管理实践
不仅仅是培养企业的管理人员，对所有员工的培训同样重要。职工培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，例如：组织业绩突出的职工去外地参观先进企业，鼓励职工利用业余时间进修并予以报销费用等。据有关调查，进修培训是许多职工看重的一个条件，因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。
随着科学技术进步，“事”对人的要求越来越高、越来越新，人与事的结合常常处在动态的矛盾之中。
有句老话说得好：“活到老学到老。”今天你是很称职的员工，如果你不坚持学习，明年就有可能落伍。一个企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地，就必须重视对职工的培训。
职工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作。
企业应不断地进行职工培训，向职工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强职工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。职工培训是提升员工技术、能力水准，达到人与“事”相匹配的最为有效途径。
职工培训的一个主要方面就是岗位培训，其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。
岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高，参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训，使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准，以适应未来岗位的需要。职工培训工作显得尤为重要，实践证明它也是企业达到预期目标的一条有效途径。
职工培训的实质是企业对人力资本的投资。企业真正重视职工培训，对企业、对职工都将会是一个双赢的选择。
——美国前国务卿亨利·基辛格
管理心语
基辛格是当代美国著名外交家、国际问题专家，曾任美国尼克松政府国家安全事务助理、国务卿，福特政府国务卿。1973年1月，基辛格在巴黎完成了结束越南战争的谈判，并因此获得诺贝尔和平奖。1977年1月，福特总统授予基辛格总统自由勋章，并称赞他为“美国历史上最伟大的国务卿”。
基辛格做事非常认真，他能在非常繁忙的情况下，仍然坚持把计划书做到最好。有一次，他的一位助理呈递一份计划书给他。数天之后，该助理问他对其计划的意见。基辛格和善地问道：“这是不是你所能作的最佳计划？”“嗯……”助理迟疑了一下说，“我相信再作些改进的话，一定会更好。”基辛格立刻把那计划退还给他。
经过两周的修改以后，助理又呈上了改良后的计划书。几天后，基辛格请他到自己的办公室去。“这的确是你所能建议的最好计划了吗？”助理很紧张，后退了一步，吞吞吐吐地说：“也许还有一两点可以再改进一下……也许需要再多说明一下……”
助理随后走出了办公室，手里拿着那份计划书，暗暗下定决心要拟订出一份任何人——包括亨利·基辛格都必须承认是“完美的”的计划。这位助理日夜工作了三个礼拜，甚至就睡在办公室里。终于完成了！他很得意地，跨开大步走入基辛格的办公室，将该计划呈交给基辛格。
当他听到那熟悉的问题——“这的确是你能做到的最完美的计划了吗”时，他兴奋地回答：“是的，先生。”
“很好，”基辛格说，“这样的话，我有必要好好地读一读了！”
对有效的管理者来说，不能放任员工的错误，“不是最好”的计划，就可以不去读它。树立起组织的精神：只有最好、最完善的，才是被期望与可接受的，一个人或者一个团队只有拥有好的工作计划才能逐步靠近自己的人生目标。
管理实践
从某种意义上说，员工的平庸往往是领导者的不负责任造成的。这种不负责任既是公司的损失，也是员工自己的损失。长期的放任和迁就，当然不会有杰出的下属，也不会有出色的团队。高明的管理者能够与下属打成一片，却不以迁就他们的过错为代价。
身为管理者，及时地纠正员工的错误、有效地帮助经常犯错误的员工解决问题非常重要。对于如何纠正员工，有如下建议：
1.避免情绪化
很多管理人员在发现员工犯错的时候，总是愤怒地批评员工。要知道重要的不是批评员工，而是要就事论事，共同寻找员工犯错的原因，督促员工及时地去改正错误。
2.不要延续发现纠正问题的时间
管理人员对于员工所犯的错误要尽快做出回应，让员工了解哪些地方出了问题。如果你耽误了时间，员工可能以为一切没有问题，而继续错的行为。尽快做出回应，可以让员工尽快发现，尽早改进。
