第二次世界大战期间，德国军队最先也最常采用闪击战。所谓闪击战，也叫闪电战，是以制空权为前提，集中大规模坦克集群快速冲锋，迅速撕开敌方防线中的一个缺口。之后，机械化大军团随坦克集群推进，彻底摧毁敌军由德方空军轰炸而混乱的阵地，在短时间内迅速瓦解敌方整个防御体系。
闪击战是充分利用飞机、坦克的快捷优势，以突然袭击、单点突破的方式制敌取胜的一种战法。
闪击战有三个要素：集中、奇袭、速度。
闪击战理论最重要的原则是：先于敌军迅速集中和展开作战部队，保障战略的突然性。实施最强大的首次突击，以便在初期交战中即取得决定战争结局的决定性胜利，集中优势兵力于主要进攻方向，以包围与合围的方法歼灭敌人武装力量。
德军利用闪击战，27天征服波兰，1天征服丹麦，23天征服挪威，5天征服荷兰，18天征服比利时，39天征服了号称“欧洲最强陆军”的法国。
德国军队能够在39天内击败法国，也是依靠闪击战。当时，德军避开了法军重兵防守的马其诺防线，选择了地形崎岖的阿登高地作为主攻击点。因为阿登高地不利于德军装甲部队运动作战，所以，法军没有多加防备。德军从阿登山脉一举突破，并从背后袭击使马其诺防线丧失了它的作用。法国不久即宣布投降。
所以，从战争角度来讲，攻取一座城池或一块阵地，最佳的策略是集中己方优势兵力攻击一点，突破一个点，打开一个缺口，然后集团军跟进，全线撕开，这是最有效的攻击策略。
再比如，公元前331年春，亚历山大大帝率领4万马其顿士兵和100万人波斯大军决战。兵力的巨大悬殊，意味着胜负早已定。但是，亚历山大大帝是人类战争历史中第一个知道“缺口效应”的军事家。所谓“缺口效应”，就是集中优势兵力在一个点上不惜一切代价打开缺口。当波斯大军的正面防线出现一个缺口后，100万人波斯大军的布局就会面临灾难性的、毁灭性的打击。
于是，由4万马其顿士兵构建的马其顿方阵，就从这个缺口处疯狂涌进。这个时候，所有的波斯士兵都无法互相协助攻击或者协助防守。而所有的马其顿士兵却可以互相协助攻击或者互相协助防守。这场战争的最后结果是，马其顿大获全胜，消灭了30多万波斯军队。
所以，一场战役也好，一次营销行动也好，我们应该坚持一个原则：“巨大的胜利，都是来源于一个微小的力量和一个缺口效应。”
企业战略单品的单点突破战法，也是如此。在品牌实力还不够强大的时候，集中兵力之所以必要，是为了改变敌我形势，改变敌我力量的对比。企业有必要将五个指头并拢、集中力量于一个单点，进行单点突破，在局部市场上，首先形成绝对优势兵力，变整体均势为局部强势，方能战胜强大的对手。
这就叫聚焦。
中国武术的威力，也就在于把全身的力量在同一时间，集中到一个点猛然爆发。
从物理学上讲，只有把力量集中在一个点上，在受力面积越小的情况下，产生的力量比在一个面上着力会加倍。就像锥子一样，如果把锥子头做成和锥身一样粗细，那么，要把锥子锥进木头里相当困难。但把锥头磨成尖，锥进木头甚至石头都不费吹灰之力。
做营销就跟用锥子一样，一定要打造自己的锥尖，在锥尖上单点突破。只做点，不做面，单点用力，不及其余。
在战略单品的培育阶段，战略单品就是企业的“装甲部队”，也是企业的锥尖。对于战略单品单点突破战法，它的第一个聚焦就是集中力量于战略单品的聚焦，以发挥战略单品的攻击力。然后，聚焦于战略单品的产品力传播、聚焦于根据地市场、聚焦于源点渠道、聚焦于团队的拓展。
以战略单品为攻击利器，集中优势战略单品兵力重点攻击一个根据地市场和一条根据地渠道，从而带动其他渠道，进而攻取并做透一个根据地市场，这就是战略单品战法，也可以叫做战略单品单点突破战法。
