管理要层次分明
如果想做到公司管理有条不紊就要有层次。现代管理有着明显的层次分别。像一个公司中有决策层、管理层、执行层。各层次都分有与之相对应的职责和权利：决策层负责企业的经营战略、规划和生产任务的布置；管理层负责计划管理和组织生产；执行层负责具体的执行操作。如果企业老板不能正确对待这一管理中存在的客观事实，便会在管理中不可避免地出现这样或那样的问题。
有一名厂长见到工人迟到就训斥一番，看到服务员的态度不好也要批评一顿。表面上看他是一位挺负责的领导，而实际上他却违背了“无论对哪一件工作来说，一个员工应该接受一个老板的命令”这样一个指挥原则，犯了越权指挥错误。员工的出勤本来是车间主任的管理范围，服务员的态度好坏是公司办公室主任的管理范围，厂长的任务则是制定企业的经营战略和生产规划，他管理的人员应是各车间及职能科室的负责人。
作为老板，管得过多过细往往会打破正常的管理秩序，使管理处于紊乱状态，影响公司的效益。对于员工来说，一会儿老板说个东，一会儿主任道个西，前后指令不统一，令出多门，交叉重复，会令他们无所适从。管理应具有层次，而企业领导在管理中应体现出这种层次，避免“越俎代庖”的现象发生。
聪明人喜欢自己思考，独立行事，只有懒虫、笨蛋才会事无巨细地完全受命于人。如果企业的老板越权指挥，包办一切，什么都不放心，从企业的经营策略到车间的生产计划，再到窗户擦得是否干净，他全管，这就恰好适应了那些懒虫的心理习惯：他们不愿动脑，不愿思考，只需伸手，便可完成工作了，出了问题也不承担责任。而此时正好有老板事事都包揽，谁不喜欢这样的“好”老板？
员工有失败的权利
失败是一件令人沮丧的事情，而最沮丧的也正是失败者本人。就这一点来说，任何人在这个时候都不应当对他加以指责，否则，对失败者的信心和志气是雪上加霜的摧残。
另外，领导者还要认识到，失败的原因是多种多样的，或是因为办事的人主观不够努力，或是因为其经验不足，或者是由于某些客观条件不够成熟，甚至可能是由于巧合，偶然地失败了。在所有这些原因中，除了主观不够努力尚可指责外，其他都不能简单地归罪于失败者。如果不分青红皂白，听到或看到员工失败就肆意指责，员工肯定不会心服。
而且，一时的失败并不意味着永远不能成功。失败是成功之母，任何一次失败都是经验的积累，成功正要靠这些经验的不断积累才能得到。如果一失败就遭到劈头盖脸的指责，人们就会害怕失败，遇到该冒险的事也不敢或不愿去冒险。什么事都要到有百分之百的把握才去干，那企业还会有什么大的进展？看上去是保险可靠了，但组织的竞争活力也大大减弱了，因而会在很多事情上错失良机。
在此列举一些不可指责的失败类型。
①动机是好的。同样是失败，如果动机是好的，没有恶意，则不可指责。指责的目的是纠正和指导，如果动机良好而无心犯了错误，就没有必要指责，只需纠正他的方法。不过，基于恶意、懒惰造成的失败必须给予处罚。
②他人的指导方法错误。由于领导或前辈的指导方法错误造成的失败，当然也不能指责。要先弄清楚责任所在，指责该负责的人。
③尚未知结果之事。刚试着做或正在实验中的事，结果尚不明确，不能加以指责。否则员工就没有勇气再尝试下去，从而造成工作半途而废。
④不能防止或不能抵抗的外在因素的影响。这种情况当然不是员工的错，员工没有义务承担这个责任，而没有责任就不能指责。
就现实情况而言，在该指责与不该指责之间，领导者应当依据自己的判断做出决定，因为实际情况并非如以上四点那样清晰，往往是错综复杂的。但不管怎样，领导者应当记住：下属有失败的权力，千万不要把失败简单化，把所有责任以及怨气全放到员工身上。
一对一地批评
