企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。一个优秀的企业，它最大的优势在于人才，人才作用的发挥首先在于人的忠诚，然后才能发挥最大的作用。在这个员工跳槽频繁，缺乏忠诚度的年代，企业中的经理人正在绞尽脑汁的提高员工的忠诚度，以确保企业可以长久平稳的发展。
为了保证员工的忠诚度，企业应该着力避免以下情况：
如果一个企业缺失信誉，又怎么能让自己的员工有信誉呢？我们在网络上、报纸上、电视新闻上都可以了解到，其实真正做到这一点的企业很少。企业总不停承诺给予员工某些福利，结果却很少兑现，甚至与之前的承诺截然不同，这会使员工对企业越来越不信任，甚至完全失望。企业对员工不忠诚，又如何能要求员工对企业忠诚呢？
作为一个企业，我们的宗旨是用最少的报酬雇用到最优秀的员工，这是无可厚非的，但在目前日益完善的人才市场上，这种可能性不太大。依据我们的调查可以发现，薪酬是员工离职的首要原因，许多员工离职后都反应，如果薪酬可以做到公平公正公开，他们是可以继续留在这个企业的。因此，企业不公平的薪酬标准，会使员工慢慢缺失积极性，在工作中怠慢，而怠工的这一部分员工，往往其实是企业的中坚力量，因为他们多数人是做着同一部门中最苦最累的工作，但付出的与得到的成不了正比，发展下去的后果势必是员工的流失。
企业的领导不要经常将“你要是不做，还有大把人抢着做”、“你要是做不好，我就炒了你”之类的话挂在嘴边。这样会让员工缺失存在感和安全感，企业应该做到多鼓励，而不是仅仅关注自己的业绩。在企业快速发展的同时，也为员工谋取福利、休息的权利。可以最大程度的让员工为自己谋取利益，但不要对员工造成权益上的侵害，过度透支员工的精神和体力，并总以各种各样的话语来伤害员工、胁迫员工，在这样的企业、有这样的领导，员工离职率低那才是怪事。
在一个企业中，让每一个员工各司其职，在自己能力范围内做好自己的工作，各得其所。采用透明的用人机制，企业和员工建立起最起码的信任，让员工觉得这个企业需要自己，我的苦和累会有人看到。否则，就会致使员工的忠诚度下降，不停地忽视员工所造成的成就，使得怨愤慢慢积累，离职也就是迟早的事情了。
信息的沟通非常重要，做企业的不知道自己的员工心里有什么意见，有什么需求，使员工感受不到今后的发展前景，见不到为员工制定个人培训及发展规划，也不公布企业的经营状况，这样持续下去，会使员工不再对企业产生信任，他们不能感受到企业对他们的关心，觉得自己所创造出来的价值和成就都不能被人重视，自己只是企业当中一个可有可无的人，这也是造成员工忠诚度较低的一个原因。
此外，在招聘员工时就为员工的忠诚度打好基础，在聘用员工之前，就和应聘者进行深入的沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，企业对员工了解太多，但员工对企业却没有深入的认识。
因此，如果企业决定聘用他后，应该将企业的相关情况如实相告，并给应聘者一个再思考、再选择的过程，不要让他进行过多盲目的想象，并在他发现现实和预期想象不一样，会对公司的绩效产生不良的影响。
员工是一个一个吸引来的
家人、朋友的监督，让员工工作更尽心。
在没有更好的选择的情况下，这个（鼓励内部人才推荐）很好。因为朋友不会骗朋友，你这个企业要是做得不好的话，他不会推荐他的朋友来，如果他都推荐他的朋友来的话，至少他是认为这个企业还可以的。
——张勇答网易财经记者问
海底捞的员工个个令其他企业羡慕：为什么我的就没有如此尽心尽力的员工？的确很奇怪，张勇怎样在茫茫人海中，总能找到那些优秀的海底捞员工，难道他是一眼就能看透人心的伯乐？上万名优秀的员工，性格多样，更不可能是批量“生产”出来，对于这个问题，张勇自己说：“海底捞的员工是一个一个吸引来的。”