消费者记住一个品牌，往往会把这个品牌和某个战略单品联系在一起。一个品牌，往往依靠一个战略单品打下了天下；一个战略单品经典款，往往代表一个品牌的形象。
比如：消费者提起康师傅，会想到红烧牛肉面；提起可口可乐，会想起红罐可乐；提起百事可乐，会想起蓝罐百事；提起王老吉，会想起红罐王老吉；提起洋河，会想起蓝色经典；提起郎酒，会想起红花郎；提起泰昌，会想起1017……
从某种意义上说，战略单品就等于品牌，中国市场，已经进入战略单品时代！
在战略单品时代，如果没有一个战略单品，你就只能亦步亦趋地跟在别人后面吃残羹冷炙；在战略单品时代，如果没有一个战略单品，品牌要想创建成功，则无异于痴人说梦。在战略单品时代，品牌的崛起，往往都是以一个大单品崛起为特征。
因此，聚焦于战略单品突破，是企业品类创新之后，最宜采取的市场运作方法。
一、战略单品，不是只做一个产品
战略单品，不是只销售一个单品，而是集中资源主推一个主导产品，确保这个主导产品能够成功。
战略单品的核心目的，是利用单品突破市场。单品突破市场以后，企业还需要丰富产品线，组合产品结构，以巩固市场，扩大战果。
就像德军的闪击战一样，德军首先将兵力彻底集中于一个狭窄的正面上，依靠装甲部队这个战略单品突破对手防线以后，机械化部队将会成梯次纵深部署，各纵队即呈扇形展开，沿着若干向前延伸的平行道路向前分散推进，以包围与合围的方法歼灭敌人武装力量。
企业从突破市场到扩大市场，再到最后的单品决胜，战略单品的发展路径一般会经历以下过程。
第一步：品类创新阶段，集中火力，战略单品突破市场，撕开市场缺口。
第二步：品类爆发阶段，以战略单品为核心，做大战略单品，使之成为战略大单品；与此同时，在做大战略单品的同时，要围绕战略大单品丰富产品线，建立起规模化的、完善的产品结构体系。
第三步：品类市场发展到成熟阶段，进入大单品决胜时代，企业要持续对战略大单品进行创新和升级换代，以求得品牌的长寿。
因此，我们说，所谓战略单品突破，并不是说只做一个产品，而是主推一个产品。战略单品突破是以战略单品为先锋、为尖刀班，而尖刀班后面跟着的是大部队，是全系列产品线。
二、战略单品，单一才有力量
既然我们讲战略单品不是只销售一个单品，而是利用战略单品带动产品群。于是，有人就会想当然地产生另一种误解：单品突进不如多品共进更保险。
很多人认为，多品共进，“东方不亮，西方亮”。还有人认为，“多产品可以满足消费者多种口味、多种价位、多个细分人群的需求”，甚至还有人认为，“单一产品难以抢占更多货架排面”。
这些错误的认识，其错误的根源即在于分散资源、分散兵力。现实情况是，企业一旦分散兵力，就很可能出现“东方不亮，西方也不亮”的现象。资源无法集中，其分散的结果就是资源的乏力和软弱。
第一，企业如果采用多产品同时推出，资源分散，就会导致所有产品都无力突破。在进入市场之初，由于消费者基础比较薄弱，企业的品牌影响力和号召力还未建立，往往没有能力同时运作“多产品、多渠道”，否则会导致营销资源与精力的分散，从而导致任何一款产品都不能上量，也不能形成热销局面和区域竞争强势。
因此，有效的方法是，一般会选择以一个战略单品进入市场。该战略单品是比较成熟、高性价比的基本型产品，把这一单品做成区域内热销的精品，形成“单品突破”，在区域内形成消费者的良好口碑，提升品牌形象，减少企业的营销投入，而最大的利益则在于单品突破后，可带动后续的产品跟进销售。
第二，由于资源有限和营销队伍运作能力等方面的原因，在产品定位和品牌定位上也适宜于选择一个相对精准的定位，通过资源的集中、整合，力求在局部市场或某细分市场上取得市场领先地位。