不少领导身上都有各种令下属情绪低落、失去积极性的毛病，在别人面前随便批评人就是其中一种，这种做法的效果通常是适得其反的。受批评的人不仅听不进批评的内容，反倒会因当众被斥而感到屈辱，在屈辱感的强烈作用下，内心必然会愤愤不平。在这种情况下，是不可能平心静气地进行反省的，反而会憎恨批评，并伴随着一种对领导的不信任感，继而极力强化自己辩解的合理性。
批评的目的在于通过适当的方式在适当的时间和地点促使对方发生转变。而当着众人的面或在他人听得见的情况下对其进行批评，是与批评的目的极不相符的，也根本不可能达到批评的目的。当对方受到这样的批评时，只会认为是上司在有意给自己难堪。
当确实需要对下属进行批评时，必须是一对一，而且要在他人听不见的情况下或在个别交流的场所进行。这是作为领导者必须严格遵守的原则。
当然，也有不少人对此持有相反的意见，认为有时也需要“杀一儆百”，当着众人的面去批评一个人，这样就会使其他人从中受到教育，不再发生这种事情。这种观点在现实中是行不通的。因为一般来说，在场的其他人有的可能是品头论足，有的可能是对批评者很同情，有的则可能是把它当成与己无关的耳旁风。假若是大家共同存在的问题，也不必明确地提出批评对象来。不点名地向全体人员正式提出，希望大家注意某一点才是正确而有效的批评方法。
还有一种观点认为，对一个大家都不信任的下属，领导是完全应该这么做的。因为当上司当着大家的面批评这个“众矢之的”时，等于是在表明上司认同大家的看法，完全站在大家一边，大家就会因此而信赖这位上司，而且还可以牵制旁听者当中有问题的人。
运用这种方法也是极不妥当的。因为批评归根结底是为了促使对方发生转变，而不是把某人归为另类。当众批评有时还让对方抵触批评的态度变得越来越顽固。虽说有周围人的牵制，但它不能说是建设性的制约力量和行为，弄得不好，甚至会使上司感到无法开展工作。
好话和坏话都要讲在当面
人人都希望在工作岗位上能互相帮助，取长补短，愉快地工作。但是这种和谐的群体气氛常会被一些无聊的小事所破坏，使大家的心里蒙上一层阴影。
当某人不在场时对其说三道四，这是破坏群体和谐的大敌。虽然言者未必怀有恶意，然而由于谈论的是一个不在场的人，言论很易出格，让人听起来不无诽谤之感。
而这些背后议论一个人的言论，传来传去常常在无形中被夸大，尽管传话的人可能并无恶意，但一旦被受议论者听到，足以使其受伤。更何况这些背后议论的话语几经相传，最后被本人听见时，已经是恶意话语之集大成了，被议论者对那些背后议论者的反感和气愤程度是可以想象的，随之而来会产生永远不再与那些议论自己的人说话、共事的思想也是毫不奇怪的。这样一来，和谐的群体气氛必然遭到破坏。
某人不在场时，绝对不要对这个人的行为做任何不负责任的评论，这是作为组织中的一员应有的起码修养。哪怕是没有一点恶意的议论，也是绝对不允许的。其道理很简单，就是会给集体造成难以估量的损失。
如果真想给某人提批评意见的话，最好和其本人面对面单独进行，在没有他人参加的场合下，有条有理、心平气和地交谈。既然讲的目的完全是为了他人好，那么就应该在当事人在的场合讲。随便轻率地说话，或单纯为了发泄私愤而信口开河，都是一个人的成熟度有问题的典型体现。
尤其是酒后言谈，更需要特别谨慎。“一言既出，驷马难追”，无论你如何解释都无济于事，都不会得到别人的谅解，往往被当成“酒后真言”。有的人想得简单，认为酒后说出来的话一般人记不住，然而正好相反，别人会记得分外清楚。
总之，不论在何种情况下，不谈论不在场的人应该成为每个人的行为准则。
明白地说出你的期望
法国17世纪哲学家、戏剧家和历史学家伏尔泰曾经说：“上天赐予人类语言，是要使他能够隐藏他的真正感觉。”这句话描述了这个世界上时常发生的实际情况，而不是应该有的情形。比如：
