目标成本落实后，相关项目部要按公司规定的11个责任区域要求，将目标成本分解并落实到相关责任人身上。总体上责任人落实要按公司规定的要求实施，细步分工可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法，但不论采用什么方法，推行目标成本管理的项目，均要形成书面的责任人名单明确责任传递的方法。
成本目标如果不能及时落实到责任人身上，过程控制就没有依据，就不可能有效展开。项目部收到目标成本任务后，按设定的成本责任区域，对目标成本进行分解并落实相关责任人。同时为保证目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，公司对实行目标成本管理项目的台账、报表体系作了调整，通过台账、报表等管理工具的重新设定，从流程和制度上强制性地将项目管理部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道，以保证目标成本管理的有效推进。
公司、工经部、项目部通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于受控状态，真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变。
1.凡新开工程均需实行目标成本管理下的效益评估和考核制度，未经效益评估和考核的项目管理部，除核发规定的责任预发工资外，不得进行任何形式的其他奖励。对某一具体项目而言，当划定的施工阶段或合同标的规定的工程内容结束（包括工程竣工）后1个月内，公司、工经部相关部门应对项目管理部的阶段效益进行评估。当评估资料完成后，实施经济和管理责任的考核。
2.效益评估和考核的主要依据是：（1）公司和工经部下达的目标成本；（2）项目管理部的各类基础管理资料（主要指台账、报表、凭证）；（3）公司、工经部相关部门对该项目过程检查中形成的检查结论。
3．效益评估的目的是对项目管理部前一施工阶段目标成本控制情况作一评价，以分析项目管理部对公司、工经部下达的目标成本完成情况及水准，为项目管理部的分阶段考核提供完整、真实、可靠的依据。
4．业绩评估的工作步骤如下：
（1）当项目管理部分阶段施工或合同标的规定的工程内容结束后两周内，由项目经理牵头，组织项目管理部相关人员填写《××项目部××阶段业绩评估表》，报工经部。
（2）工经部在收到项目管理部“评估表”的一周内应对该项目的目标成本完成情况作出评价，且评价人应在“评估表”上签字。工经部评估结束后应立即将“评估表”送公司。
（3）公司在收到工经部初审的“评估表”后的两周内，组织公司相关部门对项目管理部目标成本完成情况进行复审并形成最终评估意见及考核意见送公司经理室。考核意见经公司经理室批准后作为对项目管理部阶段兑现的主要依据。
1996年在全国推广的邯钢经验，归纳起来有两条，即“模拟市场”和“成本否决”。所谓模拟市场，指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，“模拟市场”并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润。邯钢“模拟市场”的具体过程为，首先以钢材的市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心，由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任网络。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性，如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议，他们可以找市场去核实，而不必去找厂长讨价还价。
邯钢经验的第二个特点是“成本否决”。也就是说，无论其他指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受到影响。这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆。
目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。第61招战略性成本管理面对激烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度地进行成本削减。
但是，对于大多数企业来说，传统的成本控制方法往往成效不大，这些成本控制手段能够带来的成本降低空间显得太小，并且过度成本控制往往是以降低产品质量、弱化服务质量来得到的，这从长期来看却削弱了企业的竞争能力。其实，造成这种现象的原因在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中的各类“隐性成本”视而不见。对于这些“隐性成本”的控制，除了传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本削减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。
对企业来说，成本控制的最高层次是从战略层面、企业商业模式选择角度来控制成本，也就是通过选择合适的商业运作模式，同时建立成本优势和竞争优势。
从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，同时也是企业成本逐步发生的过程。价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换的环节。因此，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济（不经济的价值活动指的是某价值活动创造的价值不能弥补其产生的成本，从而存在控制、削减或外包的可能性）、不必要的价值活动进行控制或削减，从而降低成本。
从战略层面削减成本可以遵循下面三个步骤来评估成本削减的空间：首先，分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如何，判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。也就是通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本发生，从而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。