第三，多产品同时推出，会给消费者带来识别上的困难。与多品同时推进相反，单品销售的聚焦效果会更加明显，可以让消费者快速识别，便于记忆和购买。
第四，“多子未必多福”。很多时候，企业希望增加新产品以带来销量。但现实结果往往是，企业绝大部分新增加的缺乏策略导向和未曾精心培育的产品，销售贡献率极低。产品数量多，并不代表着销售业绩一定大。
第五，按照“二八定律”，80%的销售业绩由20%的产品创造，而另外80%的产品在创造有限的20%的业绩的同时，往往会给企业带来巨大的库存压力，而战略单品则不会有库存之忧。
无论打哪一次营销战，都应该集中兵力于一个单点，进行单点突破，在局部市场上，形成绝对优势兵力，方能战胜强大的对手。
这就是单一的力量。
统一“茶里王”，就是没有认识到单一的力量，而在推出“现泡台湾绿茶”——“茶里王”不久，就连续推出“日式无糖绿茶”、“英式红茶”等产品，混淆了品类概念，极大削弱了“茶里王台湾绿茶”这个战略单品的力量，最终导致这个产品的失败。
中粮集团在推出“悦活”品牌时，也是犯了与统一一样的毛病。中粮“悦活”品牌不是聚焦在纯果汁饮料单品上，而是同时推出了悦活蜂蜜、悦活乳酪、悦活谷物早餐……其结果，是每一种产品都卖得不好。
健力宝“第五季”的失败，其核心原因也是因为没有做到单一。为了“第五季”，健力宝投入巨资、以滨崎步为代言人、轰炸式广告、渠道精耕系统等，但“第五季”产品横跨碳酸饮料、茶、水、果汁饮料，战线拉得太长，导致了最终的失败。
所以，无论企业推广的产品有多少，无论企业想把规模做多大，但是，首先集中资源打造一个大单品，待大单品成功之后，再通过大单品带动小产品群的销售，才是做品牌的王道。
三、战略单品，先纵向做大做透，后延伸分支产品对于一个新品类，其产品线的推出顺序应该是：最先切入已经具备认知基础的主流市场，先聚焦在一个战略单品上，纵向做大做透做亮战略单品；等到这个战略单品突破市场、站稳脚跟之后，再延伸推出各种分支产品。
就像蒙牛乳业，先集中资源主打砖型纯牛奶，当蒙牛砖型产品做成功以后，再推出其他纯牛奶和酸奶等产品。
就像汇源果汁，首先聚焦100%浓缩果汁，当浓缩果汁成功以后，再延伸推出低浓度果汁、果汁饮料和果汁果乐等产品……
所谓纵向做大做透战略单品，是指企业对产品的培育要相对专一化，不要仅仅追求横向层面的产品多元化。企业纵向做透战略单品，要求企业更加注重战略产品的竞争力和对产品上下游关键价值链的布局。
第一，战略单品的竞争力来自于品类创新，来自于产品价值的独特性。
第二，战略单品的竞争力来自于企业对产业链上下游的纵向做透，来自于对价值链上下游要素及关键环节的控制与整合。在产品持续做大的过程中，依靠产业链上下游的做透，来持续解决成本降低的问题。
可口可乐拥有浓缩原料和品牌的控制权，为了纵向做透可口可乐这个战略单品，可口可乐公司与实力雄厚的集团进行灌装厂与渠道运营的合资，并进行了组织上的变革，建立起可口可乐的低成本销售系统，在产品销量不断做大的同时，降低了成本，为消费者提供高性价比的可乐产品。
美国派拉蒙农场是全球最大的开心果原料供应商，它将全球70%的优质开心果尽收门下。它采用纵向一体化战略，是开心果的种植、收购、加工、销售为一体的大型农业产业化企业。它充分发挥规模优势和产业集群的优势，在开心果的市场中掌握更多的话语权，以及对开心果定价的权力。当派拉蒙推出自有品牌“万多福”纯天然开心果，并打出“不漂白、自然开”的健康开心果加州原产地标识的时候，它的市场开拓的结果可以用势如破竹来形容。
四、创新力×产品力×性价比×品牌力=战略单品优秀的产品永远是市场上所需要的。市场上不缺产品，缺的是优秀的产品，特别是缺优秀的战略单品。
