3.工作阶段：注重权变策略，全程管理心理契约
进入正常工作状态后，员工心理会经历由初期的热情逐渐趋于平淡的调整过程，员工也会对其心理契约进行重新认识和评估。针对员工适应过程可能产生的心理契约“危机”，企业应根据环境变化，及时采取措施对员工的心理契约进行全程管理，使员工更深刻地了解组织的意图和动机，降低组织与员工在心理契约上的认知差距。
由于双方所处的位置和角色不同，或者由于组织客观上给员工提供一些条件却没有被员工所感知到，双方对心理契约内容的理解可能会存在明显的差距。这种认知差距对员工的责任和积极的工作态度有显着的负面影响。因而，管理层与员工之间应该增加开诚布公地沟通和交流的机会。例如，可以在日常工作之外组织交流、讲座、外出参观、旅游等活动，让员工有交流、表达的机会，及时了解员工的想法、抱怨或困难，选择恰当的时机进行引导、控制和化解，随时与员工保持沟通和采取相应措施，调整和维持心理契约，预防危机。
4.违背心理契约时：引导员工做出正确合理的归因
心理契约的变化、破坏或者违背，都会导致员工情绪和行为的变化，其中起重要作用的是员工对违背心理契约所做的归因。如果员工归因于企业故意违背心理契约，那么会产生负面情绪，对管理者的行为进行谴责，从而降低自己的工作表现以及对组织的归属感，甚至离职。研究发现，如果员工感觉受到明显不公平对待，会严重影响他们的归因结论，并会扩大破坏心理契约的程度，对组织造成恶劣影响。因此，管理人员应恰当运用管理技巧，关心员工，及时针对员工的意见和不满采取有效行动，引导员工产生合理的归因。
第二节员工参与管理
一、“雇员参与”和“员工参加”
雇员参与（Employee Participation）和员工参加（Employee Involvemeut，也称员工卷入、员工介入）有时被当成同义词，可以互换使用，其含义都包括了个体和集体信息的传达和磋商，都可以指管理者向雇员传达有关经营活动、决策和绩效等方面信息的企业机制。随着时间的发展，越来越多的学者认为“雇员参与”和“员工参加”不应看作是同一概念，两者追求的目标和结果是不同的。
雇员参与（Employee Participation）主要关注于雇员群体或雇员代表在多大程度上分享权力，以及组织规章所规定的雇员群体影响企业决策的能力。如Donovan（1968）认为，工人参与是指“工人或其代表参与集体谈判中的事项和管理事务的决策”。Brannen（1983）认为，“工人参与是企业所有者、管理者和他们所雇用的工人之间权力的分配和运用，它涉及工人对其目前所在工作组织的直接介入，以及通过代表对企业的社会、技术和政治结构中的决策制定的间接介入。”雇员参与，既可以在国家层次上进行，更多的则是通过工会和工人组织的活动在企业层次上开展。雇员影响决策的程度或雇员控制决策制订的水平，称之为参与程度。参与程度由弱增强排列为：有权利获得信息、提出反对意见、提出建议、提供咨询、暂时或长期拒绝一个提议、与管理层共同制订决策、对某一决策进行单独的控制。总之，雇员参与通常更显着地体现为一种在企业决策过程中选派正式代表的方式，如董事会层次的参与，或其他为特殊目的而组成的团体（如工作委员会），或为集体谈判而建立的机构。因此，在这些机构代表雇员的利益时，员工个人参与就很间接了。它强调以“集体”而非“个人”的参与过程，如集体谈判、共同协商和工作委员会等制度，注重“雇员通过集体谈判和讨价还价来对企业、工作表现、雇佣条款等许多方面施加的影响”，是对决策权的一定程度的分享。
