预算管理作为价值管理的一部分，它涉及企业实现战略所需要的一切资源的调配，是价值管理的重要组成部分，预算管理与价值管理之间存在着密切的联系。
一、预算管理是实现价值管理的关键路径之一
预算管理是一种计划和控制系统，预算编制属于计划，预算执行（实现预算）属于控制。无论是传统的预算管理还是全面预算，甚至改进的预算方法，如弹性预算、零基预算等，都成为实施战略和实现价值管理的重要工具。预算管理本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践。
公司价值是当期营运价值（COV）和未来成长价值（FGV）之和。当期运营价值是指公司现有业务净值与公司资本净值之和，即市场认为公司当期表现可永续不变、且不考虑公司发展潜力的情况下的公司价值；对于一家有活力、成长性的公司而言，在估算时点以后，公司新业务将仍然会给公司价值创造增量，将评估时点后的EVA预期增加的现值称之为公司的“未来成长价值”。预算管理通过规划企业的未来发展，增加了企业的“未来增长价值”，同时也带来了当期营运价值的递增。
二、预算是企业价值增值得以实现的保障
预算管理既是管理控制的主要手段又是战略实施的必要工具，因此致力于提高管理效率和增加战略导向的预算管理必然会增加企业价值。
（一）企业价值增值是价值管理的目标之一
价值管理的目标就是要实现企业价值的不断增值，而预算管理通过对未来资源的合理调配无疑有助于企业价值的增长。
1.未雨绸缪，事先安排，总是胜过仓促应对，临时抱佛脚；
2.洞察先机，预测未来，通过预算管理循环，提升管理者把握未来的能力；
3.预先安排调度资源，试算平衡，落实管理目标创造条件；
4.形成规矩，形成习惯，既规范对人财物的管理，又取信于有关各方。
（二）企业价值增值要求预算发挥更直接、更广泛的作用
预算在企业价值增值过程中还可以发挥以下几方面的作用：
1.促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力；
2.明确工作目标，激发工作积极性；
3.使企业管理方式由直接管理转向间接管理；
4.使各部门的经济活动协调一致；
5.使企业管理中的控制工作进一步强化；
6.合理评价各级各部门的工作绩效，从而促进企业价值增值。
三、预算是优化部门和个人行为的工具
建立预算体系，优化部门和个人行为，挖掘人力资源潜力，从而提高企业价值。
案例4-2
三星创业的资源分配
三星公司的营销团队每年都要开预算会议，在地区之间分配第二年的营销费用。营销费用多，销售业绩自然就能上去，而销售业绩和提成、收益等是挂钩的，所以各地区都特别重视营销费用的分配，历年的分配会议都像打仗一样。
新的CFO上任后，马上就面临着这个问题。以前在费用的分配上有一些潜规则，就是资历老的地区首席代表可以比较多地获得费用，因为他们在公司时间长，是元老级、创业级的，所以他们能够争取到很多资源。而在发展中国家，这些新兴市场需要更多的资源支持，反而得到很少。面对这种不平衡的现状，新的CFO采用了以下方法分配营销费用：
1.建立统一的评价基础。他设定了市场发展程度、市场成熟度、人员分配、历年投入情况、投入和收入的比等几个指标。
2.他开始收集信息，把信息作为分配的依据。比如在日本市场他们投入很多，但产出一直很小，他就决定把这个费用挪到中国市场，但是这样，日本地区的首席代表肯定不高兴。
3.CFO制定规则：第一降低这些被缩减了营销费用的地区的效益指标，这样个人或者团队的收入不会受到太大影响；第二设立地区首席代表的交换制度，就是今年在中国，明年可能调到日本，这样大家都有同等机会面对新兴市场。
这是CFO站在业务前端的典型案例。从中可以看出，CFO的作用不仅仅是后台的反映或监督，而是在决策之前就定规矩、做标准，保证营销费用得到合理的分配和使用，也以此引导了业务的发展。