一个企业应该如何打造自己的战略单品呢？
我们的答案是：创新力×产品力×性价比×品牌力=战略单品。
1.创新力
在市场同质化、竞争日益激烈以及供过于求的现代社会，其实，能否在产品上不断地创新才是能否打造出战略单品的关键。
首先要走差异化的路线，做到“人无我有”，提供给消费者独特的价值。因为消费者的需求是不断变化的，而且是多样性的。无论市场上的产品和服务有多么丰富，总还有未被满足的消费需求。对于企业而言，要有敏锐的市场洞察力，准确捕捉目标消费者的消费习惯和动机，推出差异化的产品和服务，才会有更大的机会成为战略单品。
战略单品的攻击力来自于品类创新。
什么样的产品才适合做战略单品？
首要的条件就是战略单品，必须是那些市场上缺乏的产品。这就是品类创新产品。
没有竞争，是最好的竞争。只有稀缺，产品才为贵。
如果你的战略单品与别人雷同，那么，它还有什么攻击力呢？
战略单品的攻击力，就是来自于品类创新，来自于人无我有。
这个品类创新的力量有三层含义。其一，战略单品满足了一种新的消费需求，或者满足了一种升级的消费需求；其二，战略单品是新的需求、新的市场上的新产品，这种产品不同于现有产品，竞争对手没有与之相同或相似的同类产品；其三，战略单品是大众化产品，是能够带动其他产品群的产品。
有了这三层含义，战略单品就有了力量。
产品与产品斗、产品与品类斗，完全是两回事。战略单品是新生品类的代表性产品，它在与对手竞争的时候，其本质不是产品与产品斗，而是品类与产品在斗，所以，它百战百胜。
比如：泰昌足浴盆的品类创新；渔禾岛紫菜的品类创新；王老吉的品类创新；等等。
2.产品力
对于一般性产品而言，产品力最重要的指标，就是产品的品质。产品品质是产品力的基础，是所有品牌成功的基石，最能让消费者满意一个品牌的原因是品质，而不是市场占有率、营销花费等其他因素。
对于一个战略单品来说，战略单品是具有创新性的、开创品类性的品质的，这种品质和价值独创性更能建立品牌。有了品类的创新，就可让消费者觉得品质更可靠、价值更独特。
我们以娃哈哈营养快线为例，来加以说明。
从2003年营养快线的研发成功、2004年的正式上市到2009年，娃哈哈营养快线实现了销售额为120亿人民币，2011年销售总量又突破150亿元，超过“中国第一罐”王老吉，成为中国销量最大的饮料单品之一。
让我们回溯到2003年以前，在那个时候，娃哈哈营养快线的策划团队受到小洋人产品的启发，对市场进行了广泛而深入的消费调研。调查结果显示，消费者比较喜欢果汁和牛奶两个类别的产品。消费者同时认为，虽然这两类产品营养更丰富，但是普遍反映这两类产品的口味有些单调和乏味。研究结果发现，未来饮料业的发展趋势是，更多的新品将是两个或更多品类之间的复合。
而市场上一些新的现象，也恰恰印证了他们的想法。例如农夫果园就是一种混合型果汁，此外还有奶和茶的复合、奶和酒的复合、果汁与啤酒的复合等产品，这些复合饮料不但可以满足消费者新鲜好奇的心理，而且更以独特的口感和概念赢得了消费者的喜欢。
根据这些情况，娃哈哈营养快线策划团队想到了产品的框架——牛奶和果汁的复合！
从某种意义上说，可以认为牛奶是食品，果汁是饮料，牛奶是在相对固定的时间段和相对固定的地点饮用，主要目的是充饥和补充营养，是相对理性的消费，以家庭消费为主。果汁没有相对固定的饮用时间段和地点，主要是为了补充水分和维生素的营养，是一种即兴型和随意型的消费，以个人消费为主。如果能把这两种结合好，产品既可以充当牛奶又可以充当饮料；既能满足家庭消费的需求，又能满足个人消费的需求，而且在营养和口感上更融合了二者的优点，可谓一石数鸟。