3.直接针对问题
教导员工时，要直接针对员工的特殊问题，让他们了解问题出在哪里。找出员工最能改进的地方，而不是用很泛的言语（例如，你不是一个好的团队合作者）来教导员工，或是林林总总列出很多员工要改进的地方。这样员工还是不了解问题出在哪里，可以从哪里改进。
员工能不能改正错误的行为，主管的态度是关键。
及时纠正员工所犯的错误，是为了帮助员工更好地成长。所以在纠正员工的时候，管理人员首先要有个目标——你希望员工改变什么行为以及如何改变，这些都需要管理人员在与员工讨论之前做到心中有数，然后跟员工一起制定一个切实可行的改错计划。
另外，管理人员也要在心中设想，如果员工没有改进的话，下一步怎么做。管理人员要问自己：为什么无法改变员工的行为？是激励方式错了吗？每个员工想要的东西不同，如果没有针对员工的特殊要求，你的规范行动可能迟迟看不到效果。
迁就和放任不仅耽误了员工，还会影响企业的发展。作为一名管理者，及时地纠正员工的错误、有效地帮助经常犯错误的员工解决问题非常重要。
——“松下电器”创始人松下幸之助
管理心语
授权并不是随意实施的，它需要以完全地信任为基础。
松下幸之助每次观察公司内的员工时，都觉得他们比自己优秀，当他对他们说“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你去办吧”的时候，对方因为感到备受重视，不仅乐于接受，而且一定能把事情办成。
1926年，松下电器公司首先选择在金泽市设立了营业所。松下并没有去过金泽这个地方，但是经过多方面的考虑，觉得有必要成立一个营业所。这时候面临的重要问题就是到底应该派谁去主持工作，谁最合适。当时，在松下公司的总部有能力去主持这个新营业所的高级主管为数不少。但是，这些老资格的人却必须留在总公司工作。这些人中任何一个人离开总公司，都会对总公司的业务产生不利影响。所以，这些人不能派往金泽。
这时候，松下忽然想起了一个年轻的业务员，这个人的年纪刚满20岁。年龄的确是小了点儿，但是，松下认为不可能因为年轻就做不好。
于是，松下决定派这个年轻的业务员担任设立金泽营业所的负责人。松下把他找来，对他说：“这次公司决定在金泽设立一个营业所，我希望你去主持这项工作。现在你就立刻去金泽，找个适当的地方，租下房子，设立一个营业所。我已准备了一笔资金，你拿去进行这项工作好了。”
年轻的业务人员听了松下的话以后大吃一惊，他说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，等于只是个新进的小员工。年纪也是二十出头，也没有什么经验……”他脸上的表情好像有些不安。进入公司不到两年，突然奉命负责在金泽设立一个营业所，难怪他会感到困惑。
可是松下对他却信任有加。所以，他几乎以命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到的。想想看战国时代，像加藤清正、福岛正则这些武将，都在十几岁的时候就非常活跃了。他们都在年轻的时候就拥有自己的城堡，统率部下，治理领地百姓。明治维新的志士们不都也是年轻人吗？他们在国家艰难的时期能够适切地应付，建立了新的日本。你已经超过20岁了，不可能做不到。放心，你可以做到的。”
松下说了很多这类鼓励他的话。这个年轻的员工终于下定决心说：“我明白了，您就放心让我去做吧。承蒙您给我这个机会，实在光荣之至，我会好好地去干。”他脸上的神色和刚才判若两人，显得很感激的样子。所以松下也高兴地说：“好，那就请你好好去做。”
这个员工一到金泽，立即展开活动。他几乎每天都写信给松下。他在信中告诉松下，正在寻找可以做生意的房子，然后又写信说房子已经找到……像这样，把进展一一写信告诉松下。没多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下又从大阪派去两三个员工，开设了营业所。
管理实践
用人最核心的还是如何让你的员工或者属下为你真心实意地做事情，其中的核心理念就是信任。
如何挖掘人的潜力，最大限度地发挥其积极性与主观能动性，这是每个管理者苦苦思索与追求的。在实行这一目标时，人们谈得最多的话题，就是激励手段。在实施激励的过程中，人们采取较为普遍的方式与手段是根据绩效，给员工以相应的奖金、高工资、晋升、培训深造、福利等，以此来唤起人们的工作热情和创新精神。是否还有别的激励途径与手段更完美呢？有，那就是包容与信任！其实，最简单、最持久、最“廉价”、最深刻的激励就来自于信任。其实，高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利等手法只是满足人性最初期、最原始的本性。能唤起人最光辉、最有价值、最宝贵的忠诚与创新的还是信任，这是不能被冷落更不能放弃的最好的绿色激励。人，最重要的不是他是什么，而是你把他当作什么。你给他信任多少，他就会给你回报多少。关键是你对他的导向。你的沟通、你的行为、你的认识、你的习惯形成你固有的用人文化。一个对他人总不放心的人，最终是孤独、孤立而失望的。