海底捞郑州区的总经理冯伯英就是这样一位一直被吸引着的员工。冯伯英早在海底捞只有简阳一家店的时候就加入了海底捞。当年冯伯英也只是个农村来的穷丫头，什么都不懂，张勇不仅不厌其烦地带她，而且从没有把她当作打工妹看待。冯伯英回忆起那段时光，依然心中充满温暖。当时冯伯英父亲刚去世，农村来的她一直很自卑，可张勇和施永宏却从未看不起她，经常带着她去逛公园，到处去玩耍。张勇还会带着冯伯英去唱卡拉ok，逢到过年，没回家的冯伯英就和张勇他们一起过年，大家一起喝酒划拳打麻将，完全像是一家人，根本没有老板员工的分别。
让冯伯英印象最深刻的是有一年夏天她生病住院。正巧那天暴雨，整个简阳城内路不成路、沟不成沟，完全没法出门。正当冯伯英一个在医院伤心的时候，张勇冒着雨，一脚深一脚浅地走到了医院，不顾一身泥水，安慰冯伯英安心养病，不用担心工作的事情。临走时，张勇还留下一笔钱，让她买些营养品补身子。张勇走后，冯伯英再也忍不住，眼泪“唰”地就流了下来。从那时起，冯伯英就下决心跟着张勇，绝不离开海底捞。
经过这件事情之后，冯伯英总是推荐同乡到海底捞工作，因为她知道海底捞的老板是个什么样的人。张勇也一直支持海底捞的员工介绍自己的亲戚朋友进来，他认为有了家人朋友的监督，会让员工工作更尽心。
这就是张勇如何一个一个吸引海底捞员工的秘诀。如果张勇是海底捞团队的核心磁石，像冯伯英就是周围小磁石，大磁石吸引着小磁石，小磁石吸引更小的磁石，各个相互吸引，组成了庞大的海底捞员工。
拓展透析
张勇身上异于常人的性格特质，在不停地吸引和影响海底捞员工，让他吸引众多的追随者。关于“吸引”，本尼斯和托马斯提到这样一个词汇——neoteny，这是一个动物学词汇，原义为幼期性熟，此处引申为标新立异，用来表示“所有与年轻人相关的优秀品质：好奇、爱玩、迫切、无畏、热情、活力”。
现实中，neoteny的标志是指一个孩童有一种能力去吸引某一个特定范围的人，并且变成他的追随者，这么解释的话就让这个词有了领导者和追随者相辅相成的概念，于是本尼斯认为它是“比魅力更实用的一个概念”。
以标新立异作为特点的领导人往往能吸引一些同样标新立异的特别的人才，罗伯特·E·凯利把这些人称之为“典型追随者”，这一概念恰好与保守者作为两个极端存在。他在《追随者的力量》一书中指出，典型的追随者在工作中常常会提出一些出人意料的建议，在平常的工作中也会表现出自己标新立异的特点，而这些都是对公司的运作有重要意义的，因为这说明他们一直在努力思考新的方法，能够更有效的使公司越来越好。
相反，保守者只会对分配到自己手头的工作投入时间精力，而不会进行独立的思考，他们被众多的选择和不确定性所困扰，他们希望的是领导者直接给他们一个成熟自信的观点和一些鼓舞人心的意见。
因此，是什么使得标新立异的领导者赢得了有独立见解的改革者呢？就是那些使你成为典型追随者的技能。“做一名出色的观察者，”本尼斯借用索尔·贝洛的小说《拉韦斯丹》中对人物的描述说。经典著作《留心观察》的作者、哈佛大学心理学家埃伦·J.兰格认为，培养这种能够发现潜在重要性、隐藏的机会和才能的能力需要“一个过程”。
她解释说：“人们通常会将思维的稳定同所观察到的情况的稳定相混淆。我们多数人直到有大的改革发生时才会醒悟进行改变。如果在情况发生改变时才进行调整的话，那么所看到的事情一定是静止不动的。假如你留心观察的话就会看到事情是在变化的。”所以，不能总以一个惯用的思维方式来对所有的事物进行判断，要积极的留意事物发展当下情形中的新情况来对自己判断的标准做出改变。
“这是情况的不确定性所决定的，”兰格继续说，“否则就不会引起人们的注意。”不确定因素将标新立异的领导和典型的追随者联合在一起。领导者关注改革，也就会让追随者的意见和建议与现实越能够接轨，因而他们会更加信服自己所跟随的领导者。而在追随者明白他们所作出的努力会得到领导者欢迎和鼓励时，领导者的技能也会得以完善。
优秀的领导者几乎都具备某些共同的特征和人格，比如诚信、睿智、敏锐的判断力等，与此同时，他们还具备某些特别的技巧与能力，比如有效的沟通与决策能力。有关领导力的很多研究都认为，上下级之间的关系是单向的，但事实并非如此。此外，追随者并不是千人一面，因此，对追随者不能采用一刀切的方法。与领导者一样，追随者也会在力所能及的范围内捍卫自我利益。虽然他们可能没有权力，至少不如自己的上级有权，但他们并不缺乏力量和影响。