有了初步的产品创意，目标消费人群定位和产品定位也很关键。
首先，是目标消费人群定位。目标消费人群主要有两大类。一是高校学生和22岁以上的上班族，他们容易接受新鲜事物，需要有充沛的体能和足够的活力来应对工作的挑战，是城市市场的最有影响力的消费群体。二是家里有6～12岁的孩子的家庭，市场调查证明年轻的妈妈更乐意选择有营养的、口味又好的产品。
其次，是产品定位。娃哈哈营养快线最初定位于早餐饮料。他们在调查中发现，很多高校学生、年轻白领甚至是年轻家庭，因为时间等原因，来不及吃早餐，甚至于没有吃早餐的习惯。娃哈哈营养快线重点关注了城市最大量的白领的生活、最大量的学生的生活，关注他们的生活状态和需求，为他们量身定做了娃哈哈营养快线饮品。为他们的早餐提供一些更多的选择。“比果汁更好喝、比牛奶更营养”的产品诉求，“营养早餐”的产品定位，始终延续着娃哈哈“健康、快乐”的品牌理念并在市场上建立了自己独特的品牌形象。
在产品高度同质化的时代，找准差异化定位至关重要。娃哈哈营养快线针对年轻人和白领推出的营养早餐可谓在市场的层层细分中找出了合适的市场缺失点，为其产品的成功营销跨出了关键的一步。
在确定目标消费人群和产品定位之后，娃哈哈营养快线正式进入产品开发、实验和生产阶段。策划团队最终从芒果、草莓、柠檬、香橙等数十种口味中选择了菠萝和原味两种大众最接受的口味，并在公司内部和社会外部进行了数百人的大规模口味测试。
刚开始的时候，很多人并不喜欢这种果汁和牛奶的混合产品，有的说太甜，有的说太酸，有的说粘口……面对这样的局面，只能继续进行改进，从颜色、稀稠度、整体香味、整体口味、奶味、果味、甜度、酸度、新鲜度、爽口度、回味等数十项指标进行反反复复的测试。
据了解，营养快线从产品概念的形成到研发、不断的产品试验、多次的市场调查、屡屡修改配方、正式投产，经历整整两年。事实证明，这些辛勤汗水为营养快线的成功奠定了基础。
好的名字，是企业产品成功的一半。产品命名的最佳方向是，能启动产品定位，让消费者听到、看到产品命名，就能认知到产品的定位。比如：宝马、奔驰等。名字叫做“营养快线”，就非常好。突出“营养”的方法很简单，就是直接用“营养”这个词汇。同时结合目标消费者的生活形态，找到最佳的切入点。现代都市白领生活节奏很快，为了获得一天的营养，他们需要快速地补充到全面的营养素，所以“快线”便成为娃哈哈的选择。一个“快”字可以说是连接白领与“营养快线”之间的纽带，快速饮用，快速补充，快速“显效”。
好的产品包装也非常重要，出色的产品包装能让消费者产生好感。娃哈哈营养快线创新的产品包装，也为娃哈哈营养快线产品形象加分。曾几何时，大瓶口瓶身作为运动饮料的重要视觉体现，它的优点是饮用更畅快，更适合“快速”的表达，佳得乐、脉动均采用这种大瓶口的包装。娃哈哈营养快线开创性地采用了这种乳饮料、果汁饮料从未被采用过的大瓶口瓶身包装，这与它定位为“快”是高度契合的，可快速补充营养。
虽然娃哈哈营养快线一路狂奔，但是它对产品品质丝毫没有放松要求，这在2008年爆发的三聚氰胺事件中表现了出来。消费者由于受三聚氰胺的影响，对国内奶制品产生了极大的怀疑，而营养快线没有受到任何影响。在原料选择上，它一直使用进口奶粉来确保口味的一致。2008年，在三聚氰胺事件发生后，它在自测中完全没有问题，国家抽检同样合格。
娃哈哈营养快线经过多年稳健的发展，产品线不断丰富，产品不断创新。2006年，280ml、利乐装等多种规格的营养快线包装面世，扩大了营养快线的阵容。2007年度，营养快线继续推出1.5L大瓶装。