有一副大家耳熟能详的对联是这样写的：“说你行，你就行，不行也行；说不行，你就不行，行也不行。”如果把它看成一副哲理性的对联又何尝不是呢？“说你行，你就行”，这就给了你信任，有了信任，你自然也就有了信心。
据《尼克松回忆录》记载，基辛格原本是洛克菲勒的密友，在洛克菲勒与尼克松两次竞争共和党总统候选人提名的角逐中，基辛格都是全力支持洛克菲勒，公开反对尼克松的。可是尼克松当选总统后，不计前嫌，仍然委以重任，聘用基辛格为权势炙手的国家安全顾问。基辛格成为尼克松外交决策的高级智囊。
《三国志·魏书·郭嘉传》裴松之注引《傅子》：“用人无疑，唯才所宜。”宋代欧阳修《论任人之体不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”在封建社会里，明君与昏君的一个重要区别就在于用人。明君用人不疑，使谋臣忠于内，将帅战于外，尽心竭力，报效朝廷。现代社会，用人不疑，充分发挥人才的聪明才智，更是每一位领导者成就一番事业的重要保证。
——时代华纳前总裁史蒂夫·罗斯
管理心语
罗斯十分喜欢网罗人才，可谓求贤若渴。只要被他发现是个人才，他就会千方百计、不惜一切代价地置于华纳旗下。即使暂时派不上用场，他也要网罗进来，这个部门不行，就调到另一部门。但他绝不轻易解雇人。
27岁时，罗斯进入奇尼公司辖下的河岸殡仪馆上班。他每天早上步行赶到工作岗位，从最低一级的职员干起，一直干到奇尼公司总裁的职位。
20世纪60年代中期，美国的娱乐业步入低谷。许多电影巨头退出电影行业，不少电影公司被迫转让或改行。
罗斯领导的奇尼公司殡仪业和租车业正办得红红火火，呈现出一派欣欣向荣的景象。这时，罗斯却做出了一个大胆决定——进军好莱坞，并一连收购了多家电影、唱片及艺术公司，组成了新的时代华纳公司。人们不禁感到怀疑，那些行家都在电影这一行业偃旗息鼓，罗斯这个外行能行吗？
但罗斯有信心。他认为，自己懂不懂电影没关系，只要懂得用人就行了。他可以将那些他不懂的工作交给那些懂行的人干。
罗斯在收购大西洋唱片公司后，为了劝说该公司原总裁厄地根留任，可谓煞费苦心。当厄地根得知罗斯出身于殡仪业时，不屑一顾，打算离开华纳。罗斯也深知厄地根为人清高，不易打交道，便约同与厄地根相熟的亚瑟利，一起去拜访厄地根。厄地根不客气地用法语对亚瑟利说：“我不可能与这些人共事。”他原以为罗斯听不懂法语，不料罗斯立即用法语回敬道：“我将保证你拥有现在的一切权力。”罗斯的诚意使厄地根改变了主意，决定留在华纳效力，并在日后大显身手。
为了使电视传播公司总裁史丹加盟华纳，罗斯亲自登门拜访。当时史丹有一些关于有线电视的全新计划，但因资金不足无法实现。罗斯对史丹说：“请你以你的想象力来告诉我，在未来五年内，要建立所有的有线电视系统并实现你的梦想，大致需要多少资金？”史丹一闻此言，立即决定加盟华纳。日后，史丹在实现自己的梦想的同时，也为华纳的有线电视业的发展立下了汗马功劳。
亚瑟利的名人经纪公司被华纳兼并，罗斯邀他出任华纳制片公司的执行总裁。上任之初，亚瑟利对罗斯说：“一般由董事会插手经营的公司都是亏损累累的。原因就在于他们不懂得如何判断剧本的好坏，如何节省拍摄费用，如何选择导演与演员。他们只知道不能亏损，但总是不得不投入大笔资金而无法收回。这些事你不如我清楚，你必须让我全权负责，让我既有用人权又有资金调动权。你那儿只有一条，那就是随时让我滚蛋。”罗斯不但爽快地答应了亚瑟利的条件，并将此定为他用人的一条最高准则。
在罗斯周围有一批非常出色的助理、主管。罗斯对各部门的主管绝对委以全权，绝不干涉各子公司的内部人员配置及资金运作方式，让他们随心所欲地在自己的权限范围内发挥才干。他只是提醒他们，为做事而犯错误是免不了的，但不要太过分。罗斯还表示，无论景气或不景气，无论亏损或盈利，他都永远是各部门主管的忠实支持者。
在总公司开会时，大家可以畅所欲言，自由发表意见，争得面红耳赤也没关系。难怪一位主管感慨地说：“在其他公司，你可能担心什么时候触怒了老板，因而战战兢兢。而在华纳，完全像个大家庭，你永远不必有被炒鱿鱼的顾虑，也不必去讨好老板。因此，每每有其他大公司要我改弦易辙时，我脑中闪过的第一个念头就是：我如何向罗斯交代？”
对那些优秀人才来说，自主权是他们择业的先决条件，而这种条件只有华纳能够提供。正因为如此，当哥伦比亚广播公司、美国广播公司等著名大公司因内部矛盾而导致不少出色的经理人员纷纷跳槽、元气大伤之时，华纳却坚如磐石，不但没有一个主管跳槽，还吸纳了不少其他公司的优秀管理人员加盟。