员工参加（Employee Involvemeut）是管理层推行的以自愿为基础的活动，用以影响雇员态度和工作场所行为。它主要由管理者发起的，用来增加员工对企业了解和对企业责任心的活动，含有“雇主掌握主动权的含义”。它是由管理者发起的，用来传达信息并提高员工对企业责任心的一个过程。它将雇员视为不同的个体，强调管理者要直接面对面地与员工打交道，而非通过雇员代表。员工参加的理念是自由的市场和政府不干预的立场，认为管理者知道怎么做是最好的，应该允许企业自由地建立符合其实际情况的劳动关系体系。员工参加是基于个体的人力资源策略的一部分，主要在企业层次上鼓励员工参加与其工作相关的事务，一般限于向员工直接传递信息而不涉及任何权力分享，其形式包括信息的传播、交流、提出建议或协商等。
“雇员参与”是一个以权力为中心的概念，由工会发动，通过政府立法实施。而“员工参加”是一元主义的、以事务为中心的概念，由雇主和管理层的利益驱动，目的在于使员工产生责任感和做出贡献。其区别如表81所示。
表81雇员参与员工参加参与主体由工会推动，通过政府干预和立法进行由雇主/管理方利益推动，基于自愿，受自由市场型政府支持形式内容多元主义，以权利为中心一元主义，以事务为中心本质特点本质上是集体主义本质上是个人主义预期目的试图通过雇员代表获得代表权，代表可能是工会会员试图使雇员对组织产生责任感和做出贡献参与形式对大多数雇员来说是间接参与方式直接关注于员工，在很多情况下避免间接的员工讨论会参与层次权力集中，目的是达到业务和战略上的影响以任务为中心，也关注于沟通和/或财务上的介入市场经济国家的雇员参与管理，最早起源于19世纪末英国的集体谈判制度，内容包括参与所有、参与管理和参与分配，并在第二次世界大战后的工业民主化运动中逐步得到法律承认。雇员参与是依据企业管理过程中的“分享管理”和“机会均等”
原则发展而来的，其核心是雇员有权参与涉及他们自身利益问题的决策和管理。雇1参与管理是工业化运动的核心和结果，1951年国际劳工大会第34届会议通过一项工业民主决议，敦促会员国在企业中设立雇员雇主共同参加的组织。参与管理强调通过雇员参与组织的管理决策，改善人际关系，发挥员工的聪明才智，充分实现自我价值，同时达到提高组织效率，增长组织效益的目标。西方国家雇员参与的主要形式是集体谈判、共同协商和工作委员会，它是实现企业劳资双方合作的主要手段或形式。20世纪80年代后，这种集体的、代表的、间接的和以工会为基础的雇员参与形式，逐渐转为直接的、非工会形式的员工参加（介入），而且这种基于个体的、自愿的、灵活的员工参加方式一直处于发展之中。
这一变化与工会重要性降低密不可分，工会密度下降意味着越来越多的企业更重视与员工的直接沟通，而非集体谈判。同时，企业组织结构发生的实质性变化也促进了员工参加形式的发展。过去，企业组织结构是金字塔式的，层层垂直命令是其主要特点。企业组织结构的扁平化发展，意味着管理方式由“权力型”向“参与型”转变。权力型管理方式的基本特征是上级管下级，一级管一级，排斥员工参加。参与型管理方式的基本特征是将所有能下放到基层的管理权限都下放到基层，使管理者在遇到困难时得到员工的广泛支持，上情很快下达，下情迅速上报，反应灵敏效益高。
这种分权、授权式的管理本身就是一种员工参加的激励手段，它赋予员工以权力和义务，其回报是管理者获得更多支持与帮助。
二、参与和参加的目的
员工参与和参加管理最直接或最有效的结果，是增强员工对企业的忠诚度，提高工作热情。研究表明，对企业忠诚而且赋有工作热情的员工，他们的工作绩效通常比较高。对企业的忠诚意味着员工对企业目标和发展方向的认同，以及对外在诱惑的拒绝。工作热情高的员工，通常会以任务为导向，喜欢承担繁重工作。通过员工参与和参加管理员工关系，有利于确保员工对企业忠诚和对工作充满热情，有利于员工融入企业，提高工作绩效。具体来看，员工参与和参加的目的主要有：