2008年开始，为了让营养更好地被吸收，娃哈哈营养快线——幸福牵线采用生物科技，特别添加嗜热链球菌与保加利亚乳杆菌等益生菌，将大分子蛋白变为小分子蛋白，更容易被身体吸收。这款新品在过去“果汁+牛奶”的基础上升级为“酸奶+果汁”。“营养快线，幸福牵线”，发酵版本的营养快线成功强化了产品营养的属性，并巧妙地将产品包装设计成情侣装，再次引起市场的如潮好评和积极响应。
对于营养快线对品类的创新、对品质的精雕细琢，我们不禁要问：企业营销的基点到底在哪里？企业之间竞争的制高点又在哪里？
答案是，企业的产品力才是战略单品成功的关键所在。
随着市场竞争的白热化，消费者理性消费时代的到来，一个比拼实力、注重产品品质、注重价值创新的时代更加清晰起来，一切绚丽的产品炒作顿时失去了光彩，炒卖时代已经一去不复返了。
3.性价比
战略单品的竞争力，还来自于高性价比。当然，这里所讲的性价比，与“新品类、新架构、高价格”模式并不矛盾，它不是指产品要卖得便宜，而更主要是指战略单品的固有价值要远远高于其价格，即让消费者用相对低的价格，买到更高价值的产品，不仅仅是满足消费者需求，而更是超越消费者的期望。
为战略单品制造高性价比优势，就是超越顾客期望的做法。这种高性价比是指要么可以向消费者提供额外的价值；要么使得消费者能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益；要么能够比竞争对手更好地满足消费者。比如：微软高性价比的软件产品，ZARA高性价比的时尚服装，麦当劳物美价廉的汉堡包，可口可乐高性价比的碳酸饮料，等等。
娃哈哈营养快线吸引消费者购买的原因，除了与优异的产品力、出色的外包装等因素有关之外，还与产品的价格有关。在调查中发现，多数情况下，在同层次，同类型的产品中，在相同质量或包装时净含量相近的情况下，娃哈哈与其他品牌的产品零售价格相比普遍略低。
4.品牌力
怎样的产品才能畅销、长销、高利销？品质是基础，创新是武器，产品品牌的塑造即打造强大的品牌力也是必需的。
品牌力主要是围绕战略单品的核心价值延展开来的产品诉求、品牌个性、品牌形象等。品牌力往往是企业系统规划、苦心经营、刻意打造的杰作，要求企业常年坚守品牌核心价值，每一次广告、每一次公关活动、甚至每一份宣传物料、每一个画面、每一个符号、每一个字，都为强化品牌核心价值而加分。
娃哈哈营养快线差异化的战略单品创新是成功的基石，当然，其针对年轻人和白领选择的游戏植入以及整合营销的传播模式也值得借鉴。
在产品的推广上，娃哈哈采用整合营销的方式，综合运用广告宣传、活动营销、植入式营销、售点广告、目标关联营销等多种品牌推广方式，使品牌传播效果达到整体协同效应。
首先，广告引路，把卖点告诉消费者。针对产品定位和消费者定位，提出“早上喝一瓶，精神一上午”“15种营养素，一步到位”等宣传口号，并制定了《白领篇》、《家庭篇》的广告版本。“早上喝一瓶，精神一上午”“15种营养素，一步到位”，两句通俗易懂、朗朗上口的宣传口号通过四年如一日的不懈宣传，终于把营养快线牢牢定位在了高端营养饮品的地位。针对夏天奶类饮料销售势头不猛的现状，又适时地推出了《冰冻篇》广告版本，突破了奶类饮品夏季销售下滑的惯例，引导了营养快线“冰冻更好喝”的消费习惯。
在电视广告上，采用央视与卫视联播齐头并进的策略来达到高度与广度的结合。由于中国市场的特殊性，通常快消品中的高端产品利用央视进行品牌传播是最佳选择。同时根据卫视在各地区的影响力，在各地方卫视做广告，极大地促进了传播的广度。地方卫视和央视排期巧妙合理，充分发挥了有效的媒体联动，实现了品牌传播的最大化。