①我们与朋友、同事和下属讲话的时候，常常说一些自己认为应该说的，或认为别人喜欢听的话，而没有表达出自己真正的意向。
②我们不明确表示自己的态度，反而称之为说话有分寸。
③我们说些模棱两可的话，反而称之为善于处理人际关系。
④当下属把一件工作做得不太令人满意的时候，我们还客气地称赞他，然后把改正工作的事留给自己做，而不愿意明白地说出我们原来期盼的究竟是什么。
对下属过于纵容或对上级不明确表示态度的做法，浪费了每一个相关者的时间。坦诚的沟通对每一个有关的人都有好处，能够使大家都清清楚楚，以免浪费时间。
当然，这并不是说讲话不要注意分寸，随口乱说。当表达不满意的时候，要记着一项基本原则，那就是所谈的话题要对事不对人。不要只是指责一名员工做得不好，而要分析那样做有哪些缺陷，这样才有助益。
重要的是要让下属明白，他做不好的工作并不是没有人管，因为不这样做就会增加你自己的工作量，就会打乱你科学支配时间的计划。
明白地说出你期望的究竟是什么，这样可以节省相关的每一个人的很多时间。如果一名下属所做的事情在浪费你的时间，最好的办法就是简单、直接地说出来。要让你的下属或上司明白，你很注重更好地支配你的时间，并且需要他们帮忙配合。
杜绝羞辱人的做法
世界著名化妆品公司玫琳凯的总经理玛丽·凯善于从其他公司的管理中吸取教训，她认为当众批评或指责人是一种用人上的愚蠢行为。她曾亲眼看到有的经理在大庭广众之中，把一个人当活靶子批评，也看到有的经理当着众人的面惩罚员工。玛丽·凯认为这是一种不可原谅的错误行为。
玛丽·凯主持召开一个由一批美容顾问参加的销售会议，发现有一个人的化妆品箱子很脏，然而她知道那位女士的自尊心很强，当众指出会使她难堪。因此，在销售会议上玛丽·凯旁敲侧击地说：“如果你出席一个化妆品展销会，发现盛有化妆品的箱子很脏，你会怎么想？”接着，她又讲：“我们的职业是美容，因此，无论在何时何地都要给人留下干净整洁的印象。”虽然这番话完全是针对那位女士说的，可是玛丽·凯在讲话时从不朝那位女士看一眼，但相信那位女士一定会自责、内疚。果然，第二天那位女士的化妆品箱子就焕然一新、大为改观了，玛丽·凯不点名的批评收到了良好的效果。如果玛丽·凯不采取这种方式，而是在销售会议上当众批评那位女士，那后果肯定是很糟糕的。
一般而言，当众批评别人是很不明智的，即使批评是正确的。当众批评会刺伤被批评者的自尊心，可能引发强烈的抵触情绪，也可能使被批评者为了维护自己的“面子”而当众反驳。不管发生哪种情况，批评的效果都是十分差的，特别是当众反驳。这种行为既影响领导的威信，又可能由于被批评者不断的辩护而强化了自认为“正确”的心态，使旁边的人同情、支持被批评者。
领导者批评下属要因人而异，特别是对自尊心强的人，一定要顾及他的面子，不要当众批评，使其难堪。不讲究策略的批评达不到批评的效果，反而会使事情弄得更糟。
对领导者而言，当着众人的面批评一个人，不仅是自己拆自己的台，而且会使受批评的人意志消沉，产生自卑感。人是要面子的，尤其是在大庭广众之中。有些领导总喜欢不分场合地对下属指手画脚，当众呵斥，动辄大发脾气，把下属人员当作自己的“出气筒”。他以为通过羞辱行为惩罚下属会激发下属发挥更大的能动性，同时这样才能体现自己的威严。这样做虽然对下属一时会奏效，但却不能长久下去，因为会造成人为的心理紧张，对人的自尊心是一种极大的伤害。即使下属当时被迫接受领导的责备，但其内心深处却留下一个阴影。而且还会使在场的每一个人感到自己有朝一日也会有同样的下场，于是人人自危，提心吊胆，工作战战兢兢，缩手缩脚，这样对工作也是一种损失。