（1）增进员工的独立创造性和思考能力，使所有雇员对企业及其成功有强烈的责任心；（2）提供员工自我训练的机会，为所有雇员提供参与可能影响他们利益的决策的机会；（3）协助管理者集思广益，作出明智决策，帮助企业提高绩效和生产力，采纳新的工作方法来适应新技术的发展，利用所有雇员的知识和实际技能；（4）促进劳资关系的沟通，使企业更好地满足顾客的需要，更好地适应市场的需求，并使企业前景以及为之工作的人获得最好的发展；（5）提高员工忠诚度，提高雇员对工作的满意度。
员工参与和参加管理制度是现代组织管理的必然要求。企业的发展与成功离不开全方位地让员工参与，企业的决策、经营方略要得到员工的支持也离不开员工参与，员工参与满意度决定着企业的兴衰。通过员工参与管理，可以使员工增强对企业的责任感，感受到自己是企业的一1，自己的努力能够为企业的发展做出贡献，同时，企业的发展也能为自己带来益处。
三、参与和参加的有效运用
1.实施条件
员工参与管理要达到预期效果，须符合下列先决条件：
在参与者方面，参与讨论的主题须与工作或生活有关；参与讨论的有关问题对事不对人；事前有充分的时间准备；须有参与讨论的知识与能力；对讨论的事项或内容负有保密义务。
在管理者方面，参与的机会不要被少数人所独占；遵守合理的经济原则；不影响员工权益，不损害管理者威信；有效沟通；在权责范围内实施；事前对参与者进行训练。
2.实施方法
就参与的成员而言，分为团体参与和个别参与。团体参与是指主管与所有部属相互讨论，每一个成员都可以传达其意见，从事整体性、创造性的决策；个别参与是指主管就有关问题分别与有关人员沟通讨论，并由部属提出建议。
就实施方式而言，分为咨询监督、民主监督、劳资会议和提案制度。咨询监督，又称咨询管理，主管就有关问题征询员工意见，集思广益；民主监督是指任何决策均须交由团体讨论，主管居于协调、指导的立场；劳资会议，即由劳资双方各以同等代表参与，以定期集会方式共同研讨有关产业发展及员工福利等问题；提案制度与意见箱制度类似，企业公开征求员工对工作的改进或革新建议，并予以适当激励。
四、参与和参加的形式
1.集体谈判
集体谈判曾是最盛行的员工参与形式。通过谈判达成的集体协议，是由工会与雇主或雇主团体之间缔结的用以作为双方行为的准则，或员工个人与企业间劳动合同的标准。从员工方面来看，集体协议为员工的团结自助提供了保护手段，从雇主方面看，也可以通过集体协议避免劳资间的纠纷和同业间的竞争。总之，集体协议是劳资合作的规范，也是企业和平的基石。劳资双方在集体协议的规范与努力之下，工会要求劳动条件的改善，雇主则追求工作效率的提高，从而使企业发展与薪酬增加互为因果。企业愈发展，薪酬愈为合理，社会的购买力也就愈高；购买力愈高，企业便紧随着社会的需要愈加发展。所以，集体协议不仅保护了员工的利益，也开拓了资方的利益范围。因而美国通用公司的前董事长韦尔奇说：集体协议的缔结与长期化，不仅促使劳资关系的稳定，生产企业繁荣，对于整个经济也是一种安定力量。集体协议的内容，包括工资、工作时间、请假、休息、雇佣与解雇、福利措施与工作条件等项目。
但自20世纪80年代后，集体谈判的覆盖率急剧下降。如1984年英国超过25人的有工会的工作场所中，有86%的雇员通过集体谈判决定工资和雇佣条件；在所有规模超过25人的工作场所中，有70%的员工参与集体谈判。到1998年，这两个数据分别降到67%和40%。工会力量减弱和工会密度减少，表明集体性雇员参与形式和范围受到了限制。工作场所中工会的地位和力量受到了限制，使得雇员参与决策制订的可能性和工会影响会员事务的范围大大缩小。