其次，在终端进行强有力的地面推广活动，让消费者有认知并方便购买。通过终端生动化陈列和展示，以及售点广告，给消费者造成视觉上的冲击，吸引他们购买。
通过这种地面推广和空中广告相结合的方式，快速地推动了娃哈哈营养快线的品牌知名度。
娃哈哈的品牌推广，不能不提的就是结合目标消费人群的特点，大胆采用新媒体（比如网络）作为传播和品牌推广的载体；主要体现在活动营销和植入式广告方面。
活动营销，就是运用一种非常规的产品信息传递手段，努力获得更加强烈、更加实效的传播效果，从而最终实现销售产品、提升企业形象的目的。2008年7月，娃哈哈和当今世界同时在线人数最高的网络游戏《梦幻西游》宣布联手打造的暑假新热潮——“畅饮营养快线，玩转梦幻西游”活动正式启动。
同时，营养快线针对主要目标消费群体都市白领及学生群体的特点，将产品植入游戏之中。游戏的道具，对于玩家而言，是每日不可少的；而快线的营养，也是每日不可少的。因此，这二者从某种意义上来说，具有相通的地方。
通过植入游戏、和游戏合作开展营销活动等方式，激发了众多目标消费人群的追捧，也把营养快线的销售推到了一个新的高度，成为娃哈哈旗下名副其实的拳头产品。
娃哈哈营养快线还采用目标关联营销的方式推广品牌。娃哈哈营养快线发起的“筑巢行动”便是如此。娃哈哈郑重承诺每卖一瓶营养快线，就捐一分钱，为孩子们的新校舍第一个奉献了滚烫的爱心。在为社会奉献爱心的同时，也树立了娃哈哈营养快线良好的品牌形象。
总之，营养快线的成功，是一个整合营销传播的成功。通过各种推广手段的综合运用，线上线下的联动，使娃哈哈营养快线迅速走红大江南北。
五、战略单品如何突破？
在战略单品上市之初，要充分利用单品突破的威力，即要充分利用战略单品带来的冲击效应，以迅速切开市场。
战略单品是否能够快速突破市场，切开缺口，其关键点有以下四个。
1.速度和爆发力
营销的根本目的是为了造势，势大则事半功倍。铺货同样要造势，通过爆发式铺货形成强势，对经销商和终端形成压力，加快产品挤占渠道的速度。
首先，要做好爆发式铺货。
铺货量要大，把多次铺货的量一次性铺下去，集中人力物力开展地毯式铺货，见店就铺，见铺必铺。通过铺货率的最大化，迅速提升终端市场占有率。另外，铺货速度要快。在竞争对手还来不及反应的情况下，把货全部铺完，占压渠道和终端资源。
所以，集中资源，集中所有的业务员，与经销商一起，在指定市场、指定时间内，迅速把货铺完。避免通常那种挤牙膏式的铺货方式，集中资源，突然爆发。这是爆发式铺货的基本法则。
2.加强单位面积的压力
从物理学上讲，只有把力量集中在一个点上，在受力面积越小的情况下，产生的力量比在一个面上着力会加倍。
做营销就跟使用锥子一样，一定要打造自己的锥尖，在锥尖上单点突破，只做点，不做面，单点用力，不及其余。
单点的突破，往往能够确立企业在短期内的竞争优势，例如在传播、渠道、区域、价格、促销等方面只占一方面的优势，都有可能取得明显的成功。
做市场既要快，更要狠。狠在拉动方面，主要体现在广告和试用促销方面。
在雅客V9上市之初，在免费派发方面，同样孤注一掷。大量、集中进行免费派发：一个星期发完2000万粒雅客V9，同时，又做了大量的终端特殊陈列和区域性主题促销。这样，空中高空轰炸，地面全力配合，方才奠定了雅客V9在2003年的胜局。
3.快速实现动销和回货
把货铺完了，并不意味着我们的工作就完了。如果货积压在二批和终端的仓库里，没有实现第一批货卖完，再进第二批货，即回货，那么企业的任务也没有最终完成。
因此，企业铺完货，下一个任务，就是要协助经销商去帮助二批和终端销售，让他们赶快把第一批货卖完，赶快进第二批货，这样才能是良性循环的开始。