有些事没必要刨根问底
在公司内部产生矛盾或发生问题的时候，作为总经理，首先要做的事情不应该是没完没了地追究责任，而要把解决当前的问题放在第一位。
有位客户向一家公司投诉说，他没有得到有效的技术支持。某副总经理接到投诉后非常恼火，把技术部经理找到自己的办公室了解事情的起因。技术部经理说：“这不关我们的事，我们并没有接到这个客户的任何支持要求。”于是副总经理把主管这个客户的销售人员找来，销售人员说这个客户已经数次向公司反映问题了，他也多次向有关技术人员转告，但是工程师以没有时间为理由一直拖到现在。技术部经理大叫冤枉，说从来没有听说过这件事。副总经理于是又找到销售人员所说的那位工程师，那位正在外地出差的工程师非常委屈地说：“我的确知道这个问题，但是也的确没有时间去解决，您看我一个人要照顾这么多客户，怎么可能照顾得过来？”
副总经理认为这件事非常严重，在总经理没有在公司的情况下，决定召开一个有销售部和技术部共同参加的会议。会议整整开了一天，大家又谈出了很多的问题，副总经理把每一件事的细节都了解得非常透彻，并且下决心搞清楚到底在哪一件事上应该由谁承担责任。但是显然这是不大可能的，因为每一件事都有它发生的背景，怎么可能把每个细节搞得清清楚楚呢？所以会议的结果是可以想象的，那就是没有结果。
一个星期之后，总经理回到公司，那个向副总经理投诉的客户又一次打来电话，声称必须和总经理谈。在电话中，客户把总经理骂了个“狗血喷头”，并发誓说再也不会购买该公司的产品，已经购买的产品也准备退货。理由很简单，他们的技术支持要求没有得到满足，而且在正式向公司提出投诉之后的一个多星期里没有得到公司的任何答复。
面对这种情况总经理没有去追究任何人的责任，他首先决定的事是亲自带领技术部的工程师登门向客户致歉，并为客户解决所存在的技术问题，同时决定向客户免费赠送一套产品。客户于是变怒为喜，一件大事就此解决。
然后总经理召开了同样有技术部和销售部参加的会议，但是他没有追究该事情发生中谁应该承担什么责任，而是首先检讨自己在工作上的失误，他认为部门之间的工作矛盾首先是因为自己没有做好协调工作，其次是对公司内部的技术人员资源短缺没有看到。总经理的检讨引起了大家的共鸣，当技术部经理和销售部经理纷纷要检讨自己责任的时候，总经理打断了他们。总经理说：“我开会的目的不是听你们作检讨，而是要你们拿出一个解决问题的方案，也就是说，我们应该做什么才能保证以后不发生和少发生这样的事情。”于是大家谈到了工程师人员不够、技术素质不高，以及销售人员不善于和工程师配合等问题，并提出不少建议。会议最后作出决定：第一，建立销售部和技术部定期交换客户情况的制度；第二，责成人事部安排员工培训，并提出新的工程师招聘计划；第三，对客户的投诉制订出切实有效的处理流程。
副总经理和总经理截然不同的做法给我们的启示是：在问题发生的时候，作为经理人首先要做的是什么。有的时候，的确必须搞清楚事情发生中的责任问题，但是并不是每一件事都要把细节搞清楚。最重要的是要解决问题，给出解决问题的方案。这其实不是一个管理方法问题，而是一个管理意识问题，体现了不同领导人的管理作风和水平。
不要任意打断下属的工作
许多下属经常这样抱怨他们的管理者，由于上司无法有效管理时间，贬损了潜在宝贵资源的价值。许多员工指出，到最后关头才赶着在期限前完工的管理者往往让他们虚耗整天的时间，结果要在晚上赶工。似乎被办公桌黏住的上司无法赶上现代人快速的生产效率，总是在人手不足的情况下赶上，让每个人都紧张兮兮。最后大家纷纷放下手边的工作，直到全力完成迫在眉睫的计划为止。