在文化与技术进步的推动下，越来越多的追随者向自己的领导发起挑战，很多时候干脆绕过他们，自己行动。例如，致力于保护动物权利的参与型、活跃型和铁杆型追随者，自己就可以群发电子邮件，利用隐蔽式摄像机收集数据，并把那些骇人听闻的图片发布到各个网站。
在他们的压力下，麦当劳和汉堡王等连锁店开始要求自己的肉禽蛋供应商遵守规定的准则，包括为下蛋的母鸡提供更多的水、活动空间和新鲜空气。2007年，汉堡王更进一步，宣布今后只向那些不把动物关在板条箱或笼子里的供应商收购鸡蛋和猪肉。
这个例子和其他无数的例子都证明，学术界和企业界人士早就应该从更宽泛的角度来解读领导力，认识到领导者与追随者是密不可分的，无论离开哪一方，另一方都将难以为继。
我不需要打工仔，我需要的是企业家
我不需要打工仔，我需要的是企业家。所以我的授权很大，我会让他去做看起来他不会做成功的事情，只有这样他才能改变。因为他没有专业知识，没有资金，没有人脉，只有一双手，他的命运只能靠自己来改变。虽然可能会因为他是一个小孩子，判断不够准确而造成很多损失，但是还是坚持让他去做，我要让他明白，管理永远是创新型的。要授权我就一定不能去上班，上班我会被气死。做好也是你的事情，不是我的事情。我觉得这很好，我觉得每个企业都应该这样做。
——张勇谈把员工当合伙人
张勇曾说：“我不需要打工仔，我需要的是企业家。”在海底捞，每个人都不是打一枪换一个地方的打工者，而是自己未来事业发展的计划者。让员工产生这种想法并不是每天洗脑就可以的，而是要让他们真实地看到和感受到。
在海底捞，每个人都有掌握公司的权利，比如员工的免单权，管理层的签单权，对每个人的发展都很公平的晋升机制，除此之外，最让员工感受到自己为海底捞当家做主的就是员工的持股权。
2003年，张勇在西安一个分店试点，将公司股份作为奖励分配给员工。只要成为海底捞的一级员工就可以参与公司的分红，分红数目为营业毛利润的3.5%。这也被称为员工奖励计划。两年后，这个计划在郑州有了第二个试点。之后，通过海底捞董事会的表决，每个城市只要有了三家店以上，便可以实施这项计划。
张勇所需要的“企业家”，是指员工要将自己置于企业家的角度思考问题的能力。张勇不但要求海底捞的高层管理做到这样，也希望每个员工都能够把自己当成企业家，海底捞就是他给就业者提供的成为企业家的平台，在张勇看来，他可以做到的事情别人也可以做到，他只是在模仿别人的基础上进行了一些创新。
提到餐饮或者其他服务行业，除了大当家的，大部分人都被看做是打工仔，服务人员自己心里也是这么认为的。所以，员工内心并没有和公司产生很深的链接，假如有机会去到工资更高、环境更好的地方，他们选择离开的几率就会很高。
在餐饮行业的平均流失率近30%的情况下，海底捞的年平均流动率只有10%；当别的餐馆都费尽心思招人、挖人的时候，来海底捞应聘的却络绎不绝。
拓展透析
员工持股之后，海底捞对他们而言就不再单纯只是一个工作的地方，而是变成了自己的一个企业，员工也成为了张勇的“合伙人”。如此一来，海底捞的每个人都竭尽所能去呵护它，带它长大。
在张勇之前，把员工当作合伙人的是美国的零售大王山姆·沃尔顿。在他创办的沃尔玛公司，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人，他的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后无需称呼职务，而直呼姓名。沃尔玛领导者这样制定这样制度的目的就是使员工和公司就像盟友一样结成了合作伙伴的关系。沃尔玛的薪酬一直被认为在同行业不是最高的，但是员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。