要帮助二批和终端抓住节假日及重点销售时段，以促销和试用结合的方式，对新产品进行销售推动，让消费者迅速接受该产品。
4.局部突破，带动全局突破
这种局部突破，带动全局的成功的模式，体现在两个方面。
1）突破领袖渠道带动所有渠道
以点带面策略，采取重点突破的策略，以点带线，以线带面。先启动并做好一部分质量型渠道与终端，充分发挥其示范效应，即建立“领袖渠道”，树立起其他渠道的信心，达到以点的启动来拉动面的启动之目的。比如酒类渠道操作就首先选择市内4～5家本地最出名的酒店、酒楼作为运作对象，使品牌标杆迅速树立起来之后，再将运作重点放到其他渠道。
王老吉也是选择餐饮终端作为领袖渠道来以点带面的。
王老吉紧紧围绕“预防上火”的定位，选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动，主要方式是提供品尝品。在一个省会城市，王老吉每月的品尝品有500箱以上，投入很大。推广方式是招聘促销小姐，每人每天40元，每个点提供12～24个品尝品，每个产品要求冰镇1小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销。
首先，体现在对餐饮终端的开发上，即所谓“量”的方面，王老吉的基层业务员每天都有任务，要求每人每天拜访35家终端网点，每人每天开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上的POP，每人每天要包3个冰箱贴。这其中就有很大的一部分终端是餐饮终端。在全国各地，王老吉通过业务员的这种“扫街”行动，基本上掌握了绝大部分的餐饮终端。
其次，在餐饮终端“质”的方面，王老吉非常重视餐饮终端生动化的建设，把餐饮终端建设成王老吉的“桥头堡”。这样的目的和意义是，让王老吉的知名度快速提升，同时利于产品的销售，实现“终端拦截”的作用。
总体而言，加多宝时代的王老吉分为四条通路，根据销量贡献大小的顺序，分别是餐饮渠道、现代渠道、特通渠道和传统渠道。正是首先在餐饮渠道的成功，才带动了王老吉在其他几条渠道的成功。
2）突破根据地市场带动所有市场
王老吉从诞生到成熟，在市场拓展方面，经历了温州、江西、北京三大战役。每一个战役，对王老吉来说，都有不同的意义。温州战役，让王老吉度过了生存阶段，并摸索出一套营销模式；江西战役让王老吉逐渐成熟；北京战役，让王老吉从区域强势品牌成为全国品牌。其中，特别是温州这个根据地市场，对王老吉的成功来说，具有决定性的意义。
1995年，加多宝拿到商标授权，初次推出王老吉。一开始，王老吉进攻全国市场，每个省都有代理商。
一个区域特色产品，要执行全国战略，其结果并不理想，王老吉很快退出了大部分市场。
温州市场，是当时意外留下来的，加多宝发现，王老吉在温州很受欢迎，其原因是当时王老吉的广告口号“天地正气王老吉”迎合了当时温州因生产假冒伪劣产品而导致形象受损的心理。
加多宝决定主攻温州市场，其手段有三。
其一，强力广告策略。王老吉的广告无孔不入，高频次广告把温州电视台以及各县级电视台全面覆盖。
其二，强攻餐饮渠道。温州餐饮市场的高消费，是温州一大特色，其中宴会最多。王老吉以凭结婚证每桌送10瓶王老吉的促销战，快速打进了婚宴市场，又成功规避了餐饮渠道的进场费。之后，再进入谢师宴市场，王老吉将餐饮渠道一一攻下。
其三，餐饮渠道带动家庭消费。王老吉深入社区，做了大量社区推广活动，完成了从餐饮渠道向家庭消费的转型。
通过这三个策略，王老吉既打开了根据地市场，又摸索出了“广告+餐饮渠道”的市场推广模式。并将此模式不断丰富和复制，带动了江西、北京、上海等市场的成功。