有位职员说：“他是我的领导，而像他这种工作伙伴其实还真不少。他会打内线电话给我说：‘到我办公室来。’在我还来不及回应之前就挂上电话。他多半是用扩音喇叭这类电话的，我想这并不是要求别人服务的最好方式，因为这么做实在有点不礼貌。不管我是不是有别的事在忙着，他总是要求我在两分钟内到他的办公室。当然，不论我当时是否刚好忙到一半，都得暂时把事情搁下来。结果我得整晚加班，完成白天被他耽误的工作进度。”
如果你是一位领导，切忌出现以下情况。
①“如果我订好自己的工作进度和时间表，突然间又必须把这些计划抛开，得配合主管‘火烧眉毛’的时间压力去完工，这时的工作压力就很大。主管总是丢下‘尽快完成’的命令，他总是说：‘我昨天就需要这个了。’即使我的时间管理良好，但是如果我的主管时间管理不良，还是得由我去面对后果并付出代价。本来可以完成计划的事情却被安排得一团糟，这确实是时间管理的问题。因为他是如此的没有效率，我被迫得在本来应有更多时间的情况下赶工。这时，我总是面临工作表现较大的风险，当然会使我的工作不是那么愉快。如果时间充裕，我可以从容地完成任务。但是在这种压力大的环境下，我实在无法享受我的工作。”
②“这里根本没有管理可言，倒是有一种‘防火演习’的心态。不到最后一分钟，没有一件事会完成。一旦开始做，往往已经是‘火烧眉毛’了，因为根本没有时间安排。我如果从早上八点工作到晚上十一点，这样还好。问题是我们在白天什么事也没做，或只是完成芝麻小事，因为主管还不晓得该分派什么任务给我们。一旦他想好要如何分派任务，突然间已经是十万火急，甚至没有时间给予我们详细的指示。”
③一位下属这样评价他的主管：“经常，我虚耗了整个白天，什么事也没做，接着得在晚上挑灯夜战。这意味着我没个人生活，没办法做任何计划。如果能够稍加安排，尽可能在白天上班时间把大部分工作做好，顶多晚上加几个小时的班，我也不会那么不愉快了。很多人最讨厌的是主管早在数天、数星期甚至数个月前就知道最后期限，却到最后一分钟才分派工作。结果突然间所有律师都得加班，甚至熬夜赶工。其实这种紧张状况根本是可以避免的。人们当然不乐意替这种人工作，因为这很容易让人对工作心生不满。”
④一位秘书这样说：“文书处理的秘诀是基于紧急情况来决定工作的先后顺序，而不是基于接受工作指令的先后来决定。无论何时，一旦接获文书处理的工作，我便得停下手边其他的工作，先做文书处理。而其他计划也会被我这么一忙，就拖到了最后期限。譬如我原来的工作进度超前一个星期，却可能因为突然插入的工作而使原来的计划被扔在一旁一个星期，直到它变成紧急任务为止。我完全没法去控制。在最后期限的前一天晚上，我在文书处理机前加班，抓住每个人来帮忙。这完全是缺乏管理而不只是管理不良了。”
⑤“我和一名资深编辑工作时，觉得他耽误了我的工作。他花四天阅读我给他的稿子，当他还给我时，我可能还得花一天的时间去修改。如果他可以快一点看完，我便可以更从容地在期限内完成我的工作。”
在上面的例子里，上司通常坚持控制时间，却又不懂得妥善利用，许多下属遇到这种管理者会更谨慎地保护自己的时间。如果领导让他们自己去安排工作进度，会有更好的成果。
管理者有时应该装糊涂
有句古诗中提到：“诸葛亮一生惟谨慎，吕端大事不糊涂。”读历史的人都知道，吕端小事是糊涂的，但这并不妨碍他大事清楚。吕端算得上是一个有大智慧的人，有志投身管理的人不妨学学他。