其次，战略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和组织架构，通过对官僚成本的控制来降低成本。对于企业来说，当企业发展壮大以后，成本浪费的环节有许多是隐性的、不容易发现的。这其中最主要的就是企业官僚成本。官僚成本指的是企业规模扩大以后而发生的协调沟通成本，这种成本往往是以降低效率为代价而发生的。
最后，企业还可以通过改进内部价值链来降低成本。迈克尔族特的企业价值链分析模式对于理解企业运作有着非常大的帮助。企业内部物流、资金流可以分为基本价值链和辅助价值链两类，基本价值链可以分为采购、生产、营销、外部物流、服务等；辅助价值链则是那些不与企业生产直接挂钩的职能活动，如人力资源、财务等。
如果产品设计不能实现市场所允许的成本，企业的长期利润就会下降，由此说明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。此时，若将现行成本与可允许成本之间的差额看做是成本降低的总目标，而把成本降低的总目标与可实现的成本降低目标之间的差额定义为战略性成本降低目标的话，以下几个问题就值得特别注意。
（1）战略性成本降低目标的规划不能过大，否则就表明新产品不值得开发。
（2）如果不影响新产品的开发可行性，战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，从而有可能使有关人员面对过度的成本降低目标，导致生产力的崩溃，并最终使目标成本规划系统失灵。
（3）在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制与业绩考评的依据。
（4）在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下，该目标将给予产品设计者和企业的供应商一种额外的压力，即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将不再具有足够的竞争力。
对内部价值链中各价值活动进行成本收益分析时，可以通过价值工程的方法来进行分析。首先分析各价值活动在企业内部价值链中的功能，其次分析各价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动对企业产生哪些输出。
企业各价值活动的发生成本包括：企业从外部外购材料、服务的成本；价值活动的人工成本；价值活动的资本性支出成本，也就是企业为价值活动发挥功能而购置的固定资产、无形资产等资本性开支；价值活动的运作成本。对这些价值活动根据成本发生额进行排序，那些成本发生大的价值活动往往是管理控制的重点，同时再根据成本发生额和价值活动的内部价值进行综合分析，从而得到需要削减或者外包的价值活动环节。在对价值活动进行分析后，企业就可以通过削减那些不经济的价值活动或者重构、调整企业价值活动来控制削减成本。在这方面典型的例子有石油开采企业通过内部价值链分析，发现某两项业务活动的内部价值活动有许多是重合或类似的，因此企业通过重构价值活动，将原来相对独立的两项业务活动进行合并，从而取得协调效应进而降低成本。
目前，“中国制造”以低成本优势席卷全球，但是这种低成本优势更多的是建立在低廉的生产要素（如人力成本等）基础上的，而非通过提高效率、运营创新等具有长久竞争优势的方式建立的。“中国制造”要想建立长久的低成本优势，就必须从战略层面，以一种更广阔的视野来控制成本。
第62招锱铢必较---资金成本资金成本是指为筹集和使用资金而付出的代价。广义上讲，公司筹集和使用任何短期和长期资金，都要付出代价，存在资本成本。但通常资本成本仅指筹集和使用长期资金的成本。资本成本包括资金筹集费和资金占用费两部分。资金筹集费是指在资金筹集过程中支付的各项费用，如发行股票、债券支付的印刷费、发行手续费、公证费、担保费、广告费等；资金占用费是指占用资金支付的费用，如股票的股息、银行借款和债券利息等。相比之下，资金占用费是筹资企业经常发生的，而资金筹集费通常在筹集资金时一次性发生，因此在计算资金成本时资金筹集费可作为筹资金额的一项扣除。
资金成本是一个重要的财务概念，对于比较筹资方式、选择筹资方案、评价投资项目和衡量经营业绩都有重要意义。
1.资本成本是比较筹资方式、决策筹资组合方案、选择追加筹资方案的依据。个别资本成本是比较各种筹资方式优劣的尺度。长期资金的筹集有多种方式可以选择，可以把不同筹资方式的个别资本成本作为比较的指标之一。综合资本成本是决策筹资组合方案的依据。公司长期资金通常是采用多种方式筹资组合构成的，这种方案选择的决策就是通过比较综合资本成本和研究资本结构进行的。边际资本成本是比较选择追加筹资方案的依据，公司为了扩大经营规模、增加投资金额而选择追加筹资方案时，采用边际资本成本作为比较依据。
2.资本成本是评价投资项目、比较投资方案和追加投资的标准。一个投资项目，投资报酬率必须高于资本成本率，经济上才是可行的。否则，该投资项目无利可图，甚至亏本。所以，可以将资本成本是否为最低报酬率，作为投资项目的取舍标准。因此，在项目可行性分析中，可将资本成本作为贴现率来计算投资方案的现金流量现值、净现值指数。
资金成本个别资本成本的计量分为长期借款的资本成本、债券的资本成本、普通股的资本、优先股的资本、留存收益的资本成本。
长期借款的资本成本一般由借款利息及借款手续费两部分组成。最常见的借款方式是分期付息、到期一次还本。这时，其计算公式如下：
K1=〔It(1-T)〕÷（L-F）
式中：K1---长期借款资本成本；It---长期借款年利息额；T---企业所适用的所得税率；L---长期借款的本金；F---长期借款取得成本额，即借款手续费；L-F---实际借款额。
如果以F1表示长期借款取得成本率，即借款手续费占借款本金的百分比，上式可改写为：
K1=〔It(1-T)〕÷〔L(1-F1)〕
债券的资本成本的基本要素包括债券利息的支付、债券筹资的费用以及债券发行与还本的方式等。其计算方法与银行借款资本成本的计算基本相同。债券的筹资费用一般较高，这类费用主要包括申请发行债券的手续费、债券注册费、印刷费、上市费以及推销费等。债券资本成本的计算公式为：
Kb=〔Ib(1-T)〕÷〔B0(1-fb)〕
=〔B·i·(1-T)〕÷〔B0(1-fb)〕式中：Kb---债券资本成本；Ib---债券每年支付的利息；T---所得税税率；B---债券面值；i---债券票面利息率；B0---债券筹资额，按发行价格确定；fb---债券筹资费率。普通股资本成本的计算公式为：Ks=D1÷〔Ps（1-fs）〕+G式中：Ks---普通股资本成本；D1---预期第一年普通股股利；Ps---普通股筹资总额；fs---普通股筹资费率；G---普通股年股利增长率。
