。有了这一标准,也就实现了规范化。当公司的所有人都以制度为自己的行为基准的时候,大家也就对公司有了共同的认识和理解。而完全服从于这一理解,也就可以避免很多不必要的麻烦。比如,一个完全人治的公司,如果彼此之间出现了意见分歧,那么肯定是无休止的争论,最后可能会有一方放弃自己的想法,跟对方达成一致。但也有可能造成各自为战的局面,这样,大家的劲就无法使在一起了,这样必然会降低竞争力。可是有一个大家都遵守的制度在,也就有了标准,那么就更利于彼此达成一致。这样,力量就会更集中。而且,规范化的制度管理,也能让员工将更多的精力都放在工作上,而不是放在如何跟领导搞好关系上面。

在人才选用上,万科也有自己的标准,万科是唯人才至上的,他们不仅积极吸引外来人才,也不断培养内部人才,他们的培训体系是十分完备的。在万科,每个人只要努力,只要有实力,就能够得到相应的回报。这一做法,让他们实现了人性化。所谓的人性化,就是给员工一种强烈的归属感,这份归属感不仅有温馨的氛围,更有发展的需要。如果一个员工能够在公司中找到自己的理想,那么他的归属感就很强烈。这样的公司也就是一家人性化的公司。

在公司的发展上,万科也是遵循现代意识的,即专业化。万科由贸易起家,最后转行做房地产,虽然跨界,但并没有放弃对专业的追求。这一点,在转型的时候就可以看出来,万科转型时,其实有好多条路可以走,而且,更重要的是,它还有一定的多元发展的机会,但是万科并没有选择多元化发展,而是紧盯房地产一行,并励志做到最专业。

现代化管理是冯仑给民营企业开出的药方,也是他个人的经验之谈。同时,通过很多企业的发展壮大过程,也证明了这是一条正确的路,是一条可取的路。正是这份对于专业的追求,让万科可以领跑房地产行业。因为他们专业,所以很多同期的公司都一个个倒下了,但他们不仅没有倒下,反而走得更加矫健。这就是专业化的力量。

不管是万科的王石,还是冯仑本人,都认识到了现代化的重要性。一个企业,如果想在变化迅速的时代不被落下,一定要具有现代意识。一个管理者,如果想让自己的事业走得更高更远,那么也一定要有现代意识。新的时代对人们提出了新的要求,而我们要做的就是去适应它。

最好的花钱方式是买人的能力

投资于人的能力是一个基本共识,投资于人的特殊能力是有唯一性的,而且市场的价值空间也比较大。

——冯仑《野蛮生长》

企业间的竞争,也可以说成是企业家之间的竞争。一个格局大,能力强的企业家,是更会管理,也更懂得经营的,也必然能够将企业做得很好。可是,一木不成林,企业家个人哪怕能力再强,如果没有帮手,也必然无法让企业做到最好。这帮手,就是他四处招来的人才。

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