千万不能学时下的一些经理们，他们似乎患了一种综合征，都存在一种不安全感，对任何事情都想弄个一清二楚。他们浪费许多时间去调查每个员工在做什么，怀疑有人效率低下，有人工作失误，担心没有自己的过问和参与员工就无法将事情做好。他们完全沉溺于一些日常琐事之中，似乎时时想着一句俗话：只见树木，不见森林。这是许多人根深蒂固的弱点，他们希望第一个知道员工出现的错误，也希望员工第一个告诉自己，他们喜欢看阅那些长篇大论式的报告、大堆的资料和分析，他们可能每五分钟就要接一个电话，当他们越来越多地获取这些无用的信息时，便创造了一种没有必要的忙碌情景。
他们认为信息就是力量，这些深感不安的经理们往往以为他们获得了更多的信息，就可以变得更加有力。其实作为老板，如果你真正将某一项工作委托给员工去做，就应该相信他们能够获得充分的有效信息，并且能够有效地完成工作。一旦你自己亲自去掌握信息，自己作出决定，那么你实际上就是解除了对员工的委托。
作为老板，你应该掌握充分的信息，以便使自己作出合理有效的决定，同时能够监督了解员工进行的一切。当你决定废除等级制度时，必须注重常规监督方面的信息。很自然地，你会对员工所做的事情充满兴趣，并且要求他们按规定写出进展报告，这种报告可以是按日、周、月根据具体经营业务来定。应该强调的一点是，常规报告中所提供的信息应该专门针对部门的整体目标，其他信息可以不必考虑。
忽略鸡毛蒜皮的事
作为老板，你必须信任员工，保证他们会将一些重要的问题随时告知你，而忽略掉某些工作确实对自己和员工都十分有利。但对于那些重要的工作，你必须亲自去做，如会见顾客、与员工交流、考虑部门的长期发展规划、与部门的其他同事保持良好的关系、进行培训等。与之相反，对于有些事情，完全可以不去过问，你可以委托员工单独去做，让他们向你汇报一下结果即可。你不用考虑员工每天在如何完成他们的工作，而只需看看他们每天做了些什么。也就是说，对于工作中一些无关紧要或者一些细小的事情，你应该学会有效地忽略，让员工自己去处理和面对。
有效忽略就是让员工自己去完成他们的工作，而不要过多进行干涉，相信他们如果出现错误或者想作出工作改进之时，会主动与你联系，和你讨论问题的解决办法，请求得到你的支持。学会有效忽略还有一个好处就是，你可以早点回家，见到更多的家人，拥有更多的时间去锻炼，从而可以因此而放松，提高自己的工作效率。如果你试一试，就会发现，即使你对所发生的事情一无所知，你的部门也不会因为你的忽略而大乱或消失。事实上，如果没有你不时找员工去了解一些无用的信息，他们会一切正常，而且可能干得更好。
作为老板，应时刻注意那些重要的东西，对于一些小事或事情的细枝末节，不妨装糊涂忽略过去算了。
权威不等于纪律
作为领导，由于职务上的特殊性，在与员工接触时更容易出现“认死理儿”的毛病，而要避免这种毛病，最关键的一点就是要尊重对方。
然而，由于传统势力和习惯的影响，加上做领导的现实权力和工作方便，往往使得领导更难做到对员工具有应有的尊重，而极易流入“你应该服从我，你不该当面反驳我”这个思想圈子。这样不但无法正确对待自己，更不能正确对待员工，一头扎进认死理的死胡同里。
的确，在目前的社会管理体制中，员工在一般情况下应对领导给予必要的尊敬。但这并不意味着上下级之间必然存在着什么人格上的不平等。要知道，在很多情况下，员工对领导的尊敬乃是领导对员工尊重的回报。如果作为一位领导，只想到自己应当具有权威，不管说什么、干什么都应当得到无条件的同意和支持，那他就快把自己变成众矢之的了。
一个人当了“官”之后，如果能够在态度上和待人接物上不把这个官当做官去做，那么他将会收到意想不到的效果。
一名领导，在与自己的员工接触时若想避免“认死理儿”，最好的办法就是忘掉自己是领导。这样思想就会得到解放，获得活力，从而具有倾听别人意见、判定自己是非的能力。
领导一般应当具有较强的工作能力，以及丰富的生活经验和较高的涵养。但是，同样也要认识到，不管是什么人，都不会是“一通百通”的万能博士。“智者千虑，必有一失”，一个经验丰富的人与十个经验不太丰富的人比较，在一些个别的、专门的问题上，总会碰到比自己更强的人，这是情理中的事，一旦在员工面前露出自己的不足与误判，不必面红耳赤、心跳不安、更不可为了保住自己的脸面与“官箴”去借助自己的地位坚持己见，强人所难。然而，这却又是说来容易做来难的事情，很多十分英明能干的领导者都不一定总能做到这一点。
领导不要成为暴君
作为领导，大多有一定的才华，但有才华的领导要注意谦虚待人，不可恃才自傲，听不进意见。例如，古代暴君商纣的天赋高，据说他“资辩捷疾，闻见甚敏。才力过人，手格禽兽”。真是既有口才，又很灵活，而且勇力过人，按说应当是块好材料。只可惜好材料没派好用场，结果是“知足以拒谏，言足以饰非”，以为天下皆出己之下，变成一个自以为是的暴君。
商纣有一次去攻打一个叫苏氏的部落，苏氏惹不起他，就送给他一个美女，叫妲己。暴虐的君王多是好色之徒，纣的表现更是有过之而无不及。他为妲己造鹿台，增加赋税，横征暴敛，把搜刮的钱全藏到鹿台来供他们挥霍。另外，“以酒为池，悬肉为林，男女裸（体）相逐于其间，为长夜之饮”。他们自然是酒足肉饱，可老百姓不答应了，不过纣王也有他的办法——“重为刑辟”，即谁反抗就整死谁！他造大熨斗，用火烧红，让反对和劝谏他的人举着它，直到把手烧烂。还造一根铜柱，表面涂上油脂，放在炭火上烧热，硬逼着他看不顺眼的人在柱子上爬，还给它起个名字叫“炮烙”。他以为以自己的小聪明和大权力，是不会有人敢来反对他了。谁知老百姓偏偏不听那一套，最终得到一个悲惨的下场。
值得注意的是，一个人当了领导，一般而言，相对于自己的员工总该具有较多的经验、较强的能力、较深的学问。但是，这只是从理论上这样推论。事实上，由于世事的纷繁、机遇的难以琢磨，具体到某一位领导或者就是我们自己，却未必人人具备上述优势。换句话说，即使真的具备这种优势，也只是在大的方面平均而言，而不可能在诸多具体事务上总是包罗万象的百科全书。古人云：“三人行，必有我师焉”，不承认这一点是不现实的，自然也是行不通的。
不要设置更多的上司
有位朋友苦笑地抱怨说，他是单位的最底层，因为在他的这个单位里，总共有七个人，其中一个正经理，两个副经理，二个小组长，一个副组长，他是唯一的一个兵。他不知道自己该听谁的。这种情况其实很多见，许多集体中划分了太多的领导层，中间级主管太多并太自大，中间级主管已成为了阻挠职员发挥创造力的障碍。由于划分太多管理阶层，使中间级主管扮演了阻挠者，使员工工作效率降低，引发口角，并干扰了人们发挥创意的能力。
太多管理阶层的公司，每个主管上面还有主管，他们的意见往往互相矛盾、彼此妨碍。于是职工成了夹心饼干，要应付四面八方的指令，并卷入他们的权力斗争。管理者大部分时间都浪费在这些不必要的冲突和没有生产力的管理关系中，员工很难有效率地工作。
例如有的员工抱怨：“我们有三个阶层的主管，最上层主管坐在他的办公室里管理中间级主管；中间级主管也坐在办公室里，偶尔才走出办公室；我的顶头上司是最底层主管，他总是被另外两个主管左右着。”
又如一个员工说：“我的老板是公司的销售天才，也是股东之一。他最大的长处是销售，管理则交给特别助理负责。她就像是他的左右手，是第二位发号施令的人物。我应该为他们两人工作。但她的防卫心很强、自以为是，很令人讨厌。我们必须和她共事，而她应该负起销售团队和销售大才（老板）之间的沟通责任。但同事之间有许多派系，每个人都在发展自己的地盘及自己和那位销售天才（老板）的良好关系，这使得情况变得很复杂。我也为自己创造了一个小天地，所以可以用自己的方式工作。”
“我的管理者指派一个中间人直接和我交涉，但是她又什么事都要管，结果最后还是她自己和我交涉。中间级主管决定去做某件事之后，管理者加进他的意见后又全盘推翻。我夹在中间，必须去应付他们两个，这让我觉得挫折。”
再如：“我刚开始在这里工作时，主管十分关照我，交给我一大堆任务以及她希望我负责的策略范畴。头五个月，我在她的部门做得很好。之后，我的主管找了一个副手，这使情况变得糟透了。我本来已经和主管建立了良好关系，但自从这个新的副主管来了之后，我和主管的沟通及联系被严重破坏，直到有一次，副主管去参加原本应由我出席的会议，而我则被排除在外。我只好决定换到另一个部门去工作。”
在公司里，多余的主管是不需要的，不管是临时的还是长久的，多一层管理就会多一层麻烦，公司只有尽量减少层层管理，才有可能提高效率。
轻松管理的三个技巧
领导者终日忙得不可开交，甚至感到顾此失彼、疲于应付的时候，最好审视一下自己的管理手段和方法是否正确，是否需要进行一些必要的调整。
要想轻松地管理企业，下面这几项是应该遵循的。
（1）要分级管理而不要越级插手问事
企业发展到一定规模后要进行必要的分级管理。主要领导不要“一竿子插到底”，那是“出力不讨好”的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的事，就让所属的部门自己去处理和解决。这样企业领导者才能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转，而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和责任感，还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。
（2）多想、多看、少说、少干
这是高明的企业领导者必须掌握的原则。千万不要大事小事都事必躬亲，许多时候，你只有站在一旁观看才能真正做到“旁观者清”，才能更公正、更有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的、哪些事情是需要改进的。即使你比你的下属干得还要好，也不要事事亲自去干。一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不仅不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，反而说明他“将寡兵弱”，可能离失败为期不远了。企业经营就像是一台戏，如果是企业领导者在台上又唱又跳，而员工则坐在台下观看，还可以指手画脚地挑毛病，这样的情景就有点“本末倒置”了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当教练员少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台演出的演员。
（3）大事聪明，小事糊涂
作为一个企业领导者，首先要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，切不可等闲视之，不过大事往往不是每天都发生的。而对于那些鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决，不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔。但是，也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大。